"Was nicht gemessen wird, lässt sich nicht managen!"

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1 Skript Balanced Scorecard Controlling IW "Was nicht gemessen wird, lässt sich nicht managen!" Die BSC geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der HarvardUniversität zurück. Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder (z.b. Mitarbeiter, Lieferanten) berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt und daraus mit Key Performance Indikatoren (KPI) 1) ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Viele Unternehmen arbeiten entweder überhaupt nicht mit Kennzahlen oder nur mit Finanzindikatoren wie Umsatz, Gewinn, Rendite. Diese geben keine direkte Auskunft darüber, wie die betrieblichen Prozesse beherrscht werden, wie die Kunden das Unternehmen sehen oder wie engagiert die Mitarbeiter sind. Diese Faktoren beeinflussen aber maßgeblich die finanzielle Situation eines Unternehmens. In vielen Fällen sind die Kennzahlen auch nur "Spätindikatoren", die die Ergebnisse von Entscheidungen erst mit langer zeitlicher Verzögerung abbilden. Beispielsweise spiegelt sich die Kunden(un)zufriedenheit erst nach einiger Zeit in der Gewinnentwicklung wieder. Die BSC lenkt das Augenmerk verstärkt auf "Frühindikatoren". Balanced Scorecard (ausbalanciertes Kennzahlensystem) ist eine ManagementMethode, mit der ein Unternehmen mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv geführt werden kann. Ziel der BSC ist es, der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern einen ständigen Überblick über den Kurs des Unternehmens und der einzelnen Verantwortungsbereiche zu geben. Mit der Balanced Scorecard können die Strategien im Unternehmen bekannt gemacht und leichter umgesetzt werden. Die Mitarbeiter sollen sich mit ihrer Hilfe voller Motivation für den Erfolg des Unternehmens engagieren. Voraussetzung für die Balanced Scorecard ist, dass sie in den strategischen Planungsprozess integriert wird. Die strategische Planung muss der BSC vorausgehen. 1. Einbettung in die strategische Unternehmensplanung Es ist nicht sinnvoll, mit großem Aufwand Daten zu sammeln und Kennzahlen zu ermitteln, wenn nicht klar ist wofür! Deshalb ist es notwendig, dass die Kennzahlen der Balanced Scorecard eingebettet und abgeleitet sind aus der strategischen Unternehmensplanung. 1) Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre Kennzahlen, anhand derer man den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation messen und/oder ermitteln kann. Seite 1 von 10

2 In kleineren Unternehmen kann dies nur auf Unternehmensebene erfolgen. Größere Unternehmen können auch für einzelne Geschäftsbereiche oder Abteilungen Strategien und eine Balanced Scorecard entwickeln. Als Elemente der strategischen Planung sind dabei wichtig: Mission, Vision und Strategie Mission: Sie beschreibt in wenigen Worten, was das Unternehmen darstellen will oder wie das Unternehmen von anderen gesehen werden soll. Mission und Vision für unser Unternehmen Kunden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Mission Vision Anteilseigner Vision: Sie beschreibt in wenigen Worten, was das Unternehmen in den nächsten drei bis zehn Jahren erreichen wollen. Strategie: Sie fasst die Wege zusammen, die das Unternehmen zur Erreichung der Vision gehen muss. Empfehlung: Entwicklung der Strategien als Bausteine. Was sind Ihre wichtigsten strategischen Bausteine (Ziele)? Vision und Strategien des Unternehmens Unsere Vision Strategiebaustein 3 Strategiebaustein 1 Strategiebaustein 4 Strategiebaustein 2 Hilfreich zur Erfassung der strategischen Bausteine (Ziele) = Arbeitsblatt: Strategien und Kennzahlen Seite 2 von 10

