Organisationen ein sehr ausführlicher Anmerkungsapparat

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Organisationen ein sehr ausführlicher Anmerkungsapparat"

Transkript

1 Stefan Kühl Organisationen ein sehr ausführlicher Anmerkungsapparat Anmerkungen zu Stefan Kühl (2011): Organisationen eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: VS Verlag. (zitieren als Organisationen ein sehr ausführlicher Anmerkungsapparat. Wiesbaden: ) Mit diesem ausführlichen Anmerkungsapparat sollen mehrere Ziele erreicht werden: Es werden Differenzierungen vorgenommen, die hätte man sie im Buch dargelegt die Leser vom roten Faden der Argumentation abgelenkt hätten. Es werden alternative Beschreibungen anderer Theorien vorgestellt und Hinweise auf die Interpretationen eines Sachverhaltes durch unterschiedliche Theorien gegeben. Der Anmerkungsapparat ermöglicht es ferner, Richtungen zu identifizieren, in die die organisationswissenschaftliche Forschung weiter vertieft werden soll. Ferner ist er auch die Ablagefläche für zusätzliche Beispiele zu einzelnen Thesen, die für jene Leser interessant sein können, die über einen bestimmten Organisationstypus wie Verwaltung, Krankenhaus oder Schule arbeiten und sich dafür interessieren, wie sich ein Gedanke in diesem Organisationstypus darstellen könnte. Last but not least dient dieser ausführliche Anmerkungsapparat als Arbeitsgrundlage für ein auf fünf Jahre angelegtes Buchprojekt Organisationen eine sehr lange Einführung, mit dem der Anspruch verbunden ist, sowohl alle zentralen Aspekte von Organisationen einzufangen als auch die Theoriekontroversen in der Organisationsforschung ausführlich darzustellen. Die Literaturhinweise sind im Buch selbst eher knapp gehalten. Zitate werden dort grundsätzlich immer dann angebracht, wenn sich ein Gedanke, eine Idee oder eine Formulierung eindeutig auf einen Urheber oder eine Urheberin zurückführen lässt. Zusätzlich wird im Buch noch auf deutschsprachige Literatur hingewiesen, über die sich die Leser vertiefend mit einem Aspekt auseinandersetzen können. Über diese knapp gehaltenen Literaturhinweise hinaus werden in diesem sehr ausführlichen Anmerkungsapparat zusätzliche Referenzen angeführt, es wird auf Literatur zu kontrastierenden Positionen hingewiesen, und meine eigenen Fundwege werden offengelegt. 1

2 1. Organisationen Was ist das eigentlich? an bestimmte Regeln hält (S. 10) Das bewährte auch von Dreeben verwendete Schema, mit dem der Unterschied zwischen Schulen und Familien in der Organisationsforschung deutlich gemacht wird, sind die fünf pattern variables (Grundmuster) des US-amerikanischen Soziologen Talcott Parsons. Familien sind wenigstens tendenziell gekennzeichnet durch Affektivität (gefühlsbetonten Umgang) der Familienmitglieder, durch Diffusität der Rollen (in Familien sind Personen über alle Rollen rechenschaftspflichtig), durch Partikularismus (man fühlt sich den Familienmitgliedern als Familienmitglied verpflichtet), durch Gemeinschaftsorientierung und durch Zuschreibungen (man wird qua Geburt als Familienmitglied geliebt). Dagegen stehen bei Organisationen wie Schulen die affektive Neutralität (gefühlsmäßige Neutralität), die Spezifität der Rollen (Schüler interessieren nur in ihrer Rolle als Schüler), der Universalismus (für alle gelten die gleichen Normen), die Selbstorientierung (Schüler dürfen auch ausschließlich an ihrem eigenen Fortkommen interessiert sein) und Leistungen (statt Anerkennung qua Geburt geht es um Anerkennung aufgrund von Leistungen) im Vordergrund (vgl. grundlegend Parsons 1968; siehe auch weitere Differenzierungen in Parsons 1960b). Entsorgung über ein Beerdigungsinstitut (S. 11) Der Ausdruck von der Wiege bis zur Bahre ist in der Organisationsforschung weit verbreitet (vgl. nur für die deutschsprachigen Einführungen und auch hier nur beispielsweise Türk 1996: 1 f.; Türk / Lemke / Bruch 2002: 9; Preisendörfer 2005: 16; Simon 2007: 7 oder Oelsnitz 2009: 94). Mir war es nicht möglich, zu rekonstruieren, durch wen diese Formulierung vermutlich in der zweiten Hälfte des zwanzigstens Jahrhunderts zuerst eingeführt wurde; eine genaue Rekonstruktion ihrer Entstehung und Entwicklung wäre für die Ideengeschichte der Organisation interessant. Im Gegensatz zu ihrer üblichen, eher metaphorischen Verwendung zur Herausstellung der Allgegenwart von Organisationen zeige ich hier konkret auf, welche unterschiedlichen Rollen Organisationen in der Phase zwischen Wiege und Bahre spielen. als exkludiert gelten (S. 12) Organisationsferne als Ausdruck von Exklusion Man kann diesen Gedanken auch mit einer durch Marx-Lektüren inspirierten Organisationstheorie ausdrücken. Alle in der Gesellschaft depravierten, deklassierten und unterprivilegierten Menschen gehören keiner Organisation an (vgl. Türk 1995: 156). Türk relativiert diesen interessanten Gedanken aber leider sofort wieder, weil er gleichrangig mit dem Ausschluss aus Organisationen auch eine Positionierung auf den unteren Rängen von Organisationen als Merkmal von Deklassierung zulässt. Dabei ist gerade bei einer Lektüre der Werke von Karl Marx und Friedrich Engels interessant, dass diese sehr genau zwischen dem Proletariat (in Organisationen auf den unteren Rängen angesiedelte Personen) und dem etwa aus Bettlern, Lumpensammlern, Vagabunden, Glücksspielern und Gauklern bestehenden Lumpenproletariat (keine Organisationsangehörigkeit) unterscheiden (vgl. Marx 1960: 160 f., der in seiner Betrachtung zur Machtübernahme Louis-Napoléon Bonapartes 1848 in Frankreich weiterhin noch zerrüttete Lebeherren, entlassene Soldaten, entlassene Zuchthaussträflinge, entlaufene Galeerensklaven, Gauner, Taschendiebe, Zuhälter, 2

3 Bordellhalter, Lastträger, Orgeldreher, Lumpensammler, Scherenschleifer, Kesselflicker und Literaten zum Lumpenproletariat zählte). 1.1.Organisationen eine erste Annäherung wieder neu organisieren müsse. (S. 13) Diese breite Bestimmung von Organisieren lässt sich auch in einigen neueren Strängen der Organisationsforschung beobachten, die letztlich alle organisatorischen Phänomene in einer Theorie kollektiven Handelns auflösen. Am prominentesten ist der Versuch von Karl Weick (1985) mit Prozess des Organisierens, die Phänomene zweckgerichteten Handelns in ganz unterschiedlichen Kontexten einzufangen. Ebenfalls Erhard Friedbergs (1992) Versuch, die Dichotomie zwischen Organisation und kollektivem Handeln aufzulösen, kann so verstanden werden. Aber auch James Coleman (1990) und andere Vertreter der Rational- Choice-Theorie könnten so gelesen werden. Die breite Verwendung der Begriffe Organisation und Organisieren ist darauf zurückzuführen, dass Gesellschaft und Organisation in der Sprachverwendung des achtzehnten und neunzehnten Jahrhunderts nicht differenziert wurden, sondern identisch verwendet wurden. Vgl. für einen ersten Ansatz einer Semantikanalyse Luhmann 1969a: 388; Türk / Lemke / Bruch 2002: 93 ff.; Kieserling 2005: 51 ff. Ausdruck von Organisation zu sein (S. 13) Siehe für ein solches Verständnis nur beispielhaft Hauschildt 1987: 4. um etwas zu erreichen (S. 13) In vielen Lehrbüchern zur Organisationssoziologie wird meines Erachtens fälschlicherweise dieser sehr breite Begriff von Organisationen verwendet so, als wenn es seit dem späten neunzehnten Jahrhundert keine sozialstrukturell nachgewiesene und semantisch ausgearbeitete Unterscheidung von Gesellschaft und Organisation gegeben habe. So wird beispielsweise Organisation von Allmendinger und Hinz (2002: 10) als ein kollektives oder korporatives System definiert, das vor allem Koordinations- und Kooperationsprobleme lösen soll und das dazu dient, dass als arbeitsteilig gegliederte Zusammenschlüsse von Akteuren ihre Ressourcen zusammenlegen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Bei dieser ahistorischen Bestimmung von Organisationen können sowohl die Mammut jagenden Stämme als auch die sich gegen die Römer verteidigenden gallischen Dörfer und auch die Nato als Organisationen verstanden werden. Bücher, Sammelbände und Organisationen diese Begriffe könnten dann letztlich alles umfassen, was in der Gesellschaft in irgendeiner Form strukturiert oder geregelt ist, und der Begriff der Organisation verlöre an Kontur (siehe Türk 2008: 337 ff. für eine Kritik dieser aus der Institutionenökonomie stammenden Versuche zur Definition von Organisationen). Plädoyer für einen engen Begriff von Organisation oder auch dem Nationalstaat unterscheiden lässt (S. 14) Insofern sind alle Theorien, die sich mit der Spezifik von Organisationen auseinandersetzen, gewollt oder ungewollt auch immer Systemtheorien, ganz unabhängig davon, ob sie sich eher als Akteurs- oder als Kommunikationstheorie verstehen oder ob sie sich ihren Lesern als Theorie rational handelnder Akteure oder als Institutionentheorie präsentieren. Die Stärke 3

4 einer so breit gefassten Systemtheorie ist man verzeihe die tautologische Formulierung, dass sie die unterschiedlichen Logiken in verschiedenartigen sozialen Systemen begreifbar macht und für ihre Analysen nutzen kann. Face-to-Face-Interaktionen sind eben etwas anderes als Organisationen. Familien funktionieren anders als soziale Bewegungen. Die einzelnen Funktionssysteme wie Recht, Religion oder Politik haben ihre eigenen spezifischen Logiken und Programme. In der Systemtheorie im engeren Sinne also besonders der soziologischen Theorie im Anschluss an Niklas Luhmann werden bei der Behandlung moderner Gesellschaften jedoch fast immer nur zwei Differenzierungsformen behandelt die funktionale Differenzierung zwischen unterschiedlichen gesellschaftlichen Feldern wie Wirtschaft, Politik, Recht, Wissenschaft oder Massenmedien und die Ebenendifferenzierung zwischen Interaktionen, Organisationen und Gesellschaft. Übersehen wird jedoch dabei, dass auf der Ebene zwischen Interaktionen und Gesellschaft die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Gruppen, Netzwerken, Bewegungen, Gemeinden oder Schichten systematisch zu analysiert werden können. Statt zweierlei Differenzierung (Tyrell 2008) lassen sich meines Erachtens jedoch dreierlei Differenzierungen identifizieren. Auf der Ebene zwischen Interaktionen und Gesellschaft haben sich nicht nur Organisationen ausdifferenziert, sondern auch andere soziale Zusammenhänge wie Gruppen, Netzwerke, Familien, Bewegungen oder Schichten. Auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen diesen sozialen Systemen kann im Rahmen des Buches leider immer nur sporadisch integriert in die einzelnen Kapitel eingegangen werden. Es sei jedoch auf eine erste Ausarbeitung verwiesen, in der in einer für Praktiker bestimmten Fassung gezeigt wird, welchen analytischen Ertrag die systematische Fokussierung dieser dritten Differenzierungsform bringt (Kühl 2011b). Die Entstehung von Organisationen in der modernen Gesellschaft im weiten Sinne zu tun (S. 15) Es müsste noch näher untersucht werden, ob die Armeen mancher vormoderner Reiche, z. B. die römischen Legionen, schon als Organisationen bezeichnet werden können. Sie verfügten über Regeln zum Ein- und Austritt, über Bezahlung und über Pensionsansprüche. Militärhistorische Arbeiten sind deswegen besonders interessant, weil sich dort die Ausbildung von Organisationen schon sehr früh beobachten lässt. Arbeitskraft gegen eine Vergütung anboten (S. 15) Siehe dazu nur beispielsweise Aspers / Beckert 2008: 229. in die Organisation integriert waren (S. 15) Dass es immer auch die entgegengesetzte Tendenz gegeben hat nämlich den Versuch, Mitarbeiter komplett zu inkludieren, soll damit nicht bestritten werden. Siehe z. B. für die Etablierung weitgehender Fabrikregime in Westeuropa im 19. Jahrhundert Treiber / Steinert 1980: 23 ff., für die Konzepte der japanischen Betriebsclans im 20. Jahrhundert Deutschmann 1987: 133 ff. und für die Ideologie von risikokapitalfinanzierten Start-ups in diesem Jahrhundert Kühl 2003a: 132 ff. als Erwachsene frei bekennen konnten (S. 16) 4

5 Siehe zur Täuferbewegung Benrath 1998: 611 ff. Den Hinweis auf die Bedeutung der Täuferbewegung für die Ausbildung von Organisationen verdanke ich Türk (1989: 474). verschiedene Arbeitstätigkeiten aufzunehmen (S. 16) Siehe für Deutschland z. B. die zeitgenössische Einschätzung von Rau sich entwickelnden Arbeitsmärkten anzubieten (S. 16) Karl Marx spricht dabei von der Entstehung einer doppelten Freiheit der Lohnarbeiter. Auf der einen Seite erlangt der Arbeiter im Kapitalismus die volle Freiheit über sein Arbeitsvermögen und kann als alleiniger Besitzer seiner Arbeitskraft frei über diese verfügen. Auf der anderen Seite ist der Arbeitnehmer aber auch frei von allen zur Produktion nötigen Mitteln und damit gezwungen, den Kapitalbesitzern seine Arbeitskraft zu verkaufen (vgl. Marx 1962: 183). Die Wahl, die ihm bleibt, besteht lediglich darin, entscheiden zu können, wem er seine Arbeitskraft verkauft. als Mitglied anzuschließen (S. 16) Siehe den guten Überblick bei Hardtwig Mitgliedschaft, Zwecke, Hierarchien... Gesellschaft deutlich zu machen (S. 17) Letztlich stecken hinter dem Dreierschema jeweils Sonderformen der drei von Luhmann bereits in den 1960er Jahren identifizierten Typen von Entscheidungsprämissen: Programme (mit der Sonderform Zweckprogrammierung), Kommunikationswege (mit der Sonderform Hierarchie) und Personal (als ein durch die Mitgliedschaftsverpflichtung mobilisiertes Strukturmerkmal). Welche Bedeutung Mitgliedschaft, Zwecke und Hierarchien in der modernen Gesellschaft einerseits und in Organisationen andererseits haben, hat Luhmann erstmals in den 1980er und 1990er Jahren an verschiedenen Stellen ausgearbeitet (vgl. z. B. Luhmann 1995: 16 ff. und Luhmann 1997: 826 ff.). Die Bestimmung von Organisationen über Zwecke, Hierarchie und Mitgliedschaft findet sich an verschiedenen Stellen, z. B. bei Türk 1989, Kieserling 1994c oder Rottenburg Von André Kieserling (1994a) stammt eine kompakte Zusammenführung des in der Organisationssoziologie bewährten Dreierschemas mit der Unterscheidung von Gesellschaft und Organisation. Das Dreierschema lässt sich auch für weitere Argumentationen nutzen, etwa um zu zeigen, dass entgegen dem in der Organisationsforschung lange dominierenden Zweckrationalitätsmodell Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften in ganz eigener Form miteinander verbunden werden, oder um die Unterschiede zwischen Märkten und organisationsinternen Märkten deutlich zu machen (vgl. Kühl 2002: 51 ff.). Mitgliedschaft als zentrales Merkmal von Organisationen also Mitgliedschaften bestimmen zu können (S. 18) Mitgliedschaft die Entscheidung über einen Personenkreis, dessen Entscheidungen als Entscheidungen der Organisation wahrgenommen werden wird von den meisten 5

6 Organisationsforschern unterschiedlicher theoretischer Ausrichtung als ein Merkmal von Organisationen angesehen (siehe z. B. Caplow 1964: 1 f.; Mayntz / Ziegler 1977: 34; Endruweit 2004: 20). In der Systemtheorie wird die Mitgliedschaft nicht nur als eines, sondern als das zentrale Bestimmungsmerkmal von Organisationen benutzt (vgl. Drepper 2003: 96 ff.). Organisationen, so Niklas Luhmann, bilden sich immer dann aus, wenn der Eintritt ins System und der Austritt aus dem System als entscheidbar vorausgesetzt wird (vgl. Luhmann 1975a: 99; siehe auch Luhmann 1975b: 12). Werten leben oder nicht (S. 17) Zwecke als zentrales Merkmal von Organisationen Es soll nicht suggeriert werden, dass Staaten Gesellschaften sind. Wenn aber schon Staaten bei der Verkündung konkreter Zwecke zurückhaltend sind, ist dies ein deutliches Indiz dafür, dass Zweckformulierungen auf der Ebene der Weltgesellschaft kaum noch vorkommen.... Höchstmaß an Irritationen hervorrufen (S. 19) Siehe auch Kieserling 1994c: 74 f. und Luhmann 1997: 826 ff. für das gleiche Argument der unterschiedlichen Bedeutung von Zwecken in der modernen Gesellschaft und in Organisationen. Hierarchie als zentrales Merkmal von Organisationen in der Gesellschaft an Bedeutung (S. 19) Zum Legitimationsverlust der Hierarchiesemantik in der modernen Gesellschaft siehe auch Kieserling 2005: 65. Niemand, so Kieserling, scheint heutzutage im Ernst daran zu glauben, dass alles Gute von oben kommt sei deswegen notwendig (S. 20) Dieses Zitat basiert auf einer Abschrift der inoffiziell angefertigten Protokollnachschrift, die unmittelbar nach der Sitzung an den Nachrichtendienst des Komintern in Moskau zugespielt wurde. Kopien der Abschrift liegen im Archiv des Hamburger Instituts für Sozialforschung. Demokratisierung dieser Organisation zu fordern (S. 20) Siehe dazu die Arbeiten von Ulrich Beck (1986), bei dem deutlich Forderungen zu einer Demokratisierung von Organisationen zu erkennen sind. Unternehmen, Kirchen oder Universitäten geht (S. 20) Mit diesem Thema beschäftigt sich Willke (1998: 64) in einer lesenwerten, an ein breites Publikum gerichteten Einführung in die Steuerungstheorie. verfassungsrechtliche Ordnung bezeichnet werden (S. 20) Bei Lepper (1972: 146) wird noch schöner von einer systemverändernden Forderung außerhalb des grundgesetzlichen Rahmens gesprochen (Lepper 1972: 146). Den Hinweis auf die Arbeit von Lepper habe ich bei Bosetzky / Heinrich (1980: 45) gefunden. 6

7 Autonomie der Entscheidung disponieren selbst entscheiden können (S. 22) Diese eigene Verfügungsgewalt über Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften kann auch erklären, weshalb Organisationen in der modernen Organisationstheorie über den Entscheidungsbegriff definiert werden. Organisationen sind, so Niklas Luhmann, Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, durch die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst anfertigen (Luhmann 1988: 166). Oder noch ein bisschen komplizierter formuliert: Soziale Systeme, die rekursive Entscheidungszusammenhänge einrichten und ihre eigene Autopoiesis darauf gründen, wollen wir Organisationen nennen (Luhmann 1988: 171). Diese Definitionen mögen sich für den wirtschafts- oder sozialwissenschaftlich unbedarften Leser nicht sofort erschließen. Zentral ist für unsere Zwecke jedoch der Hinweis, dass Organisationen über ihre Zwecke, Hierarchien und Mitglieder in Grenzen selbst entscheiden können und dass die vielen Entscheidungen, die eine Organisation trifft, maßgeblich auf diese Zwecke, Hierarchien und Mitglieder, über die die Organisation ja selbst entschieden hat, zugerechnet werden können. Über den Entscheidungsbegriff kann letztlich fast jedes Thema der Organisationsforschung erschlossen werden. Auf die Explizierung dieses Zugangs wird hier verzichtet, weil gerade für eine erste Auseinandersetzung mit Organisationen sich der Zugang über den Entscheidungsbegriff nur begrenzt eignet. Für Interessierte soll hier nur die Grundstruktur der Herangehensweise herausgearbeitet werden (vgl. hierzu den Anhang Zum konzeptionellen Handwerkszeug in meinem Buch Sisyphos im Management (Kühl 2002), an der sich diese Ausführung größtenteils in wörtlicher Übernahme orientiert). Dass Organisationen die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, durch die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst anfertigen (vgl. Luhmann 1988: 166), kann nur deshalb funktionieren (und die Organisation kann sich nur deswegen als Organisation etablieren), weil sich die Organisationen die Tatsache der Kontingenz ihrer eigenen Entscheidungen nicht permanent vor Augen führen, sondern immer wieder Abkürzungen einführen: Die vorherigen Entscheidungen werden als so selbstverständlich hingenommen, dass etwa über die Logik von Marktausrichtungen nicht nachgedacht wird. Es wird davon ausgegangen, dass Marktveränderungen vorliegen, die nur eine Handlung z. B. in Form stärkerer Technisierung, Arbeitsplatzabbau oder Innovation zulassen. Das Paradox der Entscheidung, darauf hat Luhmann hingewiesen (Luhmann 1993: 298 ff.; 2000: 123 ff.), besteht darin, dass jede Entscheidung zu einem Ermöglichen und Verhindern weiterer Entscheidungen führt. Ob es sich um Strukturentscheidungen handelt, durch die neue Regeln, neue Kommunikationswege oder Personalveränderungen in der Organisation festgeschrieben werden, oder um Mini -Entscheidungen, die nur kurzfristig auftretende Fragen klären der Organisation bleibt nichts anderes übrig, als ihre Entscheidungen auf den vorhergehenden Entscheidungen aufzubauen und dabei die Begrenztheit der Kalkulation der vorherigen Entscheidungen auszublenden. Im Hinblick auf Paradoxien bedeutet das, dass eine Organisation nicht permanent all ihre Paradoxien thematisieren kann. Das Problem besteht darin, dass eine Organisation über die Thematisierung von Paradoxien eine sehr komplexe und vielfältige Sicht auf ihre politische, wirtschaftliche, wissenschaftliche und kulturelle Umwelt aufbauen würde, dadurch aber immer mehr in Abgrenzungsschwierigkeiten gegenüber dieser Umwelt geraten würde. Die 7

8 ungezügelte Entfaltung der Paradoxien hätte zur Folge, dass die Organisation eine interne Komplexität aufbauen würde, die zwar der Komplexität der Umwelt gerecht werden, letztlich aber die innere Stabilisierung der Organisation unmöglich machen würde. Die Tatsache, dass es keine Metaregel dafür gibt, wann eine Organisation in ihren Selbstbeschreibungen Paradoxien entfalten kann und wann sie sie eher ausblenden sollte, hat zur Folge, dass sich jede Organisation von Entscheidung zu Entscheidung hangelt und erst im Nachhinein feststellt, ob diese zur weiteren Existenz der Organisation beitragen oder nicht. Jede Simplifikation in der Form von Paradoxieausblendungen ist empfindlich gegen Störungen, die auf nicht berücksichtigte Umstände hinweisen (Luhmann 2000: 418). Genauso wie Manager auf verpasste Chancen hinweisen können, können Aktionäre auf eine bisher nicht thematisierte Konkurrenzsituation, Gewerkschaften auf ökonomische Fehler, Berater auf sich verändernde Vorstellungen des one best way hinweisen. Aber und das macht den Unterschied aus die Chancen, folgenreich gehört zu werden und eben nicht als Schwätzer abgetan zu werden, sind unterschiedlich. Dieser Prozess zieht immer Folgeprobleme nach sich, weil eine Organisation nie wissen kann, ob sie mit ihren Entscheidungsketten weiterhin existieren wird oder nicht. Da eine Organisation immer nur ein begrenztes Spektrum der Umwelt wahrnehmen kann und die Zukunft notgedrungen unklar bleibt, kann eine Organisation nie sicher sein, ob sie mit ihren Entscheidungen richtig liegt. Eine Organisation kann sich durch Marktbeobachtungen, Feldforschungen, Konkurrenzobservation, interne Evaluationsprozesse und Mitarbeiterbefragungen das Gefühl von Sicherheit verschaffen, aber letztlich handelt es sich dabei immer um Sicherheitssurrogate, die durch die Organisation mit all ihren begrenzten Wahrnehmungsfähigkeiten selbst produziert werden. Die Organisation steht damit vor dem Dilemma, sich entweder für eine gepflegte Illusion zu entscheiden, indem sie sich einbildet, dass sie gerade im besten Sinne rational handelt, oder eine gepflegte Inkongruenz zuzulassen, wobei die Hoffnung besteht, dass durch die Entfaltung von Paradoxien, Dilemmata und Widersprüchlichkeiten eine komplexere, aber auch tendenziell Entscheidungen blockierende Weltsicht entwickelt werden kann (vgl. Luhmann / Fuchs 1989: 223). 2. Mitgliedschaft, Zwecke und Hierarchien Konturen der Organisation Ein einfaches Bild: Von Zwecken zu Hierarchien zu Mitgliedern Ziel ausgerichtet werden sollen (S. 24) Am Anfang ist der Zweck Bei diesen Definitionen fällt auf, dass meistens von mehr oder minder gesetzten Zielen oder Zwecken der Organisation ausgegangen wird. Dann wird eine Reihe grundlegender Strukturelemente aufgeführt, mit denen die Organisation diese Ziele und Zwecke zu erreichen sucht: die arbeitsteilige Gliederung des Wertschöpfungsprozesses, die Verregelung durch gesetzte Verfassungen oder die Ausbildung von Leitungsinstanzen. Organisationsstrukturen werden also in diesen Definitionen als Mittel verstanden, um die Ziele der Organisationen in konkrete Verhaltenserwartungen zu übersetzen (siehe Kieser / Walgenbach 2003: 7, die diese Definition meines Erachtens nicht mit ihren sonstigen Arbeiten abgestimmt haben). 8

9 für den man gekämpft hat, zu stärken (S. 25) Siehe dazu auch die deutschsprachige Zusammenfassung bei Bonazzi 2007: 285 ff. Klienten transformiert werden können (S. 25) Keiner hat dies besser auf den Punkt gebracht als der Comic-Zeichner Tom mit seiner Geflügelmetapher vom Input (Wurm), Putput (Huhn) und Output (Ei) (siehe die Entdeckung durch Endruweit 2004: 24). Verantwortung in der Hierarchie mit dem hierarchischen Aufbau parallelgeschaltet (S. 25) Siehe für die Weiterexistenz dieses Organisationsverständnisses auch in der wissenschaftlichen Organisationsforschung beispielsweise Büschges / Abraham 1997: 93 ff.; Frese 1998: 175). einer Organisation wider (S. 25) Zugespitzt wird diese Korrelation von Zwecken und hierarchischen Positionen in Vorstellungen eines management by objectives des Führens über Zielvorgaben. Dies sieht vor, dass die übergeordnete hierarchische Instanz die Zwecke für die untergeordnete Instanz vorgibt und über deren Erreichung wacht. Die untergeordnete Instanz vereinbart dann wiederum Zwecke mit den ihr unterstellten Organisationseinheiten und kontrolliert deren Einhaltung (vgl. Drucker 1954). Auswahl der richtigen Mitglieder Rationalisierungsexperten Frederick Taylor (S. 26) Die Aussage Select the best person to perform the job thus designed stammt in der wörtlichen Fassung meines Wissens nicht von Taylor selbst, sondern es ist eine Kurzformel, die der US-amerikanische Organisationswissenschaftler Gareth Morgan (1986: 23) nutzt, um die Gedanken Taylors zu beschreiben. Aufgaben nach den Personen (S. 26) Mit Begriffen wie Produktionsfaktor Mensch oder Humankapital wurde zum Ausdruck gebracht, dass Effizienz und Effektivität einer Organisation nicht allein durch immer neue technische Innovationen erhöht werden können, sondern dass die Rekrutierung der am besten geeigneten Personen in die Wertschöpfungsprozesse der Organisation hierbei einen wesentlichen Faktor darstellt. zu betrauenden Mitglied erfüllen muss (S. 26) Solche Formen der Arbeitsanalyse spielen gerade in Teilen der Arbeitswissenschaft, der Arbeitspsychologie und der Betriebswirtschaftslehre eine wichtige Rolle. Für die Darstellung wurde eine typische Beschreibung der Aufgabenanalyse (beispielhaft bei Vahs 2007: 52 ff.) übernommen und in ein zweckrationales Organisationsverständnis eingeordnet. 9

10 Unzufriedenheit mit den stupiden Aufgaben gar nicht erst aufkommt (S. 27) Mir ist es bisher nicht gelungen, die Originalstudien zu identifizieren. Alle Personalselektionsansätze werden hier lediglich beispielhaft referiert. Ich persönlich habe Zweifel, ob sich diese auf längere Sicht bewähren. Die Attraktivität und die Grenzen eines zweckrationalen Organisationsverständnisses Ausgangspunkt aus durchanalysiert werden (S. 27) Gouldner (1959) zufolge sind Verfechter des ersten Ansatzes im Allgemeinen vordringlich an den Bedingungen der Rationalität oder der effizienten Zielverwirklichung interessiert. Sie konzentrieren sich deshalb auf die formale Struktur der Organisationen, das geplante Funktionsschema und Prozesse des rationalen Entscheidens, die das System auf sein Ziel ausrichten. Die Perspektivengleichheit von Management, Beratung und Wissenschaft nach richtigen Mitteln zu unterstützen (S. 29) Siehe ausführlich zur Wissenskultur der Betriebswirtschaftslehre Burren oder wenigstens sein können (S. 29) Das Testkriterium für Praxisnähe (und wie Ketzer behaupten würden: auch für Wissenschaftsferne ) ist denkbar einfach: Kann der Forschungsbericht gleichzeitig konkrete Handlungsempfehlungen für eine Organisation beinhalten und wissenschaftlich relevant sein? Kann man für ein Unternehmen, eine Verwaltung oder ein Krankenhaus, das einem die empirischen Forschungen ermöglicht und teilweise auch finanziert hat, Auftragsforschung betreiben und quasi mit dem gleichen Ansatz auch gute Wissenschaft machen? Kann man eine wissenschaftliche Qualifizierungsarbeit gleichzeitig für einen außerwissenschaftlichen Auftraggeber und die Wissenschaft schreiben? Während wenigstens einige Vertreter in Disziplinen wie Pädagogik, Betriebswirtschaftslehre, Organisationspsychologie und Gesundheitsmanagement sich dies sehr wohl vorstellen können, würde die überwiegende Mehrzahl der Organisationsforscher aus der Soziologie, der Anthropologie oder der Geschichtswissenschaft diese Kombinationshoffnungen als Verwässerung wissenschaftlicher Standards zurückweisen. Theoretisch geht es dabei um die Frage, wie stark die Differenz zwischen der Logik der Wissenschaft und der Logik der Wirtschaft, der Politik oder der Gesundheit ausgeprägt ist (vgl. dazu ausführlich über den Unterschied zwischen Wissenschaft und Reflektionstheorien der Funktionssysteme Kieserling 2004b). Die Alternative Das Beschreiben von Organisationen so, wie sie sind in Wirklichkeit sind (S. 29) Nur zur Beruhigung der Konstruktivisten unter den Lesern: Die Wirklichkeit lässt sich selbstverständlich auch bei einer Organisationsanalyse nicht objektiv ermitteln. Es handelt sich immer um Beobachtungen. Der Punkt ist jedoch, dass es beim deskriptiven Ansatz einen Wettbewerb um eine möglichst präzise Beschreibung der Organisation gibt. 10

11 2.1. Mitgliedschaft das magische Mittel zur Herstellung von Konformität in Organisationen sich in einer Organisation bewegen (S. 30) Rainer Prätorius (1984: 24 ff.) spricht von der Möglichkeit, sich als Büroangestellter strebsam-pedantisch, als Kirchgänger sanftmütig-kontemplativ, als Familienvater jovialautoritär und als Parteimitglied messianisch-radikal zu geben, solange es keine Überschneidungen im Publikum gibt. Kommt es zu Überschneidungen im Publikum, sind Irritationen das Ergebnis. wie sie es gerade tun (S. 30) Ich gebe zu, dass es sich um eine stark simplifizierte Interpretation der Foucault schen Theorie in der Organisationsforschung handelt. Mir ist es hier jedoch lediglich wichtig, darauf hinzuweisen, dass ein Ansatzpunkt dieser Theorie das für Beobachter häufig so befremdlich wirkende Verhalten von Organisationsmitgliedern ist. Für Anwendungen Foucault scher Denkfiguren in der Organisationsforschung siehe z. B. Deetz 1998; Findlay / Newton 1998; Townley 1993; Moldaschl Ein eher traditioneller Vergleich von Macht und Herrschaft bei Weber, Marx und Foucault findet sich früh schon bei Lukes Der Clou: Die Produktion von Konformität durch die Konditionalisierung von Mitgliedschaft befolgen will, muss austreten (S. 31) Siehe für diesen Gedanken auch Luhmann 1964: 54 oder Luhmann 2000: 113. formalen Erwartungen der Organisation bezeichnet (S. 31) Daraus können wie später näher erläutert wird verschiedene andere Begriffe abgeleitet werden. Unter Formalstruktur versteht man die grundlegenden Entscheidungen in einer Organisation, an die man sich halten muss, um Mitglied der Organisation zu bleiben. Der Begriff formales System ist letztlich ein Synonym für den Begriff Organisation, weil nur Organisationen Mitgliedschaften stark konditionieren können. Mit Formalisierung lässt sich dann der Prozess bezeichnen, mit dem ein bestimmtes Verhalten als Kriterium für den Verbleib im System ausgewiesen wird. Effekt: Die Produktion von Konformität oder man muss die Organisation verlassen (S. 32) Um ein Beispiel aus Unternehmen zu bringen: Wenn man von Mitarbeitern der Personalabteilung die Bereitschaft braucht, Gehaltskürzungen in der Firma durchzusetzen, dann macht man diese unangenehme Tätigkeit zur Bedingung für den Verbleib in der Organisation. mit dem Entzug der Mitgliedschaft domestiziert (S. 32) Dieser Gedanke Schimanks findet sich auch noch bei anderen Stellen, z. B. Schimank 2009:

12 was die Organisation als Mitgliedschaftsbedingung formuliert (S. 32) Zur Differenz von Konsens und Konformität siehe Türk 1976: 67. In Organisationen, so Türk, komme es auf Konformität statt Konsens an, und häufig reiche auch eine Verhaltenskonformität aus. Eine weitergehende Einstellungskonformität sei schwer zu erreichen, in der Regel aber auch nicht erforderlich. als entscheidbar behandeln können (S. 32) Siehe die Unterschiede in der Interpretation zu Riesman (1953), der in der einsamen Masse die Konformität nicht nur in Organisationen, sondern in der gesamten Gesellschaft erwartet eine Gesellschaftsdiagnose, die aus heutiger Sicht wenig Plausibilität hat. Universitäten normalerweise nicht kennen (S. 32) Es gibt Ausnahmen. In einigen Organisationen kommt es gegenüber Mitgliedern oder Klienten vergleichsweise häufig zu Gewaltanwendungen. Man denke nur an Armeen, Schulen, Psychiatrien oder Gefängnisse. Das hängt aber damit zusammen, dass hier die Teilnahme derjenigen, gegen die Gewalt ausgeübt wird die Wehrpflichtigen, Schüler, psychisch Kranken oder Gefangenen, nicht freiwillig erfolgt. Siehe dazu auch weiter hinten den Teil über Zwang als Mechanismus zur Motivation von Mitgliedern. Es können eine Vielzahl von Bedingungen an Mitgliedschaft gebunden werden Mitglied der Organisation bleiben will (S. 34) Siehe Kieserling 1994c, der darauf verweist, dass die Veränderung von Zweckausrichtungen und hierarchischen Ordnungen akzeptiert werden muss. Dies ist richtig. Zur Rettung des analytischen Dreierschemas Zweck, Hierarchie und Mitgliedschaft muss jedoch ergänzt werden, dass auch die Veränderung von Aspekten der Mitgliedschaft sei es die Komposition der Mitgliedschaft einer Organisation oder die Modifikation von Elementen der Mitgliedschaftsbindung akzeptiert werden muss. Mitgliedschaft wirkt insofern reflexiv (als Anwendung auf sich selbst), als auch die Akzeptanz anderer Mitglieder (natürlich nur in ihrer Mitgliedschaftsrolle, nicht jedoch als Person) zur Mitgliedschaftsbedingung erhoben wird. oder Immobilienfonds verkauft (S. 34) Ein interessanter Grenzfall sind sogenannte Tendenzbetriebe, die von ihren Mitgliedern ein hohes Maß an persönlicher Identifikation mit dem Organisationszweck auch außerhalb ihrer Arbeitszeit verlangen. Ein weiterer interessanter Grenzfall sind Beschäftigungsverhältnisse im öffentlichen Dienst, bei denen häufig das Bekenntnis zur Verfassung verlangt wird (siehe die Diskussion über die Berufsverbote gegen kommunistische Lehre und Postboten während der 1970er Jahre in der Bundesrepublik Deutschland). Zusammenarbeit mit ihnen Mitgliedschaftsbedingung ist (S. 34) Empirische Untersuchungen zeigen, dass das Wort Arschloch in Organisationen jedenfalls auf der Hinterbühne sehr häufig verwendet wird. Aber auch auf der Vorderbühne lassen sich inzwischen vielfältige Verwendungen nachweisen. Man denke nur an den von Joschka Fischer an den Vizepräsidenten des Bundestages, Richard Stücklen, gerichteten 12

13 Ausspruch Mit Verlaub, Herr Präsident, Sie sind ein Arschloch. Natürlich wird die Verwendung in einem wissenschaftlichen Text umstritten sein. Walter Moers, sicherlich einer der besten soziologischen Beobachter, hat diesen Begriff jedoch ganz in der Tradition von Charles Bukowski und Roland Topor in die Literatur eingeführt, so dass ich es bei allen zu erwartenden Protesten gewagt habe, ihn auch in diesem Text zu verwenden. Funktionalität einer generalisierten Mitgliedschaftserwartung in der Organisation zur Mitgliedschaftsbedingung (S. 36) Siehe für die Auswirkung dieses Mechanismus auf die Interaktion in Organisationen besonders Kieserling 1999: 347. aller anderen Mitglieder eingeholt werden (S. 37) Ausnahmen bestätigen die Regel. Man denke nur an Clubs wie den Rotary Club oder Lions Club, an Gangs wie die Bandidos oder die Hells Angels oder terroristische Vereinigungen wie die RAF oder die ETA, in denen neue Mitglieder Bürgen aus der Organisation brauchen und in der Regel nur bei Zustimmung aller Mitglieder einer Sektion aufgenommen werden. Wie motivieren Organisationen Mitglieder? Die fünf Möglichkeiten zur Mitgliedschaftsmotivation auch noch deren Erwartungen erfüllen (S. 38) In der Betriebswirtschaftslehre und in der Organisationspsychologie, aber auch in Teilen der Soziologie wird die Frage der Mitgliedschaftsmotivation häufig in Kapiteln wie Integration von Individuum und Organisation (Schreyögg 2003: 215 ff.) behandelt. Diese Formulierung ist unpräzise. Um die Integration von Individuen in die Organisation geht es nur in totalen Organisationen wie Armeen, Schiffen oder Klöstern, die keine Differenz zwischen Rolle und Person kennen. In der Regel machen sich Organisationen aus guten Gründen nicht die Mühe, ein ganzes Individuum mit all seinen Rollenbezügen zu integrieren. Geld der Charme materieller Anreize zur Organisationsmitgliedschaft Arbeitstätigkeiten zur Verfügung stehen (S. 38) Häufig reicht auch schon die Aussicht auf Lohn, Gehalt oder Prämien, die man durch eine Karriere in Zukunft erreichen kann. Zwang die Androhung von Gewalt zur Durchsetzung von Erwartungen gegenüber Organisationsmitgliedern die dort ihren Zwangsdienst ableisten (S. 40) Der Rückgriff auf Organisationen dieses Typs ist vielleicht besonders typisch für totalitäre Staaten, kommt aber, wie die obige Liste von Beispielen deutlich macht, auch in demokratischen Staaten vor. Kollegialität 13

14 von Kollegen befriedigt (S. 44) Siehe für einen kompakten Überblick zum Human-Relations-Ansatz Kieser 2006: 133 ff. wenn ein Organisationsmitglied seine Pflicht verletzt (S. 44) Siehe dazu auch schon früh Mayntz 1963: 130. Verhaltensweisen verlangt wird (S. 44) Während der Begriff Kollegialität die Beziehung von jedermann in gleicher Situation bezeichnet, haben Cliquen Züge von Kleingruppen. Sie bilden sich quasi als natürliche Fortsetzung und Verdichtung kollegialer Beziehungen (vgl. Luhmann 1964: 324). Kollegialität jedoch sehr nützlich sein (S. 45) Von Michael Grothe stammt die Idee, dass Kollegialitäten sich besonders in Situationen von Konflikt (im Extremfall Krieg) oder von Konkurrenz (beim Fußball) ausbilden. Verzahnung, Wechsel und Neutralisierung Züchtigung oder Tötung zu motivieren (S. 45) Von Etzioni 1961: 23 ff. stammt sicherlich der prominenteste Versuch einer solchen Typologie. Seine drei Formen zur Motivation von Mitgliedern sind weitgehend identisch mit den ersten drei der von mir später vorgeschlagenen fünf Formen. Auf die verschiedenen, auf Mitgliedschaftsmotivation basierenden Organisationstypologien kann hier nicht eingegangen werden. Lediglich eine Anmerkung: Meines Erachtens müsste auch die von Uwe Schimank (2002) eingeführte Unterscheidung von Interessenorganisation (mit starken Elementen von Zweckidentifikation der Mitglieder) und (auf Bezahlung basierender) Arbeitsorganisation dazu gezählt werden. Aber ähnlich wie das Modell von Etzioni ist es bei allen produktiven Anschlussmöglichkeiten mit der zugrunde gelegten Entweder-oder-Unterscheidung wohl zu grob gebaut. zwischen Motivlagen in Organisationen zu bestimmen (S. 46) Die Fünferliste von Mitgliedschaftsmotivationen hat nicht den Anspruch, abschließend zu sein. Man kann sich weitere Kandidaten für die Liste vorstellen, z. B. Prestige, Karriere oder Macht. Kriterien für eine Aufnahme weiterer Aspekte wären die Möglichkeit einer sauberen Unterscheidung von den anderen fünf Typen und die Möglichkeit, Kombinationen, Verschiebungen und Konflikte zwischen den Typen zu identifizieren. Situation nun gefällt oder nicht (S. 48) Nur der Vollständigkeit halber soll erwähnt werden, dass sich die wirkliche Motivation eines Mitglieds durch die Organisationsforschung nicht erschließen lässt. Salopp ausgedrückt: Auch die Medizin verfügt noch über keinerlei Möglichkeiten, Motivationsgene oder Motivationshormone in einzelnen Personen zu identifizieren. Wenn also von Mitgliedschaftsmotivation gesprochen wird, dann geht es vorrangig um die Betrachtung der Anreizstrukturen von Organisationen unter dem Gesichtspunkt, an welche Motivationsquellen diese appellieren. 14