3 2. Ermittlung der Kennzahlen für die Perspektivbereiche der BSC Nachdem Strategien formuliert wurden, müssen diese transparent, konkret gemacht werden. Konkret werden Sie durch Kennzahlen. Dabei sind folgende Aspekte sehr wichtig: 1. Kennzahlen müssen definiert werden (allen Betroffenen im Unternehmen muss klar sein, was die Kennzahl bedeutet. Ihr Inhalt muss klar bestimmt sein. 2. Kennzahlen lassen sich danach unterscheiden, ob sie ein Frühindikator oder ein Spätindikator sind. 3. Es muss sich darauf verständigt werden, nach welcher Methode die Basisdaten erfasst werden, die zu einer Kennzahl werden sollen. Es können auch mehrere Basisdaten zu einer Kennzahl kombiniert werden. 4. Das aktuelle IST der Kennzahl muss erarbeitet und im Unternehmen muss über das SOLL der Kennzahl abgestimmt werden. 5. Für jede Kennzahl muss es genau einen Verantwortlichen im Unternehmen geben. 6. Es sollte ein für die Mitarbeiter akzeptables Verfahren entwickelt werden, wie die Leistungsvergütung der Verantwortlichen an die Entwicklung der Kennzahl gekoppelt werden soll. Wie kann also eine Anerkennung für den Mitarbeiter aussehen, wenn er die Kennzahl deutlich verbessert? Frühindikatoren: Sie sind auf den Beginn oder eine frühe Phase eines Prozesses ausgerichtet. Sie messen jene Vorgänge, die heute sicherstellen sollen, dass das Unternehmen in Zukunft (in z.b. fünf Jahren) jenen Gewinn oder Cashflow erreicht. Spätindikatoren: Sie werden am Ende eines Prozesses ermittelt und zeigen im Nachhinein auf, wie gut oder schlecht der Prozess ablief. Ob eine Kennzahl ein Früh oder ein Spätindikator ist, hängt davon ab, aus welcher zeitlichen Position ein Prozess betrachtet wird. Die Aussagen gelten also nur relativ. Trotzdem sollte eine Einstufung als Früh oder Spätindikator vorgenommen werden. Übersicht Balanced Scorecard Kundenperspektive Wie erfolgreich sind wir am Markt? Kennzahlen: Mitarbeiterperspektive Wie zielgerichtet setzen wir unsere Mitarbeiter ein? Kennzahlen: Strategie des Unternehmens Prozessperspektive Wie gut beherrschen wir unsere wichtigsten Prozesse? Kennzahlen: Finanzperspektive Wie zufrieden sind unsere Anteilseigner und Banken? Kennzahlen: Hinweis: 1. Eintragung der im Unternehmen bestehenden Kennzahlen in die vier Feldern der BSC 2. Ggf. Lücken deutlich machen 3. Eintragen der in Zukunft gewünschten Kennzahlen (die in den folgenden Abschnitten erarbeitet werden) 4. Die Abbildung soll helfen, im Unternehmen das Prinzip der Balanced Scorecard zu vermitteln. Seite 3 von 10

4 2.1 Kennzahlen für die Kundenperspektive Die Kennzahlen der Kundenperspektive sollen die Sicht des Kunden auf das Unternehmen beschreiben. Was nützen Höchstleistungen und hervorragende Prozesse, wenn diese vom Kunden nicht benötigt werden? Deshalb muss sich jedes Unternehmen an dieser Stelle in die Kunden versetzen, um dessen Anforderungen zu identifizieren. Arbeitsblatt: Kennzahlen Kundenperspektive Beispiele für Spätindikatoren in dieser Perspektive sind: Kundenzufriedenheit Kundentreue Weiterempfehlungsrate Neukundenakquisition Kundenrentabilität Marktanteil Beispiele für Frühindikatoren in dieser Perspektive sind Produkt und Serviceeigenschaften Kundenbeziehungen Image und Reputation Beispiele für mögliche Kennzahlen zu den genannten Indikatoren Umfrageergebnis