15 Jakob Maria Mierscheid (S. 48) Grenzen der Bestimmbarkeit über Mitglieder Diese Aussage wird dem Abgeordneten Jakob Maria Mierscheid zugeschrieben einem Mysterium, das seit über 25 Jahren für die SPD im Bundestag sitzen soll. Mit der Aussage Einmal Sozialdemokrat, immer Sozialdemokrat reagierte Mierscheid auf ein durch Reuters gestreutes Gerücht, dass er im Alter von 72 Jahren zur Linkspartei übertreten werde. Aufgrund der Kontinuität seiner Mitgliedschaften in der SPD, der Gewerkschaft und der Arbeiterwohlfahrt würde der deutsche Soziologe Ulrich Beck (1993) Jakob Maria Mierscheid sicherlich als einen typischen Vertreter der ersten Moderne bezeichnen, der noch nicht mitbekommen hat, dass zu einer Bastelbiographie in der zweiten Moderne auch der häufige Wechsel von Parteimitgliedschaften gehört. zunehmend in Frage gestellt (S. 48) Kenner werden bemerkt haben, dass ich bei den Abschnitten über die Schwierigkeiten mit Zwecken und über Brüche der Hierarchie ein Schema von Niklas Luhmann nutze, mit dem er in einem Überblicksartikel unter Rückgriff auf die damals aktuellen organisationstheoretischen Überlegungen die Grenzen der weberianischen Zentralkategorien Zweck und Hierarchie in Frage stellt (vgl. Luhmann 1971a). Was er zu übersehen scheint, ist, dass auch schon damals die gleiche Vorgehensweise des Aufzeigens von Begrenzungen für die Zentralkategorie Mitgliedschaft möglich gewesen wäre. Unklarheiten über Organisationszugehörigkeiten spezifische Aktion der Partei auf (S. 49) Selbstverständlich handelt es sich bei der Auflösung von Normalbeschäftigungsverhältnissen und Normalmitgliedschaftsverhältnissen (eine eigene Wortschöpfung) um zwei unterschiedliche Phänomene, weil an dem ersteren die Existenzsicherung hängt. Nichtsdestotrotz fällt auf, dass aufgrund der unterschiedlichen zuständigen (Teil-)Disziplinen diese beiden Erosionstendenzen bisher fast nie vergleichend diskutiert wurden. als Unternehmer im Unternehmen agieren (S. 49) Marxisten können berechtigterweise überrascht sein, dass in der betriebswirtschaftlichen und arbeitssoziologischen Literatur der Epochenbruch hin zum Intrapreneur, Ein-Mann-Unternehmen, Arbeitskraftunternehmer oder zur Selbst-GmbH in den letzten zwanzig Jahren verortet wird (vgl. stellvertretend für viele Voß / Pongratz 1998). Schließlich kann man seit der Publikation des Kapital durch Karl Marx wissen, dass seit der Auflösung von Leibeigenschaft und Sklaverei die Arbeitnehmer ihre Arbeitskraft als Unternehmer weiterentwickeln und vermarkten müssen. Eine Entwicklung zur Ich-AG, zum Intrapreneur und zum Arbeitskraftunternehmer ist nicht eine Entwicklung der letzten zwanzig, sondern in Europa und den USA mindestens der letzten einhundert, wenn nicht sogar zweihundert Jahre. Ausbildung von Organisationsnetzwerken 15

16 Organisationen und damit die Zurechnung von Mitgliedern näher zu bestimmen (S. 51) Siehe für prägnante, theoretisch anspruchsvolle Einführungen in die Funktionsweise von Organisationsnetzwerken z. B. Bommes / Tacke 2006 und Holzer fließend in neue Kooperationen übergehen (S. 52) Siehe dazu Stichweh 2001: 3. dass er mehr pustet als die anderen (S. 52) Woher das Bild vom Luftkissen kommt, konnte ich nicht rekonstruieren. Es lässt sich in verschiedenen Präsentationen finden, ohne dass genau gesagt werden kann, von wem es ursprünglich stammt. Der Reflex gerade in der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung ist, diese Unsicherheiten in der Zeit-, Sach- und Sozialdimension durch klare Definition von Zuständigkeiten im Netzwerk, durch eindeutige Bestimmung der Netzwerkpartner und durch einen eindeutigen Beginn und ein eindeutiges Ende der Kooperation in den Griff zu bekommen. Das mag gelingen (oder in vielen Fällen auch nicht), dann handelt es sich aber um Vertragsbeziehungen mehrerer Organisationen und nicht mehr um ein Netzwerk im engeren Sinne. Netzwerke sind gerade durch die hier bestehenden Unsicherheiten bestimmt. Ein Netzwerkpartner ist darauf angewiesen, dass die Kompensation für erbrachte Leistungen zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt; und letztlich kann man nie sicher sein, ob diese Kompensation wirklich erfolgt (vgl. Bommes / Tacke 2006: 46 ff.; Holzer 2006: 9 ff. zur Bedeutung der Reziprozität in Netzwerkbeziehungen). Fazit Eine genauere Beobachtung von Organisationsgrenzen grenzenlosen Organisation prognostiziert (S. 53) Siehe Picot / Reichwald / Wigand 2003 zum speziellen Typus der grenzenlosen Unternehmung. oder die Entsandte gerade spricht (S. 53) Siehe zu diesem Argument Tacke 1997: 18; Luhmann 2000: Zweck zur Rolle von Zielen und Strategien in Organisationen alternative Ausrichtungen vorzuschlagen (S. 54) Offensichtlich klingt in den Ohren von Praktikern Strategieentwicklung, Strategieprozess oder Strategiefindung besser als Zweckentwicklung, Zweckprozess oder Zweckfindung. Strategie mit seiner etymologischen Herkunft von Strategós dem Feldherren oder Kommandanten weckt offensichtlich positivere Assoziationen als der eher in der Philosophie verortete Begriff der Zwecksetzung. Die Scheuklappen der Organisation als legitimes Mittel akzeptiert werden würde, um dieses Ziel zu erreichen (S. 56) 16

17 Es würde auch jedenfalls in einigen Kulturkreisen nicht akzeptiert werden, wenn Armeen zur Befriedung entfernter Landstriche am Tigris oder am Hindukusch alle nur denkbaren Mittel einsetzen und dabei den massenhaften Tod von Zivilisten in Kauf nehmen würden. Die Kriegführung der Deutschen im Zweiten Weltkrieg, der US-Amerikaner in Vietnam oder der Sowjetunion in Afghanistan ist insofern interessant, als beobachtet werden kann, wie sich die Einschätzung legitimer Mittel im Verlaufe des jeweiligen Krieges verschoben hat. Am Ende schien allen vorherigen Selbstbegrenzungen zum Trotz fast jedes Mittel recht gewesen zu sein. Die Schwierigkeit mit den Zwecken einen bewusst geschaffenen und gesteuerten Zweckverband (S. 57) Siehe dazu auch Müller-Jentsch 2003: 14. zur Verfolgung spezifischer Zwecke gebildet wurden (S. 57) Übersetzungen nach Scott 1986: 43 f. In einer Fußnote distanziert sich Scott nur sehr zurückhaltend von seiner frühen Definition von Organisationen über Zwecke ( Die Definition, die ich gemeinsam mit Blau vor nun schon vielen Jahren entwickelt habe, erscheint mir heute etwas [sic] irreführend. ). Meines Erachtens gibt gerade die zweckrationalitätskritische Wendung von Scott wenig Anlass, an dieser frühen Definition festzuhalten. Konflikte zwischen Zwecken von Steuerabgaben erreicht werden (S. 58) Luhmann (1981a: 405 ff.) hebt hervor, dass es erheblicher Pression von außen bedarf, damit sich Unternehmen bei ihren tauschmäßigen Verknüpfungen nicht in der Form von extensiver Kapitalbildung auf sich selbst beschränken, sondern bereit sind, die konkurrierenden Ansprüche von Aktionären (auf Dividendenzahlung), von Mitarbeitern (auf Lohnzahlung) und von staatlichen Verwaltungen (auf Steuerzahlung) zu befriedigen. zu einer Abspielstätte für Andrew-Lloyd-Webber-Musicals verkommt (S. 58) Man kann diese Zweckkonflikte selbst auf der Ebene der Programmierung von einzelnen Abteilungen beobachten. Gefängnisse haben einerseits die Aufgabe, ihren Insassen eine sinnvolle Beschäftigung zu bieten, weil dadurch ihre Gefängniszeit erträglicher wird; außerdem müssen sie dafür sorgen, dass Gewalttätigkeiten im Ansatz abnehmen und eine spätere Resozialisierung der Gefangenen erleichtert wird. Andererseits sind Gefängnisse aber auch darauf angewiesen, mindestens kostendeckend zu arbeiten. Eine einseitige Optimierung im Hinblick auf Steigerung der Profitabilität ist dabei in der Regel nicht möglich, weil dadurch der Zweck der sinnvollen Beschäftigung von Gefangenen gefährdet wird. So mag der Auftrag für eine Schlossertätigkeit mit einer anspruchsvollen Computerprogrammierung unter Profitabilitätsgesichtspunkten für ein Gefängnis interessant sein. Da bei solch schwierigen Aufgaben jedoch die meiste Arbeit von den Meistern gemacht werden würde und nur wenige Häftlinge eingebunden wären, würde dies dem Zweck der Resozialisierung widersprechen. Zwecke als Dekoration nach außen 17

18 ist eine andere Geschichte (S. 60) und wird detailliert im Kapitel über die Schauseite von Organisationen aufgegriffen. Der Wechsel von Zwecken von Handy-Netzen angesehen werden (S. 60) Selbst die Profitmaximierung als vermeintliche Oberzwecksetzung von Unternehmen kann verändert werden. Eine Druckerei kann sich in eine Stiftung umwandeln und als neuen obersten Zweck des Vertriebes ihrer Schriften die Bekehrung möglichst vieler Ungläubiger zum Christentum angeben (vgl. Luhmann 1971a: 95). in erster Linie auf dem Grundstückssektor (S. 61) Siemens um ein weiteres Beispiel zu nennen galt vielerorts als einer der weltweit größten Elektrokonzerne mit anspruchsvollen Produkten in der Energie-, Medizin-, Nachrichten-, Automatisierungs- und Automobiltechnik. Unter Siemens-Mitarbeitern kursierte jedoch das Bonmot von Siemens als Bank mit angeschlossener Elektroabteilung. Damit wurde darauf verwiesen, dass der Konzern in frühen Jahren hohe Liquidität angesammelt hat und ein Großteil des Erfolges des Konzerns darin besteht, dieses Geld gewinnträchtig anzulegen. Dem Elektrogeschäft wurde dann lediglich die Funktion einer Reminiszenz an gute alte Zeiten zugerechnet (vgl. zu Siemens Naschold 1997). Das Erreichen von Zwecken die Ausmerzung einer ethnischen Minderheit (S. 61) Siehe für diesen Organisationstypus Mayntz 1963: 71. Eine eindrucksvolle Studie über die Weiterexistenz von Organisationen nach Zweckerreichung stammt von Henry Friedlander. Friedlander (1995) weist nach, dass die Organisationseinheit, die Anfang des Zweiten Weltkrieges für die Ermordung von zehntausenden von geistig Behinderten und psychisch Kranken zuständig gewesen ist, sich nach Erreichen ihres gesetzten Plansolls von getöteten Behinderten und Kranken Mitte 1941 nicht auflöste, sondern sich aufgrund ihrer Kompetenzen in der industriell organisierten Vergasung von Personen neue Aufgaben bei der Ermordung von Juden in den Vernichtungslagern zuweisen ließ. welche Zwecke sie auch noch anstreben könnte (S. 62) Siehe dazu den guten Überblick bei Prätorius 1984: 60 ff. der Versorgung von Frühgebornen zu (S. 62) Die Fallstudie von Sills (1957) wird in den meisten Lehrbüchern zur Organisationsforschung nacherzählt (vgl. z. B. nur Mayntz 1963: 72; Endruweit 2004: 117; Pfeiffer 1976: 45), ohne dass sich die neueren Referierungen aber die Mühe machen, die weitere Entwicklung der Stiftung in der Zeit nach der Studie von Sills (also in den letzten fünfzig Jahren) auch nur zu erwähnen. neue Zwecke für die Organisation generiert (S. 62) 18

19 Ein weiteres Beispiel für die Flexibilität, mit der Organisationen nach Erreichen ihrer Zwecke neue Aufgaben generieren, ist die US-amerikanische Interstate Commerce Commission (ICC). Diese Kommission wurde Ende des neunzehnten Jahrhunderts ursprünglich gegründet, um die Konzentration von Macht in der Hand weniger Eisenbahn-Magnaten zu brechen. Dieser Zweck wurde relativ schnell erreicht, wenn auch nicht vorrangig durch die Arbeit der Kommission, sondern durch den Bedeutungsverlust der Eisenbahn in den USA. Immer mehr Frachttransporte wurden über LKWs abgewickelt, der Personentransport verlagerte sich auf die Straße, und die Eisenbahngesellschaften in den USA mussten aufgrund ihrer ökonomischen Probleme teilweise verstaatlicht werden. Statt sich aufzulösen, generierte die Kommission jedoch immer mehr zusätzliche Aufgaben die Definition von Frachtpreisen für den Lastwagenverkehr, das Beschwerdemanagement für den Langstrecken-Busverkehr in den USA oder die Regulierung der Telefondienste zwischen den Bundesstaaten. Obwohl die Interstate Commerce Commission (ICC) spätestens mit den Deregulierungsmaßnahmen in den 1970er und 1980er Jahren keine Funktion mehr erfüllte, dauerte es noch bis 1995, bis diese Organisation aufgelöst wurde (vgl. Pfeffer 1997: 15). Das Verfehlen von Zwecken öffentliche Scheitern dieser Organisationen (S. 63) Diese Ergebnisse wurden in einer eigenen Anforschung des Autors zum Thema des erfolgreichen Scheiterns herausgearbeitet. Leider verweigerte das damalige deutsche Nationale Olympische Komitee (NOK) die Kooperation bei der Forschung, so dass die Ergebnisse nur auf der Ebene der städtischen Vorbereitungsorganisationen erhoben werden konnten. Eine schriftliche Ausarbeitung der Ergebnisse steht noch aus. Zweck-Mittel-Verdrehung wird zum Hauptinhalt der Gemeindearbeit (S. 64) Siehe dazu die Beschreibung bei Mayntz 1963: 77 f. Siehe auch die romanhafte Aufarbeitung dieses militärsoziologisch interessanten Falles bei Child (2006). Armeen legen sich nicht mehr schwere Panzertruppen zu, um im Notfall für Kriege zwischen ungefähr gleich starken Truppen gerüstet zu sein, sondern die Panzertruppen werden zu einem Wert an sich, den man sich als Armee zu halten hat, selbst wenn eher asymmetrische Kriege gegen Terroristen der Normalfall sein werden. zu den Arbeitsverfahren alltäglicher Praxis (S. 65) Siehe zur Auseinandersetzung mit Illich aus organisationssoziologischer Sicht Scott 1986: 436. Die Tradition einer Kritik an Zweck-Mittel-Verdrehungen geht auf Robert K. Merton (1949) zurück. Die Befolgung der Regeln, ursprünglich ein Mittel, wird zum Selbstzweck; es kommt zu dem wohlbekannten Prozess der Verschiebung von Zielen, wodurch ein instrumenteller Wert zum Endwert wird (vgl. Merton 1968: 268 f.). Siehe für eine Anwendung auf Parteien und Unternehmen neuerdings auch Luhmann (2010: 288 f.). Zwecke werden nachträglich gesucht die Verkündigung des Ziels ist dann eine Rechtfertigung bereits getaner Schritte (S. 65) 19

20 Siehe dazu auch Staw 1980: 45 ff.; Scott 1986: 349. In der Übersetzung der Idee von March folge ich Scott. über leistungsgerechte Bezahlungsmodelle stand (S. 66) Siehe für eine detaillierte Analyse eines solchen Projekts die lesenswerte Arbeit von Gruber 2010: 34 ff. was in der Organisation entschieden wird? (S. 66) Dabei handelt es sich um meine Paraphrasierung eines für Weick wichtigen Satzes des englischen Sozialpsychologen Graham Wallas (1926: 106): How can I know what I think till I see what I say? Fazit: Zwecke als ein Strukturierungsmerkmal unter anderen durch die alltägliche Praxis in Organisationen immunisieren (S. 67) Solche Immunisierungsversuche sind Bestandteil jeder Beobachtung. Man denke an die Entschiedenheit, mit der das Spitzenpersonal der katholischen Kirche die pädophilen Übergriffe eines nicht unerheblichen Teils ihres dem Zölibat verpflichteten Personals mit einer zunehmenden Säkularisierung der modernen Welt erklärte und damit die Ursache außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs verortete. Oder man denke an den Staatssozialismus der UdSSR, der DDR oder Polen, der Versorgungslücken nicht auf die Pathologien der Planwirtschaft, sondern auf die bisher unzureichende Durchsetzung der sozialistischen Wirtschaftsordnung zurückführte. Zwischen Zweckrigidität und Zweckwillkürlichkeit einem einzigen Zweck verschreiben würde? (S. 68) Diese Übertragung von Organisationen auf Personen hat hier lediglich die Funktion, das nicht ganz einfach zu verstehende Problem möglichst anschaulich darzustellen. Mit guten Gründen könnte man argumentieren, dass Personen täglich, manchmal minütlich zwischen Zwecken hin und her wechseln, während Organisationen sich viel stärker an einem Zweck orientieren (vgl. Schimank 2009: 55 ff.). Nahrungsaufnahme zu unwichtig erschiene (S. 68) Vermutlich würde die Nahrungsaufnahme jedoch als Mittel zum Zweck verstanden werden. Motto: Ich esse, um meine kognitiven Möglichkeiten zu erhalten. Situation als unangebracht wahrgenommen wird (S. 68) Siehe für die Ähnlichkeit und den Unterschied der Zweckorientierung bei Menschen und bei Organisationen Kieserling 2004d. Mal kommt das Fressen, mal die Moral (S. 68) 20

21 Eine Paraphrasierung der Aussage in der Ballade über die Frage Wovon lebt der Mensch von Bertold Brecht (2004: 67) aus der Dreigroschenoper. Hier heißt es noch ganz zweckrational: Erst kommt das Fressen, dann kommt die Moral. Zwecke als eine Möglichkeit der Strukturierung dann Aufgaben und Personen sucht (S. 69) Siehe dazu das Kapitel 3.1. über die Möglichkeit, Strukturen in Organisationen zu bilden. Die interessante Frage, wer in Organisationen Zwecke setzt, lässt sich mit dem Konzept der Entscheidungsprämissen beantworten Hierarchie Die heilige Ordnung der Organisation um komplexe Entscheidungsprozesse miteinander zu verknüpfen (S. 70) Siehe dazu ausführlich Kühl 2002: 18. in der betrieblichen Praxis alle Ehre (S. 70) Der aus dem Altgriechischen stammende Begriff Hierarchie bedeutete ursprünglich heilige Ordnung und verwies damit sowohl auf Rangordnungen der Elemente des christlichen Glaubens als auch auf das Primat des Papstes in Glaubensfragen (vgl. Döhler 2008: 46). Seit Max Weber wird der Begriff Hierarchie nicht mehr mit Glauben, sondern mit Rationalität assoziiert und gegen Formen von charismatischer und traditionaler Herrschaft abgegrenzt (vgl. grundlegend zur Begriffsgeschichte Rausch 1982). Hierarchie die Stabilisierung der Führung mal der andere Mitarbeiter in Führung gehen (S. 70) So kann es allgemeines Amüsement auslösen, wenn man als einfacher Datenbankprogrammierer von einem neuen Vorgesetzten aufgefordert wird, in einem Projekt stärker in the lead zu gehen. Der Anglizismus wird von den Mitarbeitern nicht als Versuch der Ermächtigung verstanden, sondern eher als Ausdruck fehlender Kenntnis der eher behäbigen Organisationskultur des Unternehmens. sondern eine stabile Hierarchie festzulegen (S. 70) Diese Unterscheidung führt zu Problemen der Definition von Begrifflichkeiten. Während wir Hierarchie klar definieren und in jeder Organisation dank des Organigramms auch eindeutig identifizieren können, ist der Begriff der Führung, ähnlich wie der Begriff des Managements, schillernd. Häufig wird er als Synonym für Hierarchie verwendet, beispielsweise wenn von Führungsstruktur, Führungskraft oder Führungsverantwortung gesprochen wird. Manchmal wird er zur Bezeichnung einer besonders charismatischen Form der Ausübung hierarchischer Kompetenzen benutzt, z. B., wenn vom Leader unter den Führungskräften gesprochen wird. Hier dient der Begriff der Führung im Gegensatz zur Hierarchie zur Bezeichnung von sachlich, sozial und zeitlich nicht stabilisierten Strukturen in Organisationen. Danach sind verschiedene Varianten von Führung vorstellbar: Führungen zur Seite gegenüber hierarchisch Gleichgestellten, Führung von unten durch den Untergebenen, Führung von oben nach unten und Führung jenseits der hierarchischen 21

22 Struktur einer Organisation. Während in der modernen Gesellschaft Hierarchie fast ausschließlich in Organisationen vorkommt, könnte man Führung auch in anderen sozialen Systemen beobachten beispielsweise in Gruppen, Familien, Netzwerken oder Protestbewegungen. Die Akzeptanz der Hierarchie als Mitgliedschaftsbedingung und dann der entsprechenden Reaktionen harren (S. 71) Insofern ist es ein Denkfehler, zu fordern, dass sich Führungskräfte durch Fachexpertise, durch exklusive Kontakte in die Umwelt der Organisation oder durch charismatisches Wirken nach innen legitimieren müssen (vgl. Weltz 1964). Die Legitimation findet schon darüber statt, dass Untergebene mit dem Eintritt in die Organisation auch ihre (wechselnden) hierarchischen Zuordnungen akzeptieren müssen, jedenfalls solange sie Mitglied der Organisation bleiben wollen.... seinen Untergebenen auch immer von der Sinnhaftigkeit jeder einzelnen Anweisung überzeugen (S. 72) Siehe als eine Autorin mit der immer gleichen Wiederholung dieses Gedankens z. B. Höhler persönlich mitreißt oder sie die Sinnhaftigkeit der Anweisung sofort erkennen (S. 72) Unbemerkt werden dabei Assoziationen zu Kooperationsformen geweckt, deren Attraktivität gerade in der Ablehnung von Organisation liegt. Man fühlt sich bei solchen Beschreibungen von Führungskräften an die Charakterisierung des Führers der Anarchisten im spanischen Bürgerkrieg, Buenaventura Durruti, an die Rolle von Daniel Cohn-Bendit in der französischen Studentenbewegung Ende der 1960er Jahre oder gar an die verklärenden Beschreibungen von Jesus Christus in der Bibel erinnert (vgl. Enzensberger 1972 zum Charisma von Führern sozialer Bewegungen). Die Ausrichtung an den Anforderungen der Umwelt hauptberuflichen Personals zu zweifeln (S. 73) Oder um noch einen bereits oben erwähnten Fall aufzugreifen: Armeen können sich darauf konzentrieren, mit welchem Führungspersonal am besten Schlachten zu gewinnen sind, und brauchen sich nicht zu überlegen, ob der Kommandeur mit all seinen Entscheidungen Gegenliebe bei den Soldaten findet. schneller bewältigen können (S. 74) Die Durchsetzbarkeit von Ungewohntem In der deutschsprachigen Literatur wird der Gedanke häufig Luhmann (1964: 209) zugeschrieben. Wie bei vielen Aspekten, greift er in seinen Überlegungen der 1960er Jahre jedoch damals aktuelle Überlegungen besonders der US-amerikanischen Organisationsforschung auf. Die Brüche der Hierarchie 22