allgemeine Kundenzufriedenheit Anteil Weiterempfehlungen Umsatzanteil Bestandskunden Anteil Kaufvolumen der Wiederkäufer Anteil der Neukundenumsätze Wachstum der Neukundenabschlüsse Durchschnittlicher Umsatz der Neukunden im ersten Jahr Anteil pünktlicher Lieferungen Anteil vollständiger Lieferungen Retourenquote Reparaturquote Serviceangebot ServiceVerfügbarkeit Verständlichkeit von Gebrauchsanweisungen Freundlichkeit der Mitarbeiter Wartezeit bei der Auftragsannahme Wachstum des Werbeetats Anzahl Artikel in der Fachpresse Anzahl Besucher bei Firmenveranstaltungen Anzahl gesponsorter Veranstaltungen Nächste Schritte: IST Ermittlung für die ausgewählten Kennzahlen (es reichen 2 4 Kennziffern) Ermittlung des SOLL für jede Kennzahl (muss anspruchsvoll und eine Herausforderung sein, aber es sollte auch realistisch sein) Abstimmung mit den betroffenen Mitarbeitern und KZVerantwortlichen zum SOLL und zur Frage: Wann ist das SOLL zu erreichen, wann wird es überprüft und ggf. neu festgelegt? Der Verantwortliche für die Kennzahl muss zunächst die Kennzahl ermitteln und in regelmäßigen Abständen berichten, ob das SOLL erfüllt wurde. Er muss Gründe für das Erreichen oder NichtErreichen nennen und erläutern. Seite 4 von 10

5 Im allgemeinen sollte der Verantwortliche auch die Mittel und Maßnahmen ergreifen können, die notwendig sind, um das SOLL zu erfüllen. Dies kann in seinen etablierten Aufgabenbereich fallen. Relevant sind für diese Perspektive meist der Marketing oder der Vertriebsleiter. Ggf. muss er mit anderen Mitarbeitern im Unternehmen zusammenarbeiten und einen Maßnahmenplan entwickeln. Dies kann zu notwendigen Veränderungen führen, die von den bisherigen Aufgaben nicht abgedeckt sind. ZF: Mit der erarbeiteten Tabelle (Arbeitsblatt) hat sich das Unternehmen eine ausführliche Arbeitsunterlage geschaffen. Damit kann es den Einsatz seiner Mitarbeiter im Hinblick auf eine Verbesserung der Kundenbeziehungen steuern. 2.2 Kennzahlen für Geschäftsprozesse Die Ermittlung der Kennzahlen für die Geschäftsprozessperspektive folgt dem gleichen Schema wie für die Kennzahlen der Kundenperspektive. Die Kennzahlen der Geschäftsprozessperspektive beschreiben die Güte der zentralen Prozesse im Unternehmen zur Erstellung einer Leistung. Nur wer seine Prozesse beherrscht, kann Leistungen schnell, in bester Qualität und zu akzeptablen Kosten erbringen. Folgende Prozesse sollen unterschieden werden: 1. Identifikation und Umsetzung von Kundenwünschen (Innovationsprozess) 2. Betriebliche Leistungserstellung (vom Einkauf über die Fertigung bis zum Absatz) 3. Kundendienstaktivitäten, wenn zu den Produkten zusätzliche Serviceaktivitäten angeboten werden 4. Kommunikation nach innen und außen (Informations und Kommunikationsprozesse) Nicht alle diese Prozesstypen müssen für jedes Unternehmen relevant sein. Arbeitsschritte: Auswahl und Aufzeichnung der für den Wettbewerb und Markt wichtigen Prozesse Erfassen der wichtigsten Erfolgsfaktoren zu jedem Prozess. Arbeitsblatt: Kennzahlen Geschäftsprozesse Beispiele für Kennzahlen in dieser Perspektive: Entwicklungszeit Anteil der Produkte, die weniger als 1 Jahr alt sind Durchlaufzeit, Bearbeitungszeiten, Rüstzeiten Anteil korrekter Zeichnungen Nacharbeitsquote Herstellkosten Beschaffungskosten Kosten der Zeichnungserstellung Anzahl neu identifizierter Kundenwünsche Umsetzungsgrad identifizierter Kundenwünsche Anteil Zeit für gemeinsames Engineering mit dem Kunden Time to Market (Dauer der Zeit von der Ideenfindung bis zur Auslieferung des ersten Produkts oder zur Marktreife) Relation von Bearbeitungs zu Durchlaufzeiten in der Produktion Anteil nachbetreuter Kunden Seite 5 von 10