23 alles konnten und jedes Problem lösten (S. 75) Siehe hierzu Baecker 1994: 31 ff. Organisationsbeschreibungen glauben machen wollen (S. 75) Siehe Luhmann (2000: 83) dazu, wie hartnäckig sich die Vorstellung hält, dass zentrale Impulse in Organisationen von einigen wenigen individuellen Managern ausgehen. Im Folgenden werden von mir nach einem einheitlichen Schema drei Machtquellen in Organisationen beschrieben, die häufig nicht mit der hierarchischen Position korrelieren. Zuerst wird die traditionelle Sichtweise dargestellt, nach der diese Machtquelle auch durch die Hierarchie zu kontrollieren wäre, um dann zu zeigen, weswegen die Monopolisierung der Machtquelle an der Spitze der Organisation nicht funktioniert. Dann wird präsentiert, wie die Beherrschung eines für die Organisation wichtigen Bereichs als Machtquelle genutzt werden kann. Abschließend werden Versuche des Managements aufgezeigt, solche Einflussbereiche an sich zu ziehen. Man hätte aber auch an ganz andere Machtquellen denken können, wie die Nutzung peinlicher Informationen oder den Einsatz sexueller Reize. Diese drei Machtquellen wurden deswegen ausgewählt, weil sie neben der Macht des Hierarchen in der mikropolitischen Theorie im Anschluss an Crozier und Friedberg (vgl. 1979: 49 ff.) als die zentralen Machtquellen angesehen werden. Die Schwäche des Ansatzes von Crozier und Friedberg und der in ihrer Tradition stehenden Anhänger einer mikropolitischen Theorie ist, dass sie (wegen eines kaum ausgearbeiteten Konzepts von Mitgliedschaft in Organisationen) formale und informale Machtquellen nur begrenzt miteinander in Beziehung setzen. Informationen über die Umwelt der Organisationen fallen nicht nur oben an Der Einfluss der Grenzstellen durch sogenannte Key-Account-Manager betreut (S. 75) Siehe aufschlussreich über Key-Account-Manager Gediga 2009: 13 ff. unteren linke Ecke des Organigramms den Vorstandsvorsitzenden erreiche (S. 76) Den Hinweis auf die Stelle bei Milgrom / Roberts 1992: 4 verdanke ich dem lesenswerten Buch von Preisendörfer (2005: 16). Informationen am Ende nicht mehr wiederzuerkennen ist (S. 77) Den gleichen Prozess gibt es auch umgekehrt bei der Weitergabe von Informationen von oben nach unten. Nur begrenzt übertreibend ist der unter Soldaten verbreitete Witz über die Funktionsweise von Dienstwegen in der Armee. Der Oberst zum Oberstleutnant: Morgen früh um neun ist eine Sonnenfinsternis, etwas, was nicht alle Tage passiert. Die Männer sollen im Arbeitsanzug auf der Straße antreten, und ich werde ihnen das seltene Schauspiel erklären. Falls es regnet, werden wir nichts sehen. Dann sollen die Leute in die Sporthalle gehen. Der Oberstleutnant zum Hauptmann: Befehl von Herrn Oberst: Morgen um neun ist eine Sonnenfinsternis. Wenn es regnet, kann man sie von der Straße aus sehen. Ansonsten findet sie im Arbeitsanzug in der Sporthalle statt, was nicht alle Tage passiert. Der Hauptmann zum Oberleutnant: Morgen früh um neun alle Leute im Arbeitsanzug zu einer Sonnenfinsternis in die Sporthalle. Falls es regnet, wird der Herr Oberst Befehl geben, auf der Straße anzutreten, 23

24 was nicht alle Tage passiert. Der Oberleutnant zum Leutnant: Morgen früh um neun wird der Herr Oberst im Arbeitsanzug in der Sporthalle die Sonne verfinstern, was nicht alle Tage passiert. Wenn es regnet, dann antreten auf der Straße. Der Leutnant zum Fähnrich: Morgen um neun Sonnenfinsternis des Herrn Oberst im Arbeitsanzug. Wenn es in der Sporthalle regnet, was nicht alle Tage passiert, antreten auf der Straße. Fähnrich an alle Kompanien: Wenn es morgen regnet, wird der Oberst anscheinend in der Sporthalle von der Sonne verfinstert. Zu dumm, dass so etwas nicht alle Tage passiert. Es fehlt meines Wissens in Armeen noch ein Witz, der die Verzerrung von Informationen von unten nach oben aufgreift (vgl. für einen ansonsten sehr guten Überblick über Witze in Organisationen Neuberger 1988). schlechter Informationen geköpft wird (S. 77) In Armeen geben Soldaten Informationen über Entwicklungen auf dem Schlachtfeld häufig nur zeitverzögert weiter, auch, um sich selbst Zeitpuffer zu verschaffen (vgl. Soeters / Winslow / Weibull 2003: 251 f.). Dabei werden insbesondere solche Informationen zurückgehalten, die ein schlechtes Licht auf die Leistung des Zuges oder der Kompanie werfen könnten. Auf dem Weg durch die Hierarchie nach oben werden die Informationen dann noch so modifiziert, dass der Generalstab häufig nur einen stark geschönten Eindruck der Situation vermittelt bekommt (vgl. Lang 1965: 852 f.). Eine empirische Ausarbeitung für das My-Lai-Massaker findet sich bei Rüweler 2009). Untergebene sind häufig sachverständiger als Vorgesetzte der Einfluss der Experten Personal zu entlassen oder zu versetzen (S. 78) Gute deutschsprachige Zusammenfassungen dieses Gedankens finden sich bei Crozier 1968: 277 ff.; Crozier / Friedberg 1979: 35 ff. und Bonazzi 2008: 223 ff. Kontrolle der informellen Kommunikationswege der Einfluss der Gatekeeper den Klatsch und Tratsch in der Organisation zu steuern (S. 79) Zu storytelling siehe nur beispielhaft Denning (2005), zum Gerüchtemanagement Groeger / Willers (2009). in Organisationen wuchern können (S. 79) Der Gedanke findet sich beispielsweise bei Luhmann (1971a: 97 f.) oder Crozier / Friedberg (1979: 52 ff.). Die Besonderheit von Einflussquellen jenseits der Hierarchie erst in der Organisation kennengelernt hat (S. 80) Dieser Gedanke wird bisher gerade auch in der mikropolitischen Organisationsforschung viel zu wenig beachtet. Meines Wissens fehlen insbesondere empirische Studien darüber, wie organisationsinterne Einflussquellen mit organisationsexternen Einflussquellen zusammenwirken. einfach in den Besitz der Organisation überführt werden (S. 80) 24

25 Luhmann (1971a: 98 ff.) bringt dieses Argument für Grenzstellen der Organisation. Meines Erachtens gilt dies jedoch für alle Machtquellen jenseits der über die Formalstruktur abgesicherten Organisation. Fazit: Von der Überwachung von Mitarbeitern und der Unterwachung von Vorgesetzten oder einer Universität weit auseinander (S. 81) Nicht selten berichten Vorstandsvorsitzende von Unternehmen, Staatssekretäre großer Ministerien und das Führungspersonal oberster Heeresleitungen davon, wie einsam und abgeschottet das Wirken an der Spitze einer Organisation ist. Informationen würden nur stark gefiltert nach oben dringen, über zentrale Probleme werde man nur spät und häufig falsch informiert, und manchmal lasse einen die Organisation ins offene Messer laufen. Siehe dazu schon Thompson 1956; ferner auch Luhmann 1971a: 99. Funktionen der Unterwachung der Vorgesetzten ihre Durchsetzung verantwortlich sein (S. 81) Siehe im Anschluss auch Kieserling 2002a: 37. wenigsten schmerzhafte Alternative ausgewählt wird (S. 82) Siehe auch ausführlich Mayntz / Scharpf 1975; siehe auch den kurzen Forschungsüberblick bei Mayntz / Ziegler 1977: 53. Meines Wissens ist noch nicht systematisch bearbeitet worden, wie sich in der staatlichen Verwaltung einerseits Formen von negativer Koordination und andererseits wie im Fall des Holocaust kumulative Radikalisierungen (vgl. Mommsen 1976) durchsetzen können. Der Unterschied lässt sich vermutlich auf die Tendenz zur negativen Koordination in der föderalen Struktur einerseits und eine gewisse Ermutigung zur kumulativen Radikalisierung in zentralistischen Staatsbürokratien andererseits zurückführen. sicher ihrer Begrenzungen bewusst sind (S. 83) Der Begriff des postheroischen Managements ist im deutschsprachigen Raum inzwischen populärer als im englischsprachigen Raum, in dem der ursprüngliche Begriff des post heroic leadership verwendet wird (siehe das bekannte Problem mit dem deutschen Begriff der Führerschaft, weswegen hier nicht von postheroischer Führerschaft gesprochen wird). Aber gerade die Popularisierung des Begriffs in der deutschsprachigen Managementliteratur hat dazu geführt, dass unter dem Label des Postheroischen häufig nur an das Vokabular von Partizipation, Demokratie und Konsens angepasste Heldengeschichten verbreitet werden. Eine nähere Untersuchung der Diffusion und Verwendung des Begriffs steht noch aus. Funktionen der Überwachung von Untergebenen deren Akzeptanz als Mitgliedschaftsbedingung ausgeflaggt ist (S. 84) 25

26 Kombinationen verschiedener Mechanismen der Entscheidungsfindung sind vorstellbar. Man kann beispielsweise durch Mehrheitsentscheid eine Hierarchin wählen, an deren Entscheidung man sich dann als Mitglied gebunden sieht. nach oben gezogen und so entscheidbar wurde (S. 85) Siehe einschlägig zur Entscheidungsfindung in der Kubakrise Allison 1969; Allison 1971; deutschsprachig Greiner Personen in der Verantwortung einer oder eines Vorgesetzten (S. 85) Natürlich kann es gerade an der Spitze der Organisation Ausnahmen geben. Man denke an formal gleichgestellte Vorstände eines Unternehmens, gleichberechtigte Professoren eines universitären Instituts oder die Doppelspitze von einigen Parteien. Häufig bildet sich gerade aufgrund der Übersichtlichkeit des gleichberechtigten Führungszirkels ein funktionierender Modus Vivendi aus. Nicht selten sind solche Führungsteams aber auch Beispiele dafür, wie sich Konflikte zwischen Personen über Jahrzehnte verfestigen und komplette Organisationen lahmlegen können. über die Mitgliedschaftsbedingung gebunden werden (S. 85) Natürlich kann es auch im Interesse der Vorgesetzten sein, dass sich Konflikte in der Organisation entfalten. Manchmal mag es damit zusammenhängen, dass Konflikte unter Untergebenen ihre Position stärken können, manchmal sind Konflikte gewollt, um möglichst alle Argumente auf den Tisch zu bringen. ist deshalb ihre Exit-Macht (S. 86) Luhmann (1975a: 104 ff.) redet nicht von Exit-Macht, sondern von Organisationsmacht. Ich halte den Begriff der Exit-Macht jedoch für präziser. aber leicht unattraktivere Stelle (S. 86) Auch hier verwende ich einen anderen Begriff als Luhmann, der von Personalmacht spricht (Luhmann 1975a: 104). Ich halte den Begriff der Karriere-Macht für treffender. Der Hinweis auf die Ressourcen-Macht ist eine eigene Ergänzung, um zu zeigen, dass es sich um eine nicht abgeschlossene Liste handelt. Der doppelte Machtprozess der Hierarchie als auslaufenden Modell geschrieben (S. 87) Siehe dazu Peters 1993: 198; Schmidt 1993: 22; Gebhardt 1991: 133. jeweils Einflussmöglichkeiten übereinander verschaffen (S. 87) Die Begrifflichkeiten tauchen immer wieder in der Literatur auf. Siehe nur beispielhaft zur Krise der Hierarchie Heintel / Krainz (1990), zu Hierarchiesackgasse Schwarz (1992) und zum Ende der Hierarchie Skirl / Schwalb (1994). Ein Loblied auf die Hierarchie stimmt beispielsweise Jacques (1991) an. 26

27 von unten nach oben ausgeübt werden kann (S. 87) Ich habe dieses Argument das erste Mal von André Kieserling (2002a) gehört. Mir ist nicht bekannt, ob dieses Argument anderswo schon einmal ausführlich ausgearbeitet wurde. Deutlich ist zu erkennen, dass es sich bei diesem Argument um eine abgespeckte Variante des doppelten Machtkreislaufes zwischen Politik, Verwaltung und Publikum handelt, der in der politischen Soziologie von Niklas Luhmann eine Rolle spielt (vgl. dazu Luhmann 1987). Der offizielle Machtkreislauf sieht vor, dass das Publikum die Wähler die sie regierenden Politiker wählt, dass die Politik wiederum die Verwaltung konditioniert und die Verwaltung dann die politischen Entscheidungen gegenüber dem Publikum durchsetzt. Gleichzeitig wirkt das ist der inoffizielle Machtkreislauf das Publikum, z. B. über organisierte Lobbyorganisationen, auf Entscheidungen der Verwaltung ein, die Verwaltung bereitet Entscheidungen für die Politik vor, und die Politik strukturiert z. B. über die Aufstellung von Kandidaten die Wahlmöglichkeiten des Publikums. Für die Anwendung der Überlegungen zum Machtkreislaufkonzept auf die Beziehung von Hierarchen und Untergebenen ist interessant, dass es sich hier nicht um eine Beziehung zwischen drei, sondern nur zwischen zwei Stellen handelt. Das hat Auswirkungen auf die Stabilität der Beziehungen. 3. Fassaden, Maschinen und Spiele: Die drei Seiten der Organisation im Organigramm erscheinen (S. 89) Sammlungen von Bildern von Organisationen finden sich häufig mit der Verortung in den jeweiligen Organisationstheorien beispielsweise bei Weick 1985: 72; Neuberger 1998: 301; Kühl 1998: 9 ff. von Organisationsforschen fokussieren (S. 89) Der Vorschlag der Unterscheidung von drei Seiten wird hier en passant eingeführt. Dahinter steckt jedoch ein Vorschlag zu einer grundlegenden theoretischen Neukonzipierung der Sichtweisen auf Organisationen. Fast alle Theorien unterscheiden systematisch in der Regel nur zwei Seiten formale und informale Seite oder Formalstruktur und Aktivitätsstruktur. Die Unterscheidung von zwei Seiten scheint mir für soziale Systeme wie Face-to-Face- Interaktionen, Familien, Gruppen oder Protestbewegungen einleuchtend, weil es bei diesen neben den nach innen gerichteten Prozessen immer auch eine Darstellung nach außen zu geben scheint. Meine These ist, dass Organisationen sich von anderen sozialen Systemen dadurch abgrenzen, dass es drei Seiten gibt und zwar aufgrund der für sie als Systemtypus spezifischen Möglichkeit zur Bildung von formalen Mitgliedschaftserwartungen. Metaphern für die drei Seiten der Organisation die Berechenbarkeit von Organisationen ab (S. 90) Siehe zur Bedeutung der Uhrenmetapher als Sonderform der Maschinenmetapher Türk / Lemke / Bruch 2002: 96 f. und 155. wird nur entsprechend dicker (S. 90) 27

28 Eine ausführliche Schilderung der Maschinenmetapher finden sich bei Bardmann 1994: 282 ff. eine wichtige Rolle spielen (S. 90) Während die Geschichte der Maschinenmetapher in der Organisationsforschung geschrieben ist, fehlt die Geschichte der Spielmetapher noch. Wichtige Meilensteine sind dabei sicherlich Marchs (1976) Plädoyer für eine Technologie der Verspieltheit (playfulness) und Crozier / Friedbergs (1977) Nutzung der Spielmetapher als Instrument zur Analyse organisierter Handlungen. in ihrem fliegenden Bett erinnert (S. 90) Der auch für Erwachsene sehenswerte Film stammt von 1971 (vgl. Stevenson 1971). ein Geschenk für die Straße (S. 90) Die Fassaden-Metapher ist nicht genauso gut untersucht wie andere Organisationsmetaphern. Sie ist vermutlich von Erving Goffmans Untersuchungen über Face-to-Face-Interaktionen auf Organisationen übertragen worden. Siehe z. B. Bower 1970 für eine der frühesten mir bekannten Verwendungen der Fassadenmetapher bei der Analyse der betrieblichen Investitionsplanung. Ausführlich auch Nystrom / Starbuck entsprechend aufgehübscht wird (S. 91) In diese Gruppe der Metaphern, die die Schauseite der Organisation beschreiben, fallen auch Metaphern wie Organisation als Theater oder Büro als Bühne. von Organisationen hervor (S. 91) Die Spezialisierung auf eine Seite Der mikropolitische Ansatz wird manchmal auch als strategische Organisationsanalyse oder im Anschluss an Anthony Giddens als Strukturationstheorie bezeichnet. Von Anhängern der Rational-Choice-Theorie unterscheiden sich die Anhänger des mikropolitischen Ansatzes vorrangig dadurch, dass sie nicht an die Gestaltung optimaler Spielverläufe glauben. institutionelle Funktion des Managements (S. 92) Während ich an Parsons Unterscheidung der drei Ebenen die auch strukturell voneinander getrennt sind anschließe (vgl. Parsons 1960a: 65 f.), nehme ich doch eine andere Akzentuierung besonders der unteren Ebene vor. Hier betone ich eher die spielerische Umsetzung formaler Regeln und nicht so sehr das technische Funktionieren als Rädchen in einer Maschine. systematisch zu erfassen (S. 93) Natürlich werden hier viele Betriebswirtschaftslehrer widersprechen. Ein Blick in die relevanten englisch-, deutsch- und französischsprachigen Lehrbücher zeigt jedoch, dass ein Großteil der Darstellungen sich auf die Formalstruktur bezieht (häufig, ohne dabei systematisch auf Personal als Teil der formalen Strukturierung einzugehen). Ich lasse mich 28

29 aber gern durch Verweise auf interessante empirische Arbeiten über Informalität in Unternehmen, Verwaltungen oder Krankenhäusern, die an betriebswirtschaftlichen Instituten geschrieben wurden, in meinem Urteil korrigieren. nicht zuständig zu fühlen (S. 94) Die Betrachtung des Zusammenspiels der drei Seiten So könnte schon Parsons 1960a: 59 ff. gelesen werden Die formale Seite Die Verteilung von Beweislasten geändert werden wird (S. 96) Die formalen Strukturen der Organisation Besonders beliebt ist auch der Begriff Herrschaftsstruktur. Von Herrschaftsstrukturen wird gern dann gesprochen, wenn man ein stabilisiertes Ungleichgewicht kritisch beschreiben möchte, ohne sich allzu sehr darauf festzulegen, zwischen welchen konkreten Personen ein solches Verhältnis besteht. in der Organisation dienen (S. 96) Die Strukturen Noch deutlicher findet sich diese Bestimmung von Struktur schon früher bei Simon 1955: 23 ff. Luhmann wird häufig als Urheber des Konzepts genannt, hat aber lediglich Simons Konzept weiterentwickelt. Minute verbringen würde (S. 97) Das Formale Über diese Bestimmung von Formalität über den Mitgliedschaftsbegriff grenzt sich Luhmann (1964: 31 ff.) gegen Organisationsforscher ab, die versuchten, formale Organisation über die Orientierung an einem gemeinsamen Zweck (Parsons 1960a), über die Koordination von Leistung (Barnard 1938) oder als Mittel rationaler Herrschaft (Weber 1976) zu bestimmen. Siehe auch die Unterschiede zu neueren arbeitssoziologischen Bestimmungsversuchen von Formalität und Informalität, die ohne einen Organisationsbegriff auszukommen versuchen und dadurch ins Leere laufen (Bolte / Porschen 2006). relativ konsistent wird (S. 98) Besonders deutlich wird dies, wenn zwei Vorgesetzte widersprüchliche Dinge erwarten. Es ist schließlich schwer, einer Mitarbeiterin Fehlverhalten vorzuwerfen, wenn von ihr verlangt wird, einerseits auf Herrn Müller zu hören, andererseits aber auch auf Frau Schmidt, die häufig genau das Gegenteil fordert. Die Führungslehre hat daraus die Schlussfolgerung gezogen, dass Mitarbeiter nur einen Vorgesetzten haben dürfen, weil sonst keine widerspruchsfreien formalen Erwartungen formuliert werden können. Die Funktion der Formalstruktur 29

30 in Frage gestellt werden (S. 99 f.) Die Entlastung von der Prüfung Wer ein Beispiel aus der Unternehmenswelt will: Die Errichtung einer neuen Produktionsorganisation mag vielleicht gegen den massiven Widerstand einzelner Abteilungsleiter durchgesetzt worden sein und einigen von ihnen nach wie vor unsinnig erscheinen. eine stark entlastende Funktion (S. 100) Die Entlastungsfunktion von Entscheidungsprämissen ist von Luhmann zuerst für Zweck- und Konditionalprogramme ausgearbeitet worden (vgl. z. B. Luhmann 2010: 112). Sie ließ sich aber problemlos auf die anderen Entscheidungsprämissen wie Kommunikationswege und Personal übertragen. Bei Kommunikationswegen besteht beispielsweise die Entlastung darin, dass Untergebene sich über die Weisungsbefugnisse einer Vorgesetzten in der Regel keine Gedanken machen müssen. Wenn eine Vorgesetzte eine Entscheidung trifft, braucht und sollte nicht mehr jedes Mal geprüft werden, ob sie auch die entsprechende Kompetenz hat, um diese Entscheidung fällen zu können. Die Verteilung von Beweislasten Entscheidungen von Organisationsmitgliedern (S. 101) Der US-amerikanische Systemtheoretiker Heinz von Foerster (1984: 2 ff.) bezeichnet Organisationen wegen dieser Unsicherheit über Verhalten im Rahmen von vorgegebenen Strukturen auch als nicht-triviale Maschinen. Von Entscheidungsprämissen lässt sich nicht automatisch auf Entscheidungen schließen (vgl. Luhmann 2000: 224, 341 und 354). Schließlich können immer wieder Abweichungen stattfinden. Befehlen seines Vorgesetzten folgt (S. 101) Angesichts der Vielzahl von Abweichungen an Universitäten seit Umsetzung der Bologna- Reform kann man diesen Gedanken problemlos auf Hochschulen übertragen. Eine Professorin, die eine nach Auffassung aller Beteiligten undurchdachte Studienordnung exekutiert, setzt sich keinen Vorwürfen aus, wenn sie sich an die Regeln hält. als vorteilhaft anerkannt wird (S. 101) Die auch empirisch interessanten Arbeiten von Melville Dalton aus den fünfziger und sechziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts sind ungerechtfertigterweise weitgehend in Vergessenheit geraten. Siehe Mintzberg 1979: 37 für eine interessante Bezugnahme auf das Argument. entmutigt, andere ermutigt (S. 101) Kenner identifizieren in diesem Absatz Beschreibungen aus drei grundsätzlich verschiedenen organisationstheoretischen Ansätzen. Die große Übereinstimmung in der Interpretation von Strukturen und der Möglichkeit von Abweichungen mag hier überraschen. Die an Macht interessierten Akteurstheorien in der französischen (vgl. Crozier / Friedberg 1977: 107), 30