6 Reaktionszeiten bei Anfragen und Beschwerden Dauer des Rechnungs und Inkassozeitraums Anzahl der in das Berichtswesen einbezogenen Kennzahlen Anzahl der Hierarchieebenen je 100 Mitarbeiter Anzahl der Tage, die ein Mitarbeiter in anderen Bereichen arbeitet Weitere Schritte und Beachtung wie Kundenperspektive! Relevanter Verantwortlicher für diese Perspektive ist meist der Produktionsleiter, der Entwicklungsleiter oder der Leiter Kundendienst. ZF: Mit dieser Tabelle (Arbeitsblatt) ist eine ausführliche Arbeitsunterlage vorhanden. Damit kann das Unternehmen den Einsatz der Mitarbeiter im Hinblick auf eine Verbesserung der wichtigsten Geschäftsprozesse steuern. 2.3 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive Gleiches Vorgehen wie für die Kennzahlen der Kundenperspektive. Die Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive schärfen den Blick auf die Fähigkeiten und das Potenzial der Mitarbeiter und auf die Nutzung der Informationstechnologie. Sie haben meist eine langfristige Bedeutung und sind gerade deshalb sehr wichtig. Arbeitsblatt: Kennzahlen Mitarbeiterperspektive Beispiele für Spätindikatoren für die Mitarbeiterperspektive sind: Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivität Beispiele für Frühindikatoren für die Mitarbeiterperspektive sind: Mitarbeiterfortbildung Verbesserungsvorschläge durch die Mitarbeiter Zielausrichtung und Zielerfüllung durch Ihre Mitarbeiter Teamfähigkeit informelle Infrastruktur (Informations und Kommunikationsflüsse) Beispiele für Kennzahlen zu den genannten Indikatoren: Durchschnittlicher Krankenstand Bereitschaft zu unbezahlten Überstunden Steigerung von Stellenbewerbungen aus dem Bekanntenkreis der Mitarbeiter Fluktuationsrate durchschnittliche Firmenzugehörigkeit in Jahren Kündigungsquote bei in den letzten 5 Jahren eingestellten Mitarbeitern Anteil der Mitarbeiter, die Mitgesellschafter sind Umsatzwachstum pro Mitarbeiter mitarbeiterbezogener Deckungsbeitrag Wachstum des Deckungsbeitrags Sprachkenntnisse des Vertriebs Rückgang der Reklamationen Anzahl der Verbesserungsvorschläge Umsetzung der Verbesserungsvorschläge Teilnehmerquote beim Betriebsausflug Anteil der MitarbeiterFahrzeuge mit Firmenaufkleber Seite 6 von 10

7 Anteil der in Ausschüssen engagierten Mitarbeiter Anteil der DVNutzungsStunden durch das Management Anteil nicht verwerteter Softwarelösungen Abrufbarkeit verfügbarer Auswertungen Schnelligkeit von Abschlussberichten Weitere Schritte und Beachtung wie Kundenperspektive! Relevant verantwortlich für diese Perspektive ist die Personalabteilung (aber auch alle Personalverantwortlichen, z.b. Abteilungsleiter) ZF: Mit dieser Tabelle (Arbeitsblatt) ist eine ausführliche Arbeitsunterlage vorhanden. Damit kann das Unternehmen die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter nutzen oder entwickelt diese gezielt weiter. 