31 britischen (Giddens 1979: 64 ff.) und deutschen (Küpper / Ortmann 1986: 596 ff.) Variante basieren auf dieser Annahme, ohne jedoch die Differenz zwischen Formalstruktur und informaler Struktur systematisch in den Blick zu nehmen. Eine der Stärken der Institutionenökonomie in all ihren drei Ausprägungen Transaktionskostenansatz, Property- Rights-Ansatz und Principal-Agent-Theory ist sicherlich, dass sie einen Blick dafür hat, ob sich Akteure an Regeln halten oder nicht. Die Institutionenökonomie ist aber deutlich schwächer, wenn es darum geht, zu erklären, wie es zur Bildung von Strukturen kommt; sie kommt gut von der Makroebene auf die Mikroebene hinunter, aber von der Mikroebene nicht wieder auf die Makroebene hinauf (vgl. z. B. Luhmann 1985: 118). Die Systemtheorie besonders in der Prägung Luhmanns verweist besonders darauf, dass die Normalität in Organisationen häufig eine Abweichung von Formalstrukturen ist, beispielsweise, wenn Vorgesetzte bei der Identifizierung von Fehlern ein Bekenntnis zur Formalstruktur erwarten (vgl. Luhmann 1964: 251 ff.). formale Strukturen abmildern. (S. 102) Man muss natürlich aufpassen, dass man nicht ein allzu hohes Maß an Vertrauen in die Funktionalität von Strukturen entwickelt. Systeme sind immer in einem gewissen Maß anarchisch. Welche Typen von formalen Strukturen gibt es? Programme, Kommunikationswege und Personal eine Position besetzt wurde. (S. 103) Das Modell ist sicherlich am ausführlichsten im teilweise selbst für Organisationswissenschaftler nicht leicht zugänglichen Spätwerk von Niklas Luhmann Organisation und Entscheidung (2000: 222 ff.) entwickelt worden. Prägnante Darstellungen finden sich aber auch beispielsweise schon bei Luhmann 1973b; Luhmann 1975b; Luhmann 1981b: 114 und Luhmann 1988: 176 ff. Programme Konditional- und Zweckprogramme. (S. 103) Die Unterscheidung zwischen Konditional- und Zweckprogrammen findet sich bereits in organisationswissenschaftlichen Studien der 1950er Jahre, wurde aber erst von Luhmann systematisch ausgearbeitet. In den 1960er Jahren war diese Unterscheidung in seinen rechts-, politik- und organisationssoziologischen Schriften eine seiner analytischen Allzweckwaffen (vgl. z. B. nur Luhmann 1965a: 29 ff.; Luhmann 1966: 35 ff. oder Luhmann 1971b: 139 ff.), sie wird aber weder in der soziologischen noch in der betriebswirtschaftlichen Organisationsanalyse bisher stark genutzt. Arbeitslosengeld gelten kann (S. 103) Ein ganz eigener Forschungsstrang beschäftigt sich damit, was passiert, wenn Konditionalprogramme in Form von EDV-Programmen oder von Maschinen technisch gefasst werden. Einen sehr guten Überblick über die Debatte und eine interessante Anwendung auf das Programm SAP bieten Pollock / Williams kleinere Ermessensspielräume geben (S. 104) 31

32 So besteht etwa bei der Rückforderung einer Umzugskostenerstattung wegen des vorzeitigen Wechsels zu einem neuen Arbeitgeber ein Spielraum, welches Datum genau für die Berechnung zugrunde gelegt wird. zur Rechenschaft gezogen werden (S. 104) Die Brisanz zeigt sich besonders bei der Diskussion, wann staatliche Gewaltspezialisten von der Waffe Gebrauch machen dürfen. Die Einschätzung, ob bei einem Angriff auf einen Polizisten der Einsatz der Schusswaffe gerechtfertigt ist, liegt wenigstens teilweise auch im Ermessen des jeweiligen Beamten. zu viel Aufwand betrieben hat (S. 105) Man hätte auch das Beispiel zur Marktführerschaft bei Waschmaschinen weitertreiben können. So kann das Management zur Erringung der Marktführerschaft bei Waschmaschinen nicht einfach alle Konkurrenten aufkaufen, wenn beispielsweise Vorgaben der Aktionäre oder des Kartellamts dagegensprechen. Aber die Geschäftsführerin muss sich rechtfertigen, wenn sie nicht das vorgegebene Ziel der Marktführerschaft bei Waschmaschinen erreicht hat. Sie kann zwar Ausflüchte suchen, aber schon diese Rechtfertigungsversuche weisen darauf hin, dass der Fehler zunächst bei ihr gesucht werden wird. Kommunikationswege Personal Stellschraube Personal zu drehen. (S. 108) Luhmanns (1971c: 208) Liste ist hier etwas weniger schematisch, er nennt in seiner Aufzählung Ausbildung, Rekrutierung, Verteilung im System, Sozialisation, Karriere. für andere Stellen ungeeignet ist (S. 108) Popularisiert wurden solche Gedanken unter dem Label des Peter-Prinzips, nach dem in Organisationen jedes Mitglied die Tendenz hat, bis zu einer Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen (vgl. Peter / Hull 1970). wie sie sich immer verhalten (S. 109) Diese Auffassung wird übrigens auch von anderen Theorieperspektiven geteilt. Der Arbeitspsychologe Oswald Neuberger (1994a: 13) stellt beispielsweise fest, dass das Produktionsmittel Personal im Gegensatz zu Maschinen sperrig sei, weil es über Eigensinn und Eigenwert verfüge. Was tun? Ansätze zur Analyse von Veränderungen in Organisationsstrukturen korrigiert werden können (S. 113) Wie können sich Strukturtypen gegenseitig ersetzen? 32

33 Man kann Beispiele für ganz unterschiedliche Organisationstypen heranziehen. Bei der Umstellung von Fließbandarbeit auf Gruppenarbeit kann man beispielsweise beobachten, wie plötzlich sowohl an die Kommunikationswege als auch an das Personal neue Anforderungen gestellt werden. Mit der Umstellung auf Gruppenarbeit wird von den Mitarbeitern nicht mehr das Befolgen von strikten Wenn-dann-Programmen verlangt, sondern nur noch das Einhalten der zu Wochen-, Monats- oder Jahresbeginn festgelegten Ziele. Die interne Koordination, die Wahl der technischen Mittel und die Festsetzung der Arbeitszeiten sind der Gruppe im Rahmen des Zweckprogramms selbst überlassen. Weil in der Regel die Einführung von Gruppenarbeit mit einem Abbau einer Hierarchiestufe nämlich der des Vorarbeiters oder Teamleiters einhergeht, müssen hier ganze neue Anforderungen an die Qualifikation des Personals gestellt werden (vgl. Kühl 2002: 167 ff.) Die informale Seite Vom Tausch und vom Mobbing in der Organisation Chefin ausgesprochen wurden (S. 113) Vgl. dazu auch Luhmann 1962: 15. Der Student, der während seines Ferienjobs am Fließband eines Automobilzulieferers feststellt, dass er mit ein wenig Anstrengung die Akkordvorgaben übererfüllen und so sein Gehalt aufbessern kann, wird von seinen Kollegen mehr oder minder höflich darauf hingewiesen, dass solche Ambitionen fehl am Platz sind. Die von außen eingestellte Teamleiterin begreift relativ schnell, dass ein Netzwerk jenseits des offiziellen Organigramms existiert, über das wichtige Entscheidungen vorbereitet werden müssen (vgl. früh schon die Beobachtung von Schein 1968: 1 ff.). Medikamentes zu beeinflussen (S. 113) Und um ein Beispiel aus der eigenen Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter zu nennen: Dem gerade neu eingestellten wissenschaftlichen Mitarbeiter einer Universität kann man schwerlich offen mitteilen, dass von ihm nicht vorrangig das Verfassen brillanter Fachartikel, sondern die Verbesserung der Atmosphäre am Lehrstuhl erwartet wird. Es ist auch schwierig, einer neuen Mitarbeiterin klarzumachen, dass ihre Hauptaufgabe darin bestehen wird, die gelegentlichen cholerischen Anfälle der obersten Chefin gegenüber den Mitarbeitern abzufedern. Die informalen Strukturen der Organisation Die informalen Strukturen der Organisation (S. 114) Informal und informell werden in der Organisationsforschung als Synonyme verwendet. Sie bezeichnen das gleiche Phänomen. zu funktionieren hätten (S. 114) Der Begriff der menschlichen Beziehungen human relations hat dabei eine doppelte Konnotation. Menschlich kann im Sinne von menschenfreundlich, menschenwürdig oder human verstanden werden. Er kann aber auch auf Wertungen verzichtend als Beziehungen von Menschen begriffen werden, was dann auch das gegenseitige Beleidigen, Vergewaltigen und Töten beinhalten würde. 33

34 Die Strukturen für einen Torversuch (S. 115) Es fehlt noch an einer Soziologie informeller Erwartungen auf dem Fußballplatz. Interessant ist beispielsweise, dass der spanische Erstligist Espanyol Barcelona angekündigt hat, den Ball nicht mehr ins Aus zu spielen, wenn ein Spieler verletzt am Boden liegt. Man verweigere sich, so die Begründung, dem ritualisierten Fair Play, weil sich das Ganze zu einer Betrügerei entwickelt hat. Nach der Erklärung der Katalanen gaben auch die Ligakonkurrenten Real Mallorca und Real Valladolid an, seit einiger Zeit ähnlich zu verfahren. Dies hatte, so die süffisante Bemerkung der Redakteure von 11 Freunde, einem Magazin für Fußballkultur, nur niemand gemerkt (vgl. 11 Freunde, H. 2/2008: 86). Das Informale durch Minderleistung schaden darf (S. 116) Gerade die durch die Faszination für Gruppen geprägte frühe Informalitätsforschung hat dieses Phänomen auf der Ebene von Kleingruppen sehr ausführlich herausgearbeitet (vgl. Bosetzky / Heinrich 1980: 113, 122 ff.). Weswegen bildet sich Informalität aus? Ein Blick auf die Funktionalität aber auch kooperieren können (S. 118) Siehe dazu Collins 1975: 286 ff. die informellen Prozesse aneignet (S. 118) Zur Bedeutung von Luhmanns Buch Funktionen und Folgen formaler Organisation (1964) für die Klärung der Beziehung von Formalität und Informalität siehe besonders aufschlussreich Göbel 2000: 31. Nicht alles lässt sich formalisieren um Haltungen und Denkstile geht (S. 118) Bei Luhmann könnte man jedenfalls bei seinen späten Arbeiten eine Engführung des Verständnisses von Organisationskulturen auf diesen Typus von nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen vermuten. Siehe z. B. seine Aussage, dass Organisationskulturen da entstehen, wo Probleme auftauchen, die nicht durch Anweisungen gelöst werden können, zum Beispiel angesichts der Notwendigkeit einer einheitlichen Außendarstellung bei internen Meinungsverschiedenheiten (vgl. Luhmann 2000: 240). mit Kontrollen und Sanktionen bewehren (S. 118) Eine besonders interessante Variante ist mir in einer Organisation aufgefallen, in der alle Mitarbeiter von einer neuen Denke sprachen. Das Paradox ist jedoch, dass sich die Forderung des Geschäftsführers, dass die Mitarbeiter sich eine neue Denke angewöhnen sollen, schwer vom mittleren Management gegenüber den Mitarbeitern durchgesetzt werden kann, weil sich die Denke von Personen nicht programmieren lässt. 34

35 institutionalisiert werden können (S. 119) Vgl. dazu Luhmann 2000: 240. Was in der organisationssoziologischen Kritik an Hochschild häufig übersehen wird, ist, dass sich weitgehende informelle Erwartungen bezüglich der Darstellung von Gefühlen ausbilden können. Insofern ist es sehr wohl vorstellbar, dass bei Stewardessen oder Kellnern quasi als déformation professionelle die unverbindliche Freundlichkeit der Arbeitswelt ins Privatleben diffundiert. Siehe dazu auch das Kapitel über die Schauseite, in dem die Darstellung gegenüber Nichtmitgliedern ausführlicher behandelt wird. Nicht alles wird formalisiert Entscheidungsprämissen der Organisation (S. 119) Die hier von mir eingeführte Unterscheidung zwischen den beiden Untertypen nicht entschiedener Entscheidungsprämissen ist bisher auch von aufmerksamen Luhmann-Lesern nicht erkannt, auf alle Fälle nicht systematisch ausgearbeitet worden. Die Wurzeln dieser Unterscheidung können jedoch schon bei Dario Rodríguez (1991: 140 f.) identifiziert werden, der schreibt, dass [e]stas premisas aparecen como indecidibles (!) e indecididas (!). Statt des und müsste, so mein Vorschlag, allerdings zwischen unentscheidbar und unentschieden eher ein oder stehen. Informalität reagiert wird (S. 119) Für Luhmann (1964: 154) war dies ein wesentlicher Grund dafür, das Zweckmodell der Organisation, d. h. die ausschließliche Orientierung am Organisationszweck, abzulehnen. Man kann, so der Gedanke, nicht Anhänger einer zweckrationalen Organisationstheorie sein und gleichzeitig der Überlegung zustimmen, dass die widersprüchlichen Erwartungen an die Organisation einen permanenten Wechsel zwischen der Erfüllung formaler und informaler Erwartungen nötig machen. sogar zu fördern (S. 119) Für eine eindrucksvolle Schilderung, wie weit eine solche Akzeptanz von Illegalität gehen kann, siehe die Fallstudie von Joseph Bensman und Israel Gerver (1963) über Vergehen und Bestrafung in einer großen US-amerikanischen Rüstungsfirma. unter den Soldaten durchgesetzt (S. 121) Formen der Informalität Mit Formalität kompatible Informalität Kameradschaft kann so erste Ansätze einer Soziologie der Kameradschaft entstehen, wenn Organisationsmitglieder feststellen, dass sie in ihrem Kampf gegen feindliche Truppen, bewaffnete Bankräuber, große Feuer oder Grubengase nicht nur in ihrer Rolle als Organisationsmitglied, sondern als ganze Person bedroht sind. In dieser Unterscheidung zwischen der Fokussierung auf Rolle oder Person muss soziologisch die Unterscheidung zwischen Kollegialität und Kameradschaft verortet werden. 35

36 auf die Untergebenen abwälzen (S. 122) Regelverletzende Informalität Vgl. die Fallstudie von Kühl (2007) zur Kaschierung der Regelabweichung bei Handwerksteams in Flughäfen. in Gang setzt (S. 122) Gegen Gesetze verstoßende Informalität Besonders brisant ist diese Vorgehensweise bei Armeen. Die nicht durch Armeerichtlinien gedeckte, aber im Kriegsfall für die Armee funktionale Tötung von Kriegsgefangenen birgt die Gefahr, dass ein Bekanntwerden solcher Fälle eine Strafverfolgung nach sich ziehen kann. verantwortlich zu machen (S. 122) Dies funktioniert bei LKW-Fahrern, Tankstellen-Pächtern oder Restaurant-Franchisenehmern gut, weil deren rechtlicher Status als Selbständige die Zurechnung des Verstoßes auf das Speditionsunternehmen, den Ölkonzern oder die Schnellimbisskette fast unmöglich macht. Durchsetzung von informellen Erwartungen Das Prinzip des Tausches Formen positiver Sanktionierung man sich gemeinsam betrinkt (S. 124) Dafür lassen sich auch drastische Beispiele finden. Bataillonskommandeure dulden trotz ausdrücklichen Verbotes der obersten Heeresleitung die sexuellen Beziehungen von Soldaten zu Einheimischen, wenn sie den Eindruck haben, dass Erstere bei der Tötung von gegnerischen Soldaten oder auch Zivilisten ihr Soll übererfüllen (vgl. zu den sexuellen Gewalttaten von deutschen Soldaten in der Sowjetunion Mühlhäuser 2010). kann er sich nicht (S. 125) Dies gilt natürlich auch für Unternehmen. Wenn eine Mitarbeiterin bereit ist, bei wichtigen Aufträgen auch einmal über die vertragliche Arbeitszeit hinaus in der Firma zu bleiben, kann sie hoffen, dass ihre Chefin beim gelegentlichen Zuspätkommen am Morgen die Augen zudrückt; sicher sein kann sie nicht. Loyalität rechnen zu können (S. 125) Was Bosetzky bei dieser Metapher übersieht, ist, dass jedenfalls im Roman von Mario Puzo das von Vito Corleone eingesetzte Prinzip des Ich gebe, damit Du gibst eher als dominierendes Instrument der Koordinierung von Netzwerken und nicht von Organisationen Anwendung findet. Für Organisationen ist es typisch, dass das Don-Corleone-Prinzip lediglich im Bereich der Informalität wirkt. Das Umschlagen in Mobbing Formen negativer Sanktionierung 36

37 kaum zu unterbinden sind (S. 126) Vgl. auch die gegen den Mainstream der Mobbingliteratur gerichteten Essays z. B. von Hunholtz 1998: 292 ff. oder Kieserling Was tun? Jenseits des Traums vom Prägen der Organisationskultur Entscheidungsprämissen von Organisationen auszuwechseln (S. 127) Dies erkennt man auch daran, dass man sich in der Regel weder in der Literatur für Praktiker noch in der für Wissenschaftler die Mühe macht, das Verhältnis von Informalität und Organisationskultur genauer analytisch zu bestimmen. In der Regel wird eine Liste von Merkmalen aufgeführt, die aber weder untereinander noch zu anderen Zentralkategorien der Organisationstheorie sauber abgegrenzt sind. Dass der Informalitätsbegriff in der Wissenschaft weitgehend aufgegeben wurde, lässt sich vielleicht nur mit Theorie- und Formulierungsmoden erklären. Aufbauend auf die Überlegung, dass der Begriff der Informalität ursprünglich eng an das Konzept der Gruppe in der Organisation gebunden war, nennt André Kieserling (1994b: 168) zwei Gründe für die teilweise Aufgabe des Gruppenbegriffs: erstens die wachsende Einsicht in den begrenzten Stellenwert solcher Gruppierungen für die Organisation, und zweitens die Auskühlung sozialpolitischer Hoffnungen auf eine durchgreifende Verbesserung der Arbeitsmotivation, die durch die Entdeckung des Kleingruppenwesens ausgelöst wurden. Beides hätte die Organisationsforschung jedoch wenig beeindrucken müssen: Konzeptionell ist Informalität an den Mitgliedschaftsbegriff und nicht an Subsysteme oder gar Gegensysteme (in) der Organisation gekoppelt, und von selbstverständlich irgendwann enttäuschten Hoffnungen auf die Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse braucht sich die Organisationsforschung in ihrer Begriffsentwicklung nicht beeindrucken zu lassen. der Organisationskultur reaktiviert (S. 127) Dass es gleichzeitig sowohl besonders mit dem Namen Edgar H. Schein (1985) verbundene stärker wissenschaftlich verankerte Konzeptionen von Organisationskultur als auch einige Parallelerfindungen durch Praktiker gegeben hat (am bekanntesten Ouchi 1981; Deal / Kennedy 1982), soll nicht verschwiegen werden. Interessante Einblicke in die Zeit des Wechsels der Unternehmensberatungsfirmen zu den Soft-Themen Anfang der 1980er Jahre finden sich bei McKenna per Dekret eingeführt werden (S. 128) Vgl. auch Bardmann / Franzpötter 1990: 434. In der Organisationsliteratur wird bei der Frage der Gestaltbarkeit auf einen Schulenstreit zwischen Interventionalisten und Kulturalisten verwiesen (vgl. z. B. Schreyögg 1991). Während bei den Interventionalisten davon ausgegangen werde, dass die Kultur der Organisation durch das Management gezielt gestaltet werden kann, gingen die Kulturalisten davon aus, dass die Kultur einer Organisation eher als ungewollte Nebenfolge von Entscheidungen über die Formalstruktur der Organisation entsteht. Den Interventionalisten gehe es darum, patterns for behavior zu schaffen, während die Kulturalisten lediglich den Anspruch hätten, patterns of behavior zu beschreiben. bei sich zu tragen haben (S. 129) 37

38 Mit der Diffusion des Management by Leitbild von Unternehmen hin zu so unterschiedlichen Organisationstypen wie Kindergärten, Parteizentralen und Armeen lassen sich solche Effekte dann auch bei diesen beobachten. Angehörige der deutschen Marine, die sich einem farbigen Wertekanon verpflichtet sehen, rezitieren inzwischen in Seminaren mit ironischem Unterton das Leitbild, das ihnen von der Militärführung vorgegeben wurde. Formalstrukturen normalerweise wirken (S. 129) Dieser Blick auf die Wechselbeziehungen von Formalität und Informalität gehört zum gesicherten Wissensbestand der wissenschaftlichen Organisationsforschung (vgl. dazu schon früh mit entsprechenden Referenzen Stucke / Glagow / Schimank 1985: 6). Es ist eher überraschend, wie wenig dieser Ansatzpunkt bisher in der Organisationskulturforschung gerade in der Auseinandersetzung zwischen Interventionalisten und Kulturalisten verwendet wurde. Wie stark werden Erwartungen formalisiert? formalisierter hierarchischer Spitzenpositionen (S. 133) Siehe auch den Fall von Landesschülervertretungen, die zwar einen Landesschülersprecher oder eine Landesschülersprecherin wählen, aber darauf verzichten, diese mit Sprecherkompetenzen auszustatten. Die Reaktion ist, dass die jeweiligen Kultusminister sich die Sprecher aus der Gruppe nach Gutdünken heraussuchen. Wo wird auf Formalisierung verzichtet? zu chaotischen Verhältnissen geführt (S. 134) Vgl. zu dieser Problemlage zugespitzt Weltz 1988: 102; Kieser 1995: 176. Wie wechselt man zwischen Formalität und Informalität? noch einmal zu präsentieren (S. 135) Diese Herangehensweise wird auch durch zweckrationale Ansätze der Organisationsforschung gestützt. In dem Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung dominierte die Vorstellung, dass alle in einer Organisation ablaufenden Prozesse formalisiert werden müssen. In dieser Zelebrierung des Formellen waren Informalität oder gar Illegalität Pathologien, die auf ein Versagen des Managements hindeuteten (vgl. Taylor 1967; siehe auch Fayol 1916) Die Schauseite Die Scheinheiligkeit der Organisation Bodylotion er benutzt (S. 136) Die wenigen Ausnahmen bestätigen hier eher die Regel. Gerade in der Zeitschrift brand eins finden sich immer wieder einmal relativ präzise Beschreibungen von Organisationen, weil sich die Journalisten häufig mehrere Wochen mit einer Organisation auseinandersetzen können. Aber auch diese Zeitschrift sitzt nicht selten der Schauseiten-Rhetorik von Unternehmen auf. 38

39 ... begrenzt etwas zu tun hat (S. 137) Das Aufhübschen der Organisation Die Herkunft des Begriffs zweite Realität in der Organisationsforschung konnte ich nicht sicher identifizieren. Meine erste Fundstelle mit Bezug auf Organisationen ist der lesenswerte Artikel von Weltz / Ortmann (1992) gewesen. nicht selten auch gepfuscht wird (S. 137) Neuberger (1994a) spricht von einer Ästhetisierung des Managements und verweist damit auf die Ästhetisierungsbestrebungen einer Personengruppe. Weil Entscheidungen der Organisation häufig auf diese Berufsgruppe zugerechnet werden, wird scheinbar die Ästhetisierung des Managements häufig mit der Ästhetisierung der Organisation verwechselt. Gerade Studien über Interaktionen in Organisationen zeigen jedoch, dass die Ästhetisierung bei jeder Berufsgruppe in Organisationen vorzufinden ist, bei den Sekretären genauso wie bei den Wartungsmitarbeitern, bei den Pressesprechern genauso wie bei den Vertriebsmitarbeitern. An dieser Stelle geht es um Ästhetisierungen der Organisation als Ganzes. Familie plötzlich auseinanderbricht (S. 138) Immer noch eindrucksvoll zur Produktion der Schauseite und zu den Schwierigkeiten, diese in Face-to-Face-Interaktionen, in politischen Gruppen, in Familien und sozialen Bewegungen aufrechtzuerhalten, ist Clodwig Poths (2004) Progressiver Alltag. Die Darstellungsfunktion von Fassaden: geschönte Darstellungen von Fassaden bezeichnen (S. 139) Je nach Ziel kann die geschönte Darstellung einer Organisation aus einer besonders prunkvollen oder auch aus einer eher bescheidenen und unauffälligen Fassade bestehen. Außen- und Finanzministerien, Banken und Versicherungen oder Sicherheitsorgane in diktatorischen Staaten nutzen in ihrer Außendarstellung Insignien von Geld oder Macht, um den Betrachter in Ehrfurcht erstarren zu lassen. Aber auch so manche kleinere Lobbyorganisation, Unternehmensberatungsfirma oder Risikokapitalfirma mietet ein Bürogebäude vorrangig deswegen an, weil allein der prominente Straßenname ein Signal an die Kundschaft sein soll. Für andere Organisationen kommt es dagegen mehr darauf an, in ihrer Außendarstellung Unauffälligkeit, Bescheidenheit oder gar Ressourcenknappheit zu signalisieren. Zur Legitimation einer Hilfsorganisation für Obdachlose, einer linksalternativen Partei oder eines kleinen Start-up- Unternehmens trägt es nicht bei, wenn die Vorsitzende eine ähnlich edle Büroeinrichtung wählt wie der Vorstandschef eines Großunternehmens und mit einem Maserati als Dienstwagen zu ihren Terminen fährt. Abgrenzungen von anderen Organisationen (S. 139) Den Hinweis auf Morstein Marx verdanke ich der häufigen Zitierung durch Luhmann (1964). Die interessanten verwaltungswissenschaftlichen Artikel von Morstein Marx sind leider weitgehend in Vergessenheit geraten. 39

40 Die Schutzfunktion von Fassaden: Das Verbergen von internen Prozessen, Konflikten und Fehlern Parteien ausgemauschelt werden (S. 140) Der Fleischkonsum würde um ein anderes Beispiel zu bringen vermutlich einbrechen, wenn Produzenten ihren Kunden systematisch Einblick in die Aufzucht und Schlachtung von Schweinen, Kühen und Hühnern geben würden. Vorhaben als Erfolg präsentiert (S. 140) Dafür gibt es auch in der Literatur relativ viele Beispiele. Intern mag der Plan eines Organisationsleiters, ein zentrales Servicecenter anstelle von einzelnen Personen zugeordneten Sekretariaten einzurichten, zu Reibungsverlusten, Verzögerungen und Unzufriedenheit führen. Aber auf Kongressen wird über Ablaufdiagramme, Statistiken und Kernsätze das Bild eines perfekt und umfassend geplanten zentralen Servicecenters gezeichnet, das sowohl zu höherer Effizienz als auch zu größerer Zufriedenheiten aller Betroffenen geführt habe (vgl. den Fall bei Weltz 1988: 97; Weltz 1990: 54). Ähnliche Effekte sind auch für die Einführung von Gruppenarbeit in der Industrie ausgearbeitet worden (vgl. Kühl 2002: 171 ff). Zuschauer blicken lässt (S. 140) Zunehmend setzen Universitäten, die etwas auf sich halten, ihre Hausmeister in allseits einsehbare Schaukästen, so dass man beobachten kann, wie sie an der Belegung von Seminarräumen arbeiten. Das Verbergen der Fassade als Fassade überzeugt werden sollen (S. 141) Auch ist einer potentiellen Käuferin, die ein Autohaus betritt, klar, dass sie sich jetzt in den Schauräumen der Organisation befindet. Sprachregelung einigen musste (S. 141) Oder es wird süffisant zum Ausdruck gebracht, dass der Unternehmenspatriarch sich für das Gespräch ein Motto überlegt hat, es dabei aber leider zu offensichtlich war, dass dieses lediglich für die Außendarstellung geschaffen wurde. dem Kunden nicht bekannt wird (S. 141) Wenn Universitätsleitungen über ein internes Rundschreiben verordnen, dass Professoren ihre Meinung über die aktuellen Entwicklungen ihrer Universität nicht direkt gegenüber den Massenmedien kundtun sollen und alle Äußerungen durch die Pressestelle zu genehmigen seien, dann ist es ungünstig, wenn ein solcher Maulkorberlass der Öffentlichkeit bekannt wird. Der Nutzen der Scheinheiligkeit Das Abfedern von widersprüchlichen Anforderungen 40

41 Lebensführung zu verlangen (S. 142) Um noch andere Beispiele zu nennen: Ein Autokonzern, der an Tarifverträge mit starken Gewerkschaften gebunden ist, muss einerseits Gewinne machen, die mit denen anderer Automobilkonzerne vergleichbar sind, gleichzeitig aber auch die Mitarbeiter durch überdurchschnittliche Lohnzahlungen zufriedenstellen. Eine Entwicklungsbank wie die Weltbank muss glaubhaft versichern, dass sie die Armut in der Welt abschaffen will und damit letztlich auch sich selbst. Gleichzeitig steht sie aber unter dem Druck, ihr Kreditvolumen immer weiter zu erhöhen und damit zu wachsen. für eine Seite entscheiden (S. 142) Die christliche Partei beispielsweise für die Zufriedenstellung der Hardcore-Christen, der Automobilkonzern für die Steigerung des Shareholder-Value oder die Entwicklungsbank für den Glauben an die Abnahme der globalen Armut. Kunden der Universität (S. 142) Siehe z. B. Milton Friedman (1970) mit dem aus Sicht der Organisationstheorie naiven Vorschlag, Unternehmen nur auf Profit auszurichten. Themen zu thematisieren (S. 142) So kann ein Automobilkonzern seinen Aktionären höhere Dividenden, den Politikern mehr gesellschaftliches Engagement, Mitarbeitern höhere Löhne und Umweltschutzverbänden mehr Investitionen in ressourcenschonende Personenkraftwagen versprechen, ohne diese Versprechen miteinander abzugleichen und auf Kompatibilität zu prüfen. die Kapitalmärkten entwickeln (S. 142) So unterhält eine Entwicklungsbank nicht nur Stabsabteilungen, die ihre Kapitalbesitzer davon überzeugen, dass die Profitabilität der Bank steigt, sondern auch einen aus mehreren Abteilungen bestehenden Think-Tank, der vorrangig als Dialogpartner für die vielen politischen Lobbyorganisationen dient. Bei Pharmaunternehmen ist es beispielsweise üblich, dass über Pharma-Lobbyisten die vorrangig an Kostenfragen interessierten Ansprüche der Politik bedient werden, vertraglich an die Unternehmen gebundene medizinische Koryphäen zur Legitimation gegenüber Ärzten dienen, und zur Abwehr der Angriffe von Pharma- Kritikern Personen aus diesem Umfeld rekrutiert werden, um auch hier organisationsintern über geeignete Ansprechpartner zu verfügen. Vgl. zum letzteren Phänomen des flak catching des Abfangens von Beschuss mit Referenz auf ein Essay von Tom Wolfe besonders Feldman / March 1981: 181; Tacke 1997: 33 f.). Unternehmen zu präsentieren (S. 142) Um die Beispiele von oben aufzugreifen: Je heterogener die Wählerschaft einer christlichen Partei in den letzten Jahrzehnten geworden ist, desto stärker ist sie darauf angewiesen, ein attraktives, aber nicht allzu konkretes Außenbild abzugeben. Je offensichtlicher in den 1980er Jahren wurde, dass Entwicklungshilfebanken Schwierigkeiten haben, ihre selbst proklamierten Ziele der Armutsreduktion zu erreichen, desto stärker sind sie darauf angewiesen, eine gut funktionierende Fassade aufzubauen. 41

42 Unsicherheit verborgen bleiben (S. 144) Interne Konfliktreduzierung durch Fassaden Ein in der höchsten Liga spielender Fußballverein könnte sich zum mündigen Spieler bekennen und seinen Profis erlauben, Entscheidungen des Präsidiums, des Managements oder des Trainerstabs in den Medien zu kommentieren. Das Interesse der Öffentlichkeit an solchen Auseinandersetzungen wäre gewährleistet, weil Konflikte fast alles beinhalten, was die Massenmedien von einer guten Story verlangen. Deswegen verlangen Profivereine zur internen Konfliktreduzierung von ihren Spielern Verschwiegenheit gegenüber den Massenmedien. Öffentliche Kritik beispielsweise an Aufstellungsfehlern des Trainers, an der Transferpolitik des Managements oder an Äußerungen des Präsidenten in der Boulevardpresse werden dann häufig mit Abmahnungen, Spielsperren oder Geldstrafen geahndet. Die Medienschulung von Fußballprofis läuft darauf hinaus, auf die immer gleichen Fragen der Sportjournalisten mit den immer gleichen, sorgsam vorgestanzten Wortkombinationen zu antworten. von den internen Auseinandersetzungen abzulenken (S. 144) Vgl. z. B. Waller Auch wenn es im Rahmen des Führungswechsels bei DaimlerChrysler möglich war, die ungewollten Nebenfolgen der Fusion zu thematisieren und die Fusion schließlich mit hohen Kosten rückabgewickelt wurde, war die Darstellung der Fusion als Erfolg jedochfür die Organisation funktional. Die Zuspitzung: Heuchelei und Scheinheiligkeit einer technischen als auch einer institutionellen Rationalität sprechen. (S. 144) Eine gut lesbare deutschsprachige Einführung in den Neoinstitutionalismus von Meyer / Rowan 1977 findet sich bei Hasse / Krücken Zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen Schauseite und formaler Seite Kriterien behandelt werden (S. 145) Ebenfalls achten Krankenhäuser in ihrer Selbstdarstellung gegenüber Patienten, Krankenversicherungen und dem Medizinischen Dienst penibel darauf, dass alle Entscheidungen als konform mit den offiziellen Vorgaben des Krankenhauses erscheinen. die Schauseite der Organisation darzustellen (S. 145) So kann jedenfalls, wenn man genau liest, Luhmann 1964: 112 und 117 verstanden werden. Luhmann ist nicht der Einzige, der formale Seite und Schauseite als weitgehend deckungsgleich zu betrachten scheint. Auch Weltz (1986: 10) eher essayistisch gehaltene Schilderung der doppelten Wirklichkeit von Organisationen muss so gelesen werden, dass die für die Umwelt gedachte offizielle Wirklichkeit mit ihren Organisationsplänen, formalen Kompetenzzuweisungen, festgelegten Arbeitsabläufen, formalisierten Legitimationsverfahren, Stellenbeschreibungen, Dienst- und Geschäftsordnungen, Betriebsvereinbarungen und tarifvertraglichen Regelungen die Formalstruktur darstellt, während die andere Wirklichkeit die Realität die informale Struktur ausmacht. 42

43 Gründe für die Trennung zwischen Schauseite und formaler Seite Unterschiedliche Ansprüche an Kohärenz und Konkretisierung koordiniert und kontrolliert werden (S. 146) Nur wenn von einem Sachbearbeiter im Sozialamt nicht die Verhinderung von Armut und Elend in der Stadt verlangt wird, sondern die Befolgung vorgegebener Wenn-dann-Regeln, kann sein Verhalten berechenbar gemacht werden. Zwecke, Hierarchien, Mitgliedschaften Das Auseinanderfallen von Schauseite und formaler Seite nach außen eignen (S. 146) Das Ziel einer Partei, bei der nächsten Wahl ein Ergebnis von 50 % + x zu erreichen, eignet sich zur Mobilisierung der Mitglieder, signalisiert aber auch den Wählern, dass sie ihre Stimme einem Sieger geben. in dessen Anlagestrategie passt (S. 147) Die Strategiepapiere von Unternehmen, in denen festgelegt wird, welcher Zweck auf Kosten anderer Zwecke verfolgt werden soll, werden häufig sorgsam von der Öffentlichkeit ferngehalten. So wird beispielsweise die Strategie großer Produzenten von Lebensmitteln, Drogeriewaren oder Kleidung, nicht nur Markenartikel wie Nutella, Carlsberg-Bier oder Boss-Hemden, sondern auch No-Name-Nussaufstriche, die Aldi-eigene Biermarke Maternus oder Herrenoberhemden der C&A- Eigenmarke herzustellen, vor der Öffentlichkeit verborgen, weil die produzierten No-Name-Artikel Käufer aus dem angepeilten Markt für Markenartikel abziehen würden, wenn bekannt würde, dass ihre Qualität weitgehend identisch sind. die die Organisation vermeintlich anstrebt (S. 147) Letztlich modifizieren sich dadurch die Zwecke zu allgemeinen Werten, weil keine Priorisierung vorgenommen wird (vgl. Luhmann 1973a: 33 ff.) für alle Mitarbeiter offen stehen (S. 148) Die Tiefe der Staffelung einer Hierarchie erkennt man nicht sofort, weil häufig einzelne Hierarchiestufen in der Darstellung im Organigramm weggelassen werden. Bei einer staatlichen Entwicklungshilfeorganisation mit neun Hierarchiestufen bei fünftausend Mitarbeitern entsteht die tiefe Staffelung der Hierarchie dadurch, dass in einigen Ländern unter den Länderbeauftragten faktisch bis zu vier Hierarchiestufen angesiedelt sind. Statt schematischer Klagen über zu steile Hierarchien wäre hier eher eine Diskussion darüber angebracht, ob die Verantwortung für den regelkonformen Einsatz von Steuergeldern nicht gerade eine solche tiefe hierarchische Staffelung mit eindeutig zugeordneten Verantwortlichkeiten verlangt. Exklusivinterviews für Schlüsselmedien (S. 148) Auf der Website so mancher Werbeagentur, Unternehmensberatungsfirma oder Universität werden mit dem absolvierten Bildungsweg, den früheren Arbeitgebern und dem Familienstand so ausführliche Informationen über einzelne Mitarbeiter gegeben, dass man 43

44 manchmal den Eindruck hat, Einblick in die Bewerbungsunterlagen des jeweiligen Mitglieds zu haben. Aber wohl nur in Universitäten kommt es vor, dass die Angaben auf der Website eines Professors eins zu eins identisch sind mit seinem bei der Bewerbung eingereichten Lebenslauf. Die Lösung: Entkopplung mit der Ebene der decision verbunden (S. 148) Die theoretischen Analysen der meisten Autoren leiden darunter, dass sie lediglich mit einer Zwei-Seiten-Unterscheidung arbeiten praktizierte Wirklichkeit und offizielle Wirklichkeit (vgl. Weltz 1986: 10), Aktivitätsstruktur und Fassade (vgl. Meyer / Rowan 1977: 355). Es bleibt dabei in letzter Konsequenz unklar, ob mit praktizierter Wirklichkeit oder Aktivitätsstruktur die Formalstruktur oder die informale Struktur der Organisation gemeint ist. Einzige Ausnahme ist Nils Brunsson (1989), der mit seiner Unterscheidung von talk, decision und action zu ahnen scheint, dass es sich immer um eine Drei-Seiten- und nicht um eine Zwei-Seiten-Unterscheidung handelt. Aber weil bei ihm diese Dreierunterscheidung wegen des fehlenden Blicks für die Zentralkategorie der Mitgliedschaft nicht an die Unterscheidung von Formalität und Informalität angebunden wird, bleibt bei ihm das Konzept weitgehend ungenutzt. Wenn Organisationswissenschaftler nur mit einer zweiseitigen Unterscheidung arbeiten offizielle Wirklichkeit und praktizierte Wirklichkeit oder Oberflächenstruktur und Aktivitätsstruktur, kollabiert bei ihnen entweder die Differenz zwischen Schauseite und Formalstruktur (wie bei Luhmann 1964) oder die Differenz zwischen Formalstruktur und informaler Struktur (wie bei Weltz 1990). Erst mit einer Unterscheidung von drei Seiten Schauseite, formale Seite und informale Seite kann man erkennen, dass die Formalstruktur manchmal als Schauseite ausgeflaggt, dann aber durch informelle Erwartungen unterlaufen wird, oder dass schon die Formalstruktur sich teilweise nicht für die Aufnahme in die Schauseite der Organisation eignet. konkreten Anforderungen ausrichten (S. 149) Siehe auch die gute Zusammenfassung bei Brunsson / Olsen 1993: 8.f. Zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden von Schauseite und Informalität könnte ungefiltert an die Außenwelt weitergegeben werden (S. 149) Siehe dazu auch im Kapitel über Informalität den Teil über Organisationskultur. Weswegen sich informale Prozesse so wenig zur Außendarstellung eignen durch sie kaum beeinflussen lassen (S. 149) Eine ähnliche Situation kann bei einem Frontbesuch eines Staatspräsidenten bei den kämpfenden Truppen erwartet werden. Der Staatspräsident wäre vermutlich enttäuscht, wenn er beim Frontbesuch lauter Soldaten in Gardeuniform antreffen würde. Er erwartet förmlich eine Darstellung, die möglichst nahe an der Realität einer Kampfsituation ist. Dass es sich dabei selbstverständlich aber immer auch um eine Darstellung handelt nämlich die Darstellung einer möglichst wenig geschönten Szene ist klar. 44

45 einem organisationsinternen Zensurmechanismus zu führen (S. 150) André Kieserling (2002b) identifiziert Öffentlichkeit als Zensurmechanismus auch bei organisationsinternen Veranstaltungen. Dies mag für bestimmte Veranstaltungsformen gerade bei Beteiligung von mehr als drei unterschiedlichen Hierarchienstufen zutreffen. Eine Generalisierung des Arguments auf organisationsinterne Workshop-Situationen insgesamt scheint mir jedoch fragwürdig. Der Zensurmechanismus in Workshops wird gerade durch die Eigendynamik von Face-to-Face-Interaktionen außer Kraft gesetzt. Es bilden sich Ermüdungserscheinungen gegenüber abgedroschenen Phrasen aus, die nur selten durch noch intelligentere Wertformulierungen aufgefangen werden können, sondern in der Regel zu einem Zwang zur Offenheit führen. an nahezu religiösen Veranstaltungen teilzunehmen. (S. 150) Der Zensurmechanismus lässt sich fast idealtypisch bei Kongressen, Konferenzen und Seminaren beobachten, in denen Mitglieder verschiedener Organisationen zusammenkommen, um beispielsweise neue Trends zu identifizieren. Viele Wissenschaftler, die in der Regel monetär motiviert an solchen Tagungen für Manager teilnehmen, berichten von starken Fluchtreflexen nach dem Abliefern ihres eigenen Vortrages. Wissenschaftliche Tagungen sind aller akademischen Folklore zum Trotz im Vergleich zu solchen Managementtagungen wahrhaft aufregende Veranstaltungen. Die Durchsetzung der Schauseite über informale Erwartungen werden dadurch nicht erreicht (S. 151) Dieser Gedanke lässt sich nicht besser darstellen als bei Niklas Luhmann (1964: 119 ff.). Die folgenden drei Abschnitte lehnen sich deswegen sehr eng an den Originaltext von Luhmann über die Darstellung gegenüber Nichtmitgliedern an. Die Lösung: Die dargestellte Informalität die intensivste Vorbereitung braucht (S. 152) Dieses Paradox ist bisher in der Organisationsforschung kaum untersucht worden. Es wäre sicherlich ein lohnendes Unterfangen, die häufig mühsame Konstruktion Authentizität, Spontaneität und Natürlichkeit von einer wissenschaftlichen Perspektive aus zu beschreiben. Was tun? Das Management der dreifachen Wirklichkeit? ein zu deutlicher Unterschied bestehe (S. 153) Vgl. Friedrich Weltz (1988: 97 ff.) und Fritz B. Simon (1997: 123) zu dieser Problematik. Beide Autoren können aber als Beleg dafür herangezogen werden, dass sich die Einforderung von Authentizität von Organisationen nicht nur in den Selbstbeschreibungen von Organisationen oder den Dramatisierungen von Massenmedien, sondern auch in wissenschaftlichen Fremdbeschreibungen finden lassen. Weltz beispielsweise verband die Beobachtung einer Diskrepanz zwischen offizieller Wirklichkeit und praktizierter Wirklichkeit mit der Forderung nach einem höheren Maß an Authentizität. Er beklagte die 45