2.4 Kennzahlen für die Finanzperspektive Auch hier gleiches Vorgehen wir für die Kennzahlen der Kundenperspektive. Die Kennzahlen der Finanzperspektive drücken aus Sicht der Anteilseigner den Erfolg des Unternehmens aus. Im Unternehmensalltag wird oft eine Vielzahl finanzieller Kennzahlen verwendet. Für die Balanced Scorecard müssen aber jene mit strategischem Gewicht ausgewählt werden. Welche Faktoren sind aus der Perspektive der Anteilseigner wichtig. Wonach beurteilen diese den Erfolg Ihres Unternehmens vor allem? Arbeitsblatt: Kennzahlen Finanzperspektive Kennzahlen der Finanzperspektive beziehen sich meist auf die Indikatoren: Liquidität Rentabilität Stabilität Beispiele für Kennzahlen zu den genannten Indikatoren Ertrag Eigenkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Cashflow Umsatzwachstum Anteil neuer Produkte am Umsatz Deckungsbeitrag je produktiver Stunde Wertschöpfung je Stunde Cashflow je T Anlagevermögen Cashflow je T Gesamtkapital Relevant für die Finanzperspektive sind meist das Rechnungswesen oder das Controlling. ZF: Mit dieser Tabelle (Arbeitsblatt) ist eine ausführliche Arbeitsunterlage vorhanden. Damit kann der finanzielle Erfolg de Unternehmens und das Bild, das gegenüber Anteilseignern abgegeben wird, gesteuert werden. Seite 7 von 10

8 2.5 Kennzahlen für weitere Perspektiven Die klassische BSC konzentriert sich auf die genannten Kunden, Prozess, Mitarbeiter und Finanzperspektive. Dennoch können für ein Unternehmen im Einzelfall auch andere Perspektiven sehr wichtig sein. Auch hier kann im Prinzip das gleiche Vorgehen wir für die Kennzahlen der Kundenperspektive gewählt werden. Die Kennzahlen für weitere Perspektiven ergeben sich aus der strategischen Zielsetzung des Unternehmens. Im Einzelfall können z.b. weitere Akteure im Unternehmensumfeld einen maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmen und seine Entwicklung haben (Wettbewerber, Lieferanten, Versicherer etc.). Arbeitsblatt: Kennzahlen weitere Perspektiven Beispiele für mögliche Perspektiven: Lieferantenperspektive Kreditgeberperspektive Versicherungsperspektive Forschungsperspektive öffentliche Perspektive (Gesellschaft, Interessengruppen) Beispiele für Kennzahlen zu den genannten Perspektiven DVIntegration mit Zulieferern Anzahl der Kontakte der Filialleiter zur örtlichen Bank Anzahl der Kontakte zu Bürgermeistern Anzahl der Anfragen aus der Öffentlichkeit oder privaten Organisationen Relevant für die hier genannten Perspektiven sind der Einkauf, das Marketing oder die Stelle für Öffentlichkeitsarbeit. ZF: Mit dieser Tabelle (Arbeitsblatt) ist eine ausführliche Arbeitsunterlage vorhanden. Damit wird das Ansehen des Unternehmens bei wichtigen Akteuren im Unternehmensumfeldgesteuert. Diese können möglicherweise gezielt für die Interessen des Unternehmens eingesetzt werden. 3. Umsetzung und Betrieb der Balanced Scorecard Zur Umsetzung der BSC müssen alle Mitarbeiter eingebunden sein, die über das Werkzeug Balanced Scorecard zum Erfolg des Unternehmens beitragen sollen. Erläuterung der wichtigsten Schritte zur Umsetzung: Die Balanced Scorecard ist ein Baustein der strategischen Unternehmensplanung. Es ist wichtig, dass vor dem Start zur Einführung die Mission, Vision und die strategische Stoßrichtung klar sind. Die Entwicklung und Einführung der Balanced Scorecard ist Team und Projektarbeit daher einbeziehen: Unternehmensleitung, Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung, Produktion, Personalabteilung, Rechnungswesen und Controlling. Seite 8 von 10