46 doppelte Moral in Organisationen: Jeder wisse, dass es die andere unmoralische Welt gebe, und jeder partizipiere an ihr und tue doch so, als gäbe es sie nicht. Bei Wirtschaftlichkeitsrechnungen beispielsweise wisse häufig jeder, dass diese mit der Realität nichts zu tun hätten, und doch würden sie in den innerbetrieblichen Aushandlungsprozessen für bare Münze genommen. Es komme angesichts der großen Diskrepanzen darauf an, diese beiden Wirklichkeiten näher aneinanderzurücken, um so Verständigungsprozesse im Unternehmen voranzutreiben. kein Show-Business (S. 153) Die Aussage von Herrhausen wird immer wieder von Unternehmensführern in der Regel ohne Quellenangabe zitiert. Bei Herrhausen 1990 findet sich eine solche Aussage. Es wäre interessant, eine Diffusion dieses Satzes in der Debatte über Wirtschaftsethik einmal genauer zu untersuchen. Wie wird auf Risse in der Fassade reagiert? Das verstärkte Bekenntnis zu Werten selbst behandelt werden möchte (S. 154) Häufig wird dabei an Legitimationsprobleme gedacht, die auf das persönliche Fehlverhalten von Spitzenmanagern, Ministern oder Bischöfen zurückgeführt werden können. Es sickert durch, dass es in einem Atomkraftwerk regelmäßig zu Störfallen gekommen ist. Der Betreiber des Atomkraftwerks, in dem ein Transformator brennt, muss sich zur Sicherheit seiner Anlagen bekennen. Es wird bekannt, dass das Management eines Unternehmens die Löhne der Mitarbeiter in der Produktion und im Vertrieb kürzt, ihren Betriebsräten gleichzeitig aber auf Firmenkosten Prostituierte zuführt. Das Unternehmen betont, dass Betriebsratsvorsitzende zentrale Führungsaufgaben wahrnehmen und ihnen deshalb selbstverständlich auch die gleichen Privilegien zustehen wie Spitzenmanagern. Man kann sich aber auch andere Fälle vorstellen: die auf größere Qualitätsprobleme zurückzuführenden Rückrufaktionen von Automobilkonzernen, das Wegbrechen des Aufgabenfeldes einer politischen Lobbyorganisation oder einen großen Unfall mit vielen Toten in der Umgebung der Produktionsstätte. nicht mehr aufkommen könnten (S. 154) Beispiele für diese umgekehrte Kopplung lassen sich leicht finden. Die Entscheidung eines Ölkonzerns, sich mit einer mehrere Millionen teuren Kampagne unter dem Motto Das wollen wir ändern als ökologisches Musterunternehmen zu präsentieren, findet vor dem Hintergrund der geplanten Versenkung von ausgemusterten Ölplattformen im Meer statt. Das vollmundig verkündete Ziel einer Universität, die Betreuungsrelation zwischen Professoren und Studierenden zu verbessern, kann darüber hinwegtäuschen, dass Jahr für Jahr Professorenstellen eingespart werden. Wie lässt sich durch die Veränderung von Formalstrukturen Legitimität produzieren? in den Umweltschutz investiert (S. 155) Dieser Gedanke lässt sich für verschiedene Organisationstypen ausführen. Es ist beispielsweise unwahrscheinlich, dass eine Armee nach einem gescheiterten Angriffskrieg zu einem technischen Hilfswerk umgerüstet wird. Wahrscheinlicher ist, dass die Armee zwar 46

47 einen Teil ihrer Angriffswaffen behält, aber zusätzlich Einheiten für innerstaatliche Sicherheit oder für den Katastrophenschutz bereitstellt. Aktivität signalisieren müssen (S. 155) Auch dieser Prozess lässt sich für verschiedene Organisationstypen nachweisen. Die Konkurrenz zwischen Protestgruppen führt beispielsweise häufig zu einer Radikalisierung der Protestmethoden der jeweiligen Gruppen, weil diese bei ihrer Klientel als aggressiv dastehen wollen. aus Verfehlungen zu lernen bereit ist (S. 155) Manchmal werden aber auch neue Stellen oder neue Abteilungen eingerichtet, um beispielsweise über die Stelle eines Qualitätsbeauftragten oder über Center of Service Excellence zum Ausdruck zu bringen, dass man sich verstärkt um Sicherheit, Freundlichkeit und Pünktlichkeit bemüht. Eher selten kommt es vor, dass im Organigramm eine für die Außendarstellung relevante Stelle gestrichen wird. Aber man kann sich einzelne Fälle vorstellen: Man denke nur an die für die Öffentlichkeit gedachte Maßnahme von Pharmakonzernen, auf bestimmte Formen der Bestechung von Ärzten zu verzichten und die entsprechenden Stellen der Bestechungsexperten zu streichen. Wie lose sind die Seiten gekoppelt? kann nicht völlig entkoppelt werden (S. 156 f.) Die Unterscheidung symbolische Oberflächenstruktur und operative Tiefenstruktur ist eine weitere Möglichkeit, die Differenz offizielle Wirklichkeit und praktizierte Wirklichkeit zu markieren (vgl. Tacke 2003: 76). Aber auch hier fällt auf, dass die dritte Dimension in diesem Fall die Formalstruktur fehlt. Der Charme bei der Verwendung dieser Begrifflichkeit ist, dass, deutlicher als bei dem Gegensatzpaar offizielle Wirklichkeit und praktizierte Wirklichkeit, die Strukturhaftigkeit also die Existenz von stabilen Erwartungen betont wird. Art und Weise fortgeführt werden (S. 157) Ein spannender, noch zu untersuchender Fall ist Unilever. Wenn ein Unternehmen wie Unilever aufgrund der öffentlichen Kritik behauptet, dass beim Anbau von Ananas nicht das Unkrautvernichtungsmittel Paraquat eingesetzt wird, dann hat diese PR-Aktion ungewollte Konsequenzen für die Anbaumethoden auf den Plantagen ihrer Zulieferer, nämlich den wenigstens offiziellen Verzicht auf die Verwendung des Mittels. 4. Jenseits der Metapher vom Eisberg. Zu Möglichkeiten und Grenzen der Kommunikation über Organisationen im Verborgenen liegt (S. 159) Durch wen die Metapher des Eisbergs ursprünglich in die Organisationsforschung übertragen wurde, lässt sich nur noch schwer identifizieren. Siehe nur beispielhaft die Verwendung der Eisberg-Metapher bei French / Bell 1990: 33; Probst 1992: 45 oder Schein 1995: 25, ohne dass sich dort aber Hinweise auf eine Erstnennung finden. 47

48 für die Beobachter kaum zu erkennen (S. 159) Die Erfindung der Metapher des Eisberges wird in der Regel auf Ernest Hemingway zugerechnet, der in den 1930er Jahren mit dem Bild des Eisbergs zum Ausdruck bringen wollte, dass eine Romanfigur nicht in allen Details in einem Buch entwickelt werden müsste, sondern lediglich die besonderen Charaktereigenschaften sozusagen als Spitze des Eisbergs für den Leser expliziert werden sollten. Seitdem ist der Eisberg quasi zu einer metaphorischen Allzweckwaffe geworden, um auf die Bedeutung von Verborgenem, Verstecktem und Latentem hinzuweisen. Dem Menschen sei nur zu einem kleinen Teil bewusst, was ihn antreibt; ein großer Teil der Gefühle, der Triebe und der Ängste liege für ihn verborgen unter der Oberfläche. Archive, so ein weiteres Beispiel, seien wie Eisberge, in denen nur das wenigste bekannt sei, das meiste jedoch unter der Oberfläche in den Kellern häufig auch für die Archivare verborgen sei. Bei den Kompetenzen von Mitarbeitern seien häufig nur die Fertigkeiten als Spitze des Eisbergs erkennbar, während die Haltungen, Motivationen und Werte für die Beobachter (und in der Regel auch für die Mitarbeiter selbst) verborgen unterhalb der Oberfläche lägen. Der Fokus auf die Spitze des Eisbergs Der Traum von der optimalen Organisationsstruktur einzigen klar definierten Zweck zu fordern (S. 160) So wird in Universitäten der alte Zweckkonflikt zwischen Forschung und Lehre in den Debatten zur Hochschulreform regelmäßig zum Anlass genommen, eine Aufsplitterung der Universitäten zu fordern in an Lehre orientierten Fachhochschulen und studentenfreie Forschungsinstitute. der verlockenden Zukunft malen kann (S. 160) Expertenberatung und die an dem Paradigma der klassischen Organisationsentwicklung orientierte Prozessberatung unterscheiden sich nicht darin, dass ein schönes Bild der zukünftigen Realität gemalt wird, sondern nur darin, wie dieses schöne Bild entsteht. Bei der Expertenberatung à la McKinsey, Boston Consulting Group oder Roland Berger ergreift der Berater selbst den Pinsel und zeichnet ein Bild, das dem Auftraggeber (nicht unbedingt allen Mitarbeitern) attraktiv erscheint. Dieses Bild in Form eines Gutachtens oder einer Präsentation ist im Idealfall so konkret und greifbar, dass sich der Auftraggeber nur dafür entscheiden muss, dieses Bild an die Wand seines Büros zu hängen und die Organisation gemeinsam mit den Beratern danach umzubauen. Bei einem Organisationsentwicklungsprozess wird das Bild nicht von den Beratern gemalt, sondern es wird dem Auftraggeber vermittelt, dass man als Berater sowohl die Farben als auch die handwerklichen Fähigkeiten hat, um gemeinsam mit den Mitarbeitern ein attraktives Bild des Unternehmens zu zeichnen, um die Organisation dann gemeinsam nach diesem Bild umzubauen (vgl. Kühl 2009b). eine eigene Form von Attraktivität (S. 160) In dem Moment, wenn Organisationen mit ästhetisierten Zukunftsentwürfen arbeiten, nehmen sie für sich in Anspruch, dass sie zwischen der Realität und den Zukunftsentwürfen eine Kausalverbindung herstellen können. Sonst würden die Soll-Zustände als Hirngespinste ohne Wirkmächtigkeit dastehen. Entscheider müssen suggerieren, dass sie nicht nur Mängel erkennen und zur Erarbeitung von Lösungen beitragen können, sie müssen auch behaupten, 48

49 über die Instrumente zu verfügen, die die mangelhafte Organisation der entwickelten Idealvorstellung näher bringen (vgl. Brunsson 1989: 224 f.). Dieser Anspruch, Gegenwartsbeschreibungen und Zukunftsentwürfe miteinander in Verbindung zu setzen, führt zu den Vorstellungen von geplantem Wandel (vgl. Kimberly 1988: 165), rationalistischen Sichtweisen des Managements von Veränderung (vgl. Faust et al. 1994: 76 f.) oder zu synoptischen Planungsphilosophien (vgl. Schreyögg 1984: 134 f.). Dabei wird davon ausgegangen, dass im Beratungsprozess Probleme des Unternehmens mit der Profitmaximierung identifiziert werden, und daraus werden Strategien entwickelt, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden kann. Die Argumente für diese Strategien werden dann allen Mitarbeitern vermittelt und im Unternehmen umgesetzt (vgl. ausführlich dazu Kühl 2009b). die Menschen noch nicht weit genug (S. 160) Die zweite unbewusste Immunisierungsstrategie besteht darin, auf die Probleme im Beratungsprozess dadurch zu reagieren, dass eine permanente Neudefinition des harmonischen, ästhetischen Zukunftsmodells betrieben wird. In Zielanpassungsworkshops werden die bisherigen Erfahrungen reflektiert und der Zielkatalog immer wieder neu definiert. Die Vorstellung einer harmonischen, ästhetischen Organisation wird dabei nicht aufgegeben, sondern sie wird lediglich in eine unbestimmte Zukunft verschoben. Es ist, als wenn der Berater suggeriert, dass das Bild, an dem er arbeitet, noch nicht fertig ist, sondern immer noch angepasst werden muss. wie es die Organisationsspitze gerne möchte (S. 161) Der zentrale Grund ist, so Niklas Luhmann (2000: 346 ff.), dass Topmanager nur die Schauseite und die formalen Strukturen der Organisation, nie aber die unmittelbaren Operationen, die alltäglichen Entscheidungen ändern können. Mit Nils Brunsson (1985: 43 f.) lässt sich diese Überlegung noch zuspitzen. Brunsson stellt fest, dass Organisationen, die in der Lage sind, sich im Alltagsgeschäft sehr flexibel an Umweltveränderungen anzupassen, besonders resistent auf Versuche von Managern und Beratern reagieren, die Organisation gezielt in eine Richtung zu verändern. sehr schnell wieder unter der Oberfläche (S. 161) Die Suche nach der optimalen Organisationsstruktur ähnelt den Bemühungen des Sisyphos, der vergeblich versucht, den Gipfel des (Eis-)Berges mit seinem Felsbrocken zu erklimmen. Die optimale Organisationsstruktur scheint dem Management genauso zu entgleiten wie Sisyphos der Felsbrocken kurz vor dem Erreichen des Gipfels. Die Maßnahmen, die das Management in der Hoffnung trifft, die Organisation stromlinienförmig zu gestalten, produzieren ungewollte Nebenfolgen, die häufig erst mit zeitlicher Verzögerung deutlich werden. Ein zentrales Organisationsproblem mag man in den Griff bekommen haben, aber nur auf Kosten neuer organisatorischer Baustellen, die sich vor dem Management auftun. Unterhalb der Oberfläche Qualitätskriterien für die Analyse von Organisationen eines Unternehmens, einer Verwaltung oder eines Ministeriums wirkt, wird nicht gezeigt (S. 161) Es wäre sehr fruchtbar, einmal eine Querschnittsanalyse der Projektanträge der Weltbank, der Europäischen Investitionsbank oder der nationalen Entwicklungsbanken zu machen. Es spricht vieles dafür, dass gerade in den Risikoeinschätzungen häufig per copy and paste 49

50 übernommene Kurzformeln dominieren, die eine präzise Risikoeinschätzung verhindern, beispielsweise kulturelle Hindernisse, bürokratische Mentalität oder strukturelle Korruption. Gerade bei Entwicklungshilfeorganisationen verpflichtend einzusetzende Tools wie Logframe (Logical Framework Approach) unterstützen einen Rückzug auf solche Pauschalbezeichnungen. An die Oberfläche - Zur Kommunizierbarkeit des Beobachteten mit Hilfe der Organisationsforschung beobachten lässt (S. 163) Ich sehe was, was Du nicht siehst heißt ein lesenswerter Artikel über Beobachtungen von Luhmann (2005), ähnlich aufschlussreich ist auch das gleichnamige Buch von Roald Dahl (2004). Die Argumentation dieses Abschnitts basiert auf meinen Überlegungen zur Unterscheidung von Beobachtungs- und Kommunikationslatenzen (Kühl 2009a).. psychiatrischen Dienst seiner Firma für zuständig hält (S. 163) Siehe besonders Meyer / Zucker 1989 für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen, die über Jahrzehnte in ihrem operativen Geschäft nicht profitabel waren. in der Organisationsforschung als Kommunikationslatenz bezeichnet (S. 163) Welche Themen einer Kommunikationslatenz ansprechbar sind, lässt sich häufig für ein konkretes soziales System nicht genau sagen. Dies hängt von der Spezifik der jeweiligen Beziehung, Clique oder Organisation ab. Aber häufig hat man als Beobachter eine Ahnung, welche Themen nicht ansprechbar sind. Kommuniziert man mit einem Ehepaar, sind die außerehelichen Kontakte des Ehemanns oder der Ehefrau meistens nicht als Konversationsthema geeignet (Ausnahmen gab es vielleicht in der Studentenbewegung in den 1970er Jahren, dort wurde jedoch in der Regel auch nicht geheiratet). In Jugendcliquen ist Kleinstdelinquenz der Ladendiebstahl oder das Sprayen an Häuserwände ein beliebtes Thema, während das Gespräch über Schwächen einzelner Cliquenmitglieder möglichst vermieden wird. diese Kommunikationslatenz sorgfältig zu pflegen (S. 163) Wenn man gefragt wird, warum man auf einem internationalen Kongress einen Vortrag hält, mag auch für sich selbst einsichtig Eitelkeit ein treibendes Motiv sein, aber dieses Motiv ist nicht offen kommunizierbar. Man kann, darauf hat Jan-Philipp Reemtsma (2008: 407) hingewiesen, auf die Frage nach Motiven für die Annahme einer Vortragseinladung nicht einfach antworten: Weil ich ein eitler Kerl bin und zeigen möchte, dass ich über dies Thema mehr zu sagen habe als XY. Stattdessen werden in der Kommunikation legitime Motive bedient. Man verweist darauf, dass man eingeladen worden ist, man suggeriert, dass man nicht in erster Linie sich selbst, sondern anderen einen Gefallen tut, und wird dann ein paar Worte über die Wichtigkeit des Themas verlieren. was ansprechbar ist und was nicht (S. 163) Um nur ein paar weitere Testfälle für Kommunikationslatenz zu nennen: Die Verfahren, mit denen öffentliche Verwaltungen beispielsweise Ausschreibungsverfahren so gestalten, dass sie nur zugunsten eines vorher bereits als geeignet identifizierten Anbieters ausgehen können, lassen sich ebenso wenig kommunizieren wie das regelmäßig erst nachträgliche Ausfüllen von Formularen, die laut Dienstanweisung bereits vor Beginn eines Arbeitsschritts ausgefüllt 50

51 werden müssen. Wenn Ministerien sich von Beratungsfirmen wie McKinsey oder Roland Berger Gutachten für Verwaltungsreformen erstellen lassen, dann ist häufig allen Beteiligten klar, dass die Empfehlungen der Berater nie umgesetzt werden, sondern die häufig realitätsfernen Gutachten die Mitarbeiter des Ministeriums zu eigenständigen Reformanstrengungen bewegen sollen. Aber wehe, jemand wagt es, auf diese Funktion der Gutachten hinzuweisen (vgl. die Fallschilderung von Bittner / Niejahr 2004: 9 ff.). vieles nicht offen angesprochen werden (S. 164) Siehe zu der These der Konsensfiktion in Ehen und Gruppen Hahn dieses Schweigegelübde (auf-)gebrochen werden kann. (S. 164) Kommunikationslatenz darauf muss hingewiesen werden bedeutet nicht, dass überhaupt gar nicht über das beobachtete Phänomen gesprochen werden kann, sondern lediglich, dass die jeweils im Fokus stehende Kommunikation mit dem Thema nicht belastet werden kann. Die illegal angeeigneten Räume eines Handwerkerteams mögen den Beratern sogar bei einer informellen Tour durch die Firma gezeigt werden, sie sind aber bei den Workshops von den Beratern trotzdem nicht ansprechbar, weil dadurch das mühsam aufgebaute Arbeitsbündnis zwischen Beratern und Handwerkern zerstört werden würde. Der Einsatz von Gewindebohrern im Flugzeugbau kann den Wissenschaftlern gezeigt werden, nachdem man sie auf Vertrauenswürdigkeit getestet hat, das ändert aber nichts daran, dass der Einsatz von Gewindebohrern in den Regelbesprechungen am Arbeitsplatz tabu bleibt. Anhang Eine etwas längere Begründung für eine sehr kurze Einführung mit Organisationen auseinandersetzen (S. 166) Weil bei den meisten Lesern in der Regel weder vertiefte wissenschaftliche Vorkenntnisse noch mit Ausnahme einiger Studierender wissenschaftliche Ambitionen vermutet werden, verzichte ich in diesem Buch darauf, wissenschaftlich zwar beeindruckendes, aber für die Analyse von Organisationen zweitrangiges Vokabular wie Autopoiesis, Selbstreferenz oder Kommunikationsmedium zu verwenden. Leser oder Leserinnen werden aber auf einige ihnen unbekannte Begriffe wie Unsicherheitsabsorption, Konditionalprogramm oder unentscheidbare Entscheidungsprämissen stoßen. Diese werden jedoch immer erst nach der allgemeinverständlichen Beschreibung des Phänomens eingeführt. Die Nutzung dieser wenigen ungewohnten Vokabeln soll nicht suggerieren, dass man auf die Beherrschung solcher Fachbegriffe für ein Verständnis von Organisation nicht hätte verzichten können (das hätte man können). Vielmehr werden durch die Nutzung dieser Termini begriffliche Anschlussstellen für diejenigen geschaffen, die sich nach der Lektüre der Einführung über die Konsultation von Büchern, Artikeln oder des Internets vertieft mit einzelnen Konzepten auseinandersetzen möchten. Bescheidungen nicht gewährleistet werden (S. 167) 51