9 Durchführung eines Eröffnungsworkshops mit den wichtigsten Mitarbeitern: Ziel des Workshops soll sein: Ein klares Kennzahlensystem zur strategischen Steuerung des Unternehmens entwickeln. Wie kann dazu das Werkzeug Balanced Scorecard genutzt werden? Arbeitsblatt: Einführung Balanced Scorecard Regieplan In diesem Startworkshop sollte entschieden werden, ob eine Balanced Scorecard entwickelt werden soll. Es ist entscheidend, dass alle maßgeblichen Personen die Entscheidung unterstützen. Wichtig ist, dass mit diesen Schritten ein gegenseitiges Vertrauen entwickelt wird. Die Kennzahlen sollen nicht dazu dienen, Fehler und Mängel einzelner Mitarbeiter aufzudecken und auszunutzen! Es geht um die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens! Im nächsten Schritt geht es um die Identifikation und Beschreibung der einzelnen Kennzahlen. Grundlage dafür sind die Tabellen zur Kunden, Prozess, Mitarbeiter, und Finanzperspektive. Jede Kennzahl muss individuell definiert werden. Es müssen ausreichend viele Frühindikatoren mit aufgenommen werden. Danach müssen die SOLLZahlen (anspruchsvoll und realistisch) und die Kennzahlen Verantwortlichen festgelegt werden. SOLLZahlen können z.b. auch durch einen betrieblichen Leistungsvergleich (Benchmarking) ermittelt werden. Zur Darstellung der Kennzahlen und ihrer Bedeutung ist eine Übersicht über Ursache/WirkungsBeziehungen der Kennzahlen hilfreich. Sie macht deutlich, welchen Einfluss Früh und Spätindikatoren haben. Frühindikatoren geben viele und intensive Impulse an andere Kennzahlen ab. Spätindikatoren nehmen eher auf, als dass sie Wirkungen auf andere ausüben. Beispiel eines UrsacheWirkungsModells aus der Praxis eines Unternehmens: UrsacheWirkungsModell der anonanährmittel GmbH Finanzen Stetige Umsatzsteigerung Steigerung EBITA bis Ende 2008 auf 12 % Ratingwert stabilisieren Kunden Wachstum ins benachb. Ausland Kundenbindung Image pflegen Neukundenanteil steigern Prozesse Reklamationen Effizienzsteigerung F&E Effizienzsteigerung Vertrieb Effizienzsteigerung Produktion Potenziale Mitareiterqualität Mitarbeiterzufriedenheit Führungsqualität Seite 9 von 10

10 Genauso wichtig wie die Festlegung von SOLLKennzahlen ist die Auswertung der IST Kennzahlen. Es sollten alle Möglichkeiten genutzt werden, um die Kennzahlen der Balanced Scorecard im Unternehmen ins Spiel zu bringen. Anlässe sind strategische Planungsworkshops, Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern etc. In jedem Fall sollten regelmäßig Auswertungsworkshops durchgeführt werden, um Maßnahmen zu planen, wenn die angestrebten Ziele noch nicht erreicht sind oder um sich neue Ziele zu setzen. Alle KennzahlenVerantwortlichen sollten den Stand ihrer Kennzahlen darstellen und erläutern. Sie begründen, warum die Ziele erreicht wurden oder warum nicht. Sie machen Vorschläge, was getan werden kann, um in Zukunft noch erfolgreicher zu sein. Arbeitsblatt Auswertung Balanced Scorecard Regieplan Ergebnis des Workshops sollte sein, ob die weitere Umsetzung der Balanced Scorecard so durchgeführt werden soll, wie es geplant war. Sind die Kennzahlen verabschiedet? Sind IST und SOLL gemessen bzw. für den weiteren Fortgang festgelegt? Sind die Verantwortlichen bestimmt bzw. eindeutig festgelegt? Es müssen Maßnahmenpläne entwickelt werden, die aufzeigen, wie das SOLL erreicht werden kann. Ggf. müssen notwendige Ressourcen (Budgets) festgelegt werden, die die Mitarbeiter zur Zielerreichung benötigen. Die Balanced Scorecard sollte zu einem regelmäßig genutzten Arbeitsinstrument des Management werden. Regelmäßig zum Beispiel einmal jährlich sollte überprüft werden, ob die Grundlagen für die Balanced Scorecard noch stimmen (Vision, Mission, Strategie). Es ist die Relevanz der Kennzahlen, die Datenerhebung, die Zuordnung von Verantwortlichen zu prüfen. Die Balanced Scorecard ist nichts Endgültiges! Seite 10 von 10