52 Einen schnellen Überblick über einen theoretischen Zugang zu diesem Thema bietet das Working Paper Organisationen in der Weltgesellschaft (Kühl 2005), das von meiner Website an der Universität Bielefeld heruntergeladen werden kann. in die Organisationsforschung einzuführen (S. 167) Unübertroffen ist nach wie vor das in immer neuen Auflagen erscheinende Lehrbuch Organisationstheorien von Alfred Kieser. Systemtheorie Niklas Luhmanns (S. 168) Entscheidungen Teilweise wird auch von einem Bielefelder Ansatz in der Organisationsforschung gesprochen. Bielefelder Ansatz bedeutet in keiner Form, dass es einen weitgehenden Konsens aller über Organisationen arbeitenden Kollegen und Kolleginnen in Bielefeld gibt, sondern dass die zentralen Grundlegungen für dieses Verständnis von Organisationen dort natürlich vorrangig durch Niklas Luhmann gemacht worden sind und dementsprechend die Tradition dieses Verständnisses von Organisationen in Bielefeld stark ausgeprägt ist. Das erkennt man an einzelnen besonderen Akzentuierungen, die auf ein solches Bielefelder Verständnis von Organisationen zurückzuführen sind. Man denke nur an das Zögern bei dem gewöhnlich leichtfertig verwendeten Begriff Organisationsgesellschaft, weil die moderne Gesellschaft aus Sicht der Systemtheoretiker eben nicht nur durch Organisationen, sondern durch eine Vielzahl anderer Phänomene geprägt wird. Oder man denke an die Resistenz der Bielefelder Systemtheoretiker dagegen, das Phänomen Organisation mit anderen sozialen Phänomenen wie Gruppen oder Netzwerken verwischen zu lassen. soziale Systeme zu verstehen (S. 168) Es geht mir dabei nicht um einen systemtheoretischen Fetischismus, der in jeder Formulierung die Kohärenz mit einem systemtheoretischen Dogma sucht. In der Systemtheorie geschulte Leser werden bemerken, dass sich immer wieder kleine handlungstheoretische Formulierungen eingeschlichen haben. Ich habe diese manchmal stehen gelassen, weil sie sich häufig besser lesen lassen als systemtheoretisch korrekte Passivformulierungen. 5. Literatur Das Schreiben einer Einführung erinnert ein wenig an das Musizieren von Jazz-Musikern. Neulinge mögen beim Hören ganz ungewohnte Klangerlebnisse haben, bei Kennern überwiegen die Wiedererkennungseffekte. Die meisten Klangfolgen, die meisten Motive sind in der Szene bekannt. Akzente können vorrangig über die Auswahl und über manchmal ungewohnte Kombinationen gesetzt werden. Aber eine Idee, so schon der USamerikanische Werbefachmann James Webb Young, ist häufig nicht mehr und nicht weniger als eine neue Kombination alter Elemente. Und ganz selten findet sich in dieser Einführung für Kenner vielleicht auch mal ein ganz neues Motiv, das sie so noch nicht gehört haben. Einführungen sind immer Verdichtungen von Literatur, nicht selten auch Verdichtungen von bereits vorgenommenen Verdichtungen. Dies hat zur Folge, dass sich in den Einführungen Muster, Bilder und Ordnungsschemata wiederholen. Darstellungen der Logik des Zweck- 52

53 Mittel-Schemas, der Maschinenmetapher der Organisation oder der Funktionalität von Heuchelei finden sich vermutlich inzwischen in hunderten von Lehrbüchern zu Organisationen. Gerade angesichts immer wieder verwendeter Bilder wie der Bedeutung von Organisationen von der Wiege bis zur Bahre, der Beschreibung von Organisationen als Maschine oder als Fassade, die häufig ohne Quelle angegeben werden, habe ich versucht, meine eigenen Suchstrategienoffenzulegen, oftmals ohne das Gefühl gehabt zu haben, den falls überhaupt vorhandenen Erfinder oder die Erfinderin der Metapher identifiziert zu haben. Bei Verdichtungen schleicht sich oft nicht nur so mancher inhaltliche Fehler, sondern auch so manche Fehlzurechnung ein. Manch neuer Gedanke wird in der Sekundärliteratur dadurch geadelt, dass er fälschlicherweise einem Max Weber, Herbert Simon oder Niklas Luhmann zugeschrieben wird. Und umgekehrt stellt man bei so manchem Bild, manchem Gedanken, den man einem neuen Autor zuschreibt, irgendwann fest, dass man ihn bei entsprechend umfangreicher und sorgfältiger Lektüre schon bei einem der Klassiker hätte finden können. Sollten mir solche Fehlzurechnungen unterlaufen sein, bin ich für Hinweise dankbar. Abraham, Martin; Günter Büschges (2004): Einführung in die Organisationssoziologie. 3. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag. Adorno, Theodor W. (1954): Individuum und Organisation. In: Neumark, Fritz (Hg.): Individuum und Organisation. Darmstädter Gespräche. Dortmund: Neue Darmstädter Verlagsanstalt, S Adorno, Theodor W. (1990): Individuum und Organisation. In: Adorno, Theodor W. (Hg.): Soziologische Schriften 1. Frankfurt a. M.: Suhrkamp, S Adorno, Theodor W.; Max Horkheimer; Eugen Kogon (1950): Die Krise des Individuums. Hörfunkaufnahme. Ahrne, Göran; Nils Brunsson (2008): Meta-organizations. Cheltenham; Northampton: Edward Elgar Publishing. Allison, Graham T. (1969): Conceptual Models and the Cuban Missile Crises. In: Amercian Political Science Review, Jg. 63, S Allison, Graham T. (1971): Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. Boston: Little, Brown. Allmendinger, Jutta; Thomas Hinz (2002): Perspektiven der Organisationssoziologie. In: Allmendinger, Jutta; Thomas Hinz (Hg): Organisationssoziologie. Sonderheft 42 der Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie. Wiesbaden: WDV, S Argyris, Chris (1957): Personality and Organization. The Conflict Between System and the Individual. New York: Harper & Row. Ashkenas, Ronald N., et al. (1998): The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure. San Francisco: Jossey-Bass. Aspers, Patrik; Jens Beckert (2008): Märkte. In: Maurer, Andrea (Hg.): Handbuch der Wirtschaftssoziologie. Wiesbaden: VS Verlag, 2008, S Baecker, Dirk (1993): Die Form des Unternehmens. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Baecker, Dirk (1994): Postheroisches Management. Ein Vademecum. Berlin: Merve Verlag. Baecker, Dirk (1999): Organisation als System. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Bardmann, Theodor M. (1994): Wenn aus Arbeit Abfall wird. Aufbau und Abbau organisatorischer Realitäten. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Bardmann, Theodor M.; Reiner Franzpötter (1990): Unternehmenskultur. Ein postmodernes Organisationskonzept. In: Soziale Welt, Jg. 41, S Barnard, Chester I. (1938): The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. 53

54 Beck, Ulrich (1986): Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Beck, Ulrich (1993): Die Erfindung des Politischen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Benrath, Gustav Adolf (1998): Die Lehre der Täufer. In: Andresen, Carl; Adolf M. Ritter (Hg.): Handbuch der Dogmen- und Theologiegeschichte. Band II, 2. Auflage. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S Bensman, Joseph; Israel Gerver (1963): Crime and Punishment in the Factory: The Function Deviancy in Maintaining the Social System. In: American Sociological Review, Jg. 28, S Berliner, Joseph S. (1957): Factory and Manger in the USSR. Cambridge: Harvard University Press. Bernbaum, Gerald (1973): Headmasters and Schools: Some Preliminary Findings. In: Sociological Review, Jg. 21, S Bittner, Jochen; Elisabeth Niejahr (2004): Die Berater-Republik. In: Die Zeit, , S Blau, Peter M. (1955): The Dynamics of Bureaucracy. Chicago: University of Chicago Press. Blau, Peter M.; W. Richard Scott (1962): Formal Organizations. San Francisco: Chandler. Bohlen, Dieter (2008): Der Bohlenweg. Planieren statt Sanieren. München: Heyne-Verlag. Boli, John; George M. Thomas (1997): World Culture in the World Polity: A Century of International Non-Governmental Organization. In: American Sociological Review, Jg. 62, S Boli, John; George M. Thomas (1999): INGOs and the Organization of World Culture. In: Boli, John; George M. Thomas (Hg.): Constructing World Culture. International Nongovernmental Organizations since Stanford: Stanford University Press, S Bolte, Annegret; Stephanie Porschen (2006): Die Organisation des Informellen. Modelle zur Organisation von Kooperation im Arbeitsalltag. Wiesbaden: VS Verlag. Bommes, Michael; Veronika Tacke (2006): Das Allgemeine und das Besondere des Netzwerkes. In: Hollstein, Betina, Florian Straus (Hrsg.): Qualitative Netzwerkanalyse. Konzepte, Methoden, Anwendungen. Wiesbaden: VS Verlag, S Bonazzi, Giuseppe (2008): Geschichte des organisatorischen Denkens. Wiesbaden: VS Verlag. Bosetzky, Horst (1974): Das Don Corleone-Prinzip in der öffentlichen Verwaltung. In: Baden-Württembergische Verwaltungspraxis, Jg. 1, S Bosetzky, Horst; Peter Heinrich (1980): Mensch und Organisation. Aspekte bürokratischer Sozialisation. Köln: Deutscher Gemeindeverlag - Verlag Kohlhammer. Bower, Joseph L. (1970): Managing the Resource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment. Boston: Harvard Business School Press. Braverman, Harry (1974): Labor and Monopoly Capital. The Degradation of Work in the Twentieth Century. New York; London: Monthly Review Press. Brecht, Berthold (2004): Die Dreigroschenoper. Mit einem Kommentar und herausgegeben von Joachim Lucchesi. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Bröckling, Ulrich (2000): Totale Mobilmachung. Menschenführung im Quailtäts- und Selbstmanagement. In: Bröckling, Ulrich; Susanne Krasmann; Thomas Lemke (Hg.): Gouvernementalität der Gegenwart. Frankfurt a. M.: Suhrkamp, S Brose, Hanns-Georg; Ursula Holtgrewe; Gabriele Wagner (1994): Organisationen, Personen und Biographien: Entwicklungsvarianten von Inklusionsverhältnissen. In: Zeitschrift für Soziologie, Jg. 23, S Bruch, Michael (1997): Betriebliche Organisationsform und gesellschaftliche Regulation. Zum Problem des Verhältnisses von Organisation und Gesellschaft in polit-ökonomisch 54

55 orientierten Ansätzen. In: Ortmann, Günther; Jörg Sydow; Klaus Türk (Hg.): Theorien der Gesellschaft. Die Rückkehr der Gesellschaft. Opladen: WDV, S Brunsson, Nils (1985): The Irrational Organization. Irrationality as a Basis for Organizational Action and Change. Chichester et al.: John Wiley. Brunsson, Nils (1989): The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organization. Chichester: John Wiley and Sons. Brunsson, Nils; Johan P. Olsen (1993): The Reforming Organization. London; New York: Routledge. Bühner, Rolf (2004). Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 10. überarb. Aufl. München: Oldenbourg. Burawoy, Michael (1979): Manufacturing Consent. Chicago; London: University of Chicago Press. Burns, Tom; George M. Stalker (1961): The Management of Innovation. London: Tavistock. Burren, Susanne (2010): Die Wissenskultur der Betriebswirtschaftslehre. Aufstieg und Dilemma einer hypriden Dizsziplin. Bielefeld: Transcript. Büschges, Günter; Martin Abraham (1997): Einführung in die Organisationssoziologie. Stuttgart: B.G. Teubner. Caplow, Theodore (1964): Principles of Organization. New York: Harcourt. Chandler, Alfred D. (1962): Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press. Child, Lee (2006): Die Abschussliste. München: Blanvalet. Coase, Ronald H. (1937): The Nature of the Firm. In: Economica, Jg. 17, S Coleman, James S. (1974): Power and the Structure of Society. New York: Norton. Coleman, James S. (1990): Foundations of Social Theory. Cambridge: Belknap Press. Collins, Randall (1975): Conflict Sociology: Toward an Explanatory Science. New York; San Francisco: Academic Press. Commons, John R. (1924): Legal Foundation of Capitalism. New York: Macmillan. Crozier, Michel (1963): Le phénomène bureaucratique. Paris: Seuil. Crozier, Michel (1968): Der bürokratische Circulus vitiosus und das Problem des Wandels. In: Mayntz, Renate (Hg.): Bürokratische Organisation. Köln; Bonn: Kiepenheuer & Witsch, S Crozier, Michel; Erhard Friedberg (1977): L'acteur et le système. Les contraintes de l'action collective. Paris: Seuil. Crozier, Michel; Erhard Friedberg (1979): Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Berlin: Athenäum. Cyert, Richard M.; James G. March (1963): A Behavorial Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Dahl, Roald (2004): Ich sehe was, was Du nicht siehst. 18. Aufl. Reinbek: Rowohlt. Dalton, Melville (1959): Men Who Manage. New York: Wiley. Davidow, William H.; Michael S. Malone (1993): Das virtuelle Unternehmen. Der Kunde als Co-Produzent. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Deal, Terrence E.; Allan A. Kennedy (1982): Corporate Cultures. The Rites and Rituales of Corporate Life. Reading: Addison-Wesley. Deetz, Stanley (1998): Discursive Formation, Strategized Subordination and Self-surveillance. In: McKinlay, Alan; Ken Starkey (Hg.): Foucault, Management and Organization: From Panopticon to Technologies of Self. London: Sage, S Denning, Stephen (2005): The Leader's Guide to Storytelling. San Francisco: Jossey-Bass. Deutschmann, Christoph (1987): Der Betriebsclan. Der japanische Organisationstypus als Herausforderung an die soziologische Modernisierungstheorie. In: Soziale Welt, Jg. 38, S

56 Döhl, Volker et al. (2001): Auflösung des Unternehmens? Die Entgrenzung von Kapital und Arbeit. In: Beck, Ulrich; Wolfgang Bonß (Hg.): Modernisierung der Moderne. Frankfurt a. M.: Suhrkamp, S Döhler, Marian (2008): Hierarchie. In: Benz, Arthur et al. (Hg.): Handbuch Governance. Wiesbaden: VS Verlag, S Dreeben, Robert (1980): Was wir in der Schule lernen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Drepper, Thomas (2003): Organisationen der Gesellschaft. Gesellschaft und Organisation in der Systemtheorie Niklas Luhmanns. Wiesbaden: WDV. Drucker, Peter F. (1942): The Future of Industrial Man. New York: John Day. Drucker, Peter F. (1954): The Practice of Management. New York: Harper & Row. Endruweit, Günter (2004): Organisationssoziologie. 2. völlig neu bearb. Aufl. Stuttgart: UTB Lucius & Lucius. Enzensberger, Hans Magnus (1972): Der kurze Sommer der Anarchie. Buenaventuar Durrutis Leben und Tod. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Enzensberger, Hans Magnus (2008): Hammerstein oder der Eigensinn. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Etzioni, Amitai (1961): A Comparative Analysis of Complex Organizations. New York: Free Press. Etzioni, Amitai (1964): Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Faust, Michael et al. (1994): Dezentralisierung von Unternehmen, Bürokratie- und Hierarchieabbau und die Rolle betrieblicher Arbeitspolitik. München; Mering: Rainer Hampp. Fayol, Henri (1916): Administration industrielle et générale, prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle. Paris: Dunod. Feldman, Martha S.; James G. March (1981): Information in Organizations as Signal and Symbol. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 26, S Festinger, Leon; Henry Riecken; Stanley Schachter (1956): When Prophecy Fails. Minneapolis: University of Minnesota Press. Findlay, Patricia; Tim Newton (1998): Re-framing Foucault: The Case of Performance Appraisal. In: McKinlay, Alan; Ken Starkey (Hg.): Foucault, Management and Organization: From Panopticon to Technologies of Self. London: Sage, S Foerster, Heinz von (1984): Principles of Self-Organization in a Socio-Managerial Context. In: Ulrich, Hans; Gilbert J.B. Probst (Hg.): Self-Organization and Management of Social Systems: Insights, Promises, Doubts, and Questions. Berlin: Springer, S Fred, Alford C. (2001). Whistleblowers: Broken Lives and Organizational Power. Ithaca: Cornell University Press. Freeman, Jo (1972): The Tyranny of Structurelessness. In: Berkeley Journal of Sociology, Jg. 17, S French, Wendell L.; Cecil H. Bell (1990): Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung. 3. Aufl. Bern; Stuttgart; Wien: Paul Haupt. Frese, Erich (1998): Dezentralisierung um jeden Preis? Aktuelle Anmerkungen zu einem Schmalenbach-Thema. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, H. 2/1998, S Friedberg, Erhard (1992): Les quatre dimensions de l'action organisée. In: Revue francaise de sociologie, Jg. 33, S Friedberg, Erhard (1993): Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l action organisée. Paris: Seuil. Friedlander, Henry (1995): The Origins of Nazi Genocide : From Euthanasia To The Final Solution. Chapel Hill: University of North Carolina Press. Friedman, Milton (1970): The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. In: The New York Times Magazine,

57 Gebhardt, Eike (1991): Abschied von der Autorität. Die Manager der Postmoderne. Wiesbaden: Gabler. Gediga, Christian (2009): Mitgliedschaft an ihren Grenzen. Funktionen und Folgen von Key Account Management. Bielefeld: Working Paper Organisationssoziologie. Giddens, Anthony (1979): Central Problems in Social Theory. London: Macmillan. Giddens, Anthony (1984): Interpretative Soziologie. Eine kritische Einführung. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Göbel, Andreas (2000): Theoriegenese als Problemgenese: Eine problemgeschichtliche Rekonstruktion der soziologischen Systemtheorie Niklas Luhmanns. Konstanz: Universitätsverlag. Goffman, Erving (1973): Asyle. Über die soziale Situation psychiatrischer Patienten und anderer Insassen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Gomez, Peter; Tim Zimmermann (1993): Unternehmensorganisation. Profile, Dynamik, Methodik. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Gouldner, Alvin W. (1954): Patterns of Industrial Bureaucracy. Glencoe: Free Press. Gouldner, Alvin W. (1959): Organizational Analysis. In: Merton, Robert K.; Leonard Broom; Leonard S. Cottrell (Hg.): Sociology Today: Problems and Prospects. New York; London: Basic Book, S Greiner, Bernd (1998): Kuba-Krise. 13 Tage im Oktober: Analysen, Dokumente, Zeitzeugen. Nördlingen: Greno. Groeger, Lars; Christoph Willers (2009): Gerüchte-Management. In: GDI Impuls H. 2/2009, S Gross, Bertram M. (1973) An Organized Society? In: Public Administration Review, Jg. 33, S Gruber, Alexander (2010): Ausrichtung und Gestaltung von Organisationen mit Steuerungsinstrumenten? Analyse von Implementierungsprozessen im Personalmanagement. Bielefeld: Masterarbeit. Habermas, Jürgen (1981): Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Hahn, Alois (1983): Konsensfiktionen in Kleingruppen: Dargestellt am Beispiel von jungen Ehen, in: Friedhelm Neidhardt (Hrsg.), Gruppensoziologie: Perspektiven und Materialien, Sonderheft 25 der Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Opladen 1983, S Handy, Charles (1989): The Age of Unreason. Boston: Harvard Business School Press. Hardtwig, Wolfgang (1990): Verein. Gesellschaft, Geheimgesellschaft, Assoziation, Genossenschaft, Gewerkschaft. In: Brunner, Otto et al. (Hrsg.): Geschichtliche Grundbegriffe. Band 6, Stuttgart: Klett-Cotta, S Hartmann, Michael (2002): Der Mythos von den Leistungseliten. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Hasse, Raimund; Georg Krücken (1999): Neo-Institutionalismus. Bielefeld: transcript.peters, Thomas J. (1993): Jenseits der Hierarchien. In: Handelsblatt Junge Karriere, Hauschildt, Jürgen (1987): Entwicklungslinien der Organisationstheorie. Sitzungen der Jungius-Gesellschaft der Wissenschaft. H. 5/1987. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Heidenreich, Martin (2003): Die Debatte um die Wissensgesellschaft. In: Böschen, Stefan; Ingo Schulz-Schaeffer (Hg.): Wissenschaft in der Wissensgesellschaft. Opladen: WDV, S Heintel, Peter; Ewald E. Krainz: (1990): Projektmanagement. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Henken, Ted (2002): Condemned to Informality: Cuba s Experiments with Self-Employment during the Special Period. In: Cuban Studies, Jg. 33, S

58 Herrhausen, Alfred (1990): Denken - Ordnen - Gestalten. Reden und Aufsätze. Berlin: Siedler-Verlag. Hochschild, Arlie Russell (1979): Emotion Work, Feeling Rules, and Social Structure. In: American Journal of Sociology, Jg. 85, S Hochschild, Arlie Russell (1983): The Managed Heart. Commercialization of Human Feeling. Berkeley: University of California Press. Hofstede, Geert (1993): Organisationsentwicklung in verschiedenen Kulturen. In: Fatzer, Gerhard (Hg.): Organisationsentwicklung für die Zukunft. Köln: Edition Humanistische Psychologie, S Höhler, Gertrud (2002): Die Sinn-Macher. Wer siegen will, muss führen, München: Econ. Holzer, Boris (2006): Netzwerke. Bielefeld: Transcript. Hornby, Nick (2005): A Long Way Down. Hamburg: Kiepenheuer & Witsch. Hunholtz, Heike (1998): Wegloben. In: Heinrich, Peter; Jochen Schulz zur Wiesch (Hg): Wörterbuch zur Mikropolitik. Opladen: Leske + Budrich, S Illich, Ivan (1973): Entschulung der Gesellschaft. Reinbek: Rowohlt. Illich, Ivan (1975): Die Enteignung der Gesundheit Medical Nemesis. Reinbek: Rowohlt. Itschert, Adrian (2009): Die Mobilitätsstrukturen der modernen Gesellschaft. Luzern: Promotion an der Universität Luzern. Jackall, Robert (1983): Moral Mazes. Bureaucracy and Managerial Work. In: Harvard Business Review, H. 5/1983, S Jackall, Robert (1988): Moral Mazes. The World of Corporate Managers. New York; Oxford: Oxford University Press. Jacques, Elliott (1991): In Praise of Hierarchy. Markets, Hierarchies and Networks. In: Thompson, Grahame et al. (Hg.): The Coordination of Social Life. London et al.: Sage, S Kaube, Jürgen (2000): Die Nachwachen der Bürodiener. Einlaß in den Nachlaß und die aktenkundigen Angestellten im System: Niklas Luhmann über Organisation und Entscheidung. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, , S. 62. Kets de Vries, Manfred F.R.; Danny Miller (1984): The Neurotic Organization. Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management. San Francisco: Jossey-Bass. Kieser, Alfred (1989): Organizational, Institutional, and Societal Evolution. Medieval Craft Guilds and the Genesis of Formal Organizations. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 34, S Kieser, Alfred (1995): Der Situative Ansatz. In: Kieser, Alfred (Hg.): Organisationstheorien. 2. Aufl. Stuttgart; Köln; Berlin: Kohlhammer, S Kieser, Alfred (2006): Human Relations-Bewegung und Organisationspsychologie. In: Kieser, Alfred; Mark Ebers (Hg.): Organisationstheorien. Stuttgart: Kohlhammer, S Kieser, Alfred; Peter Walgenbach (2003): Organisation. 4. überarb. und erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Kieserling, André (1994): Organisationssoziologie und Unternehmensberatung. 6 Lehrvorträge. Bielefeld: unveröff. Ms. Kieserling, André (1994a): Exkurs über Sozialmodelle und ihre Differenzierung. Bielefeld: unveröff. Ms. Kieserling, André (1994b): Interaktion in Organisationen. In: Dammann, Klaus (Hg.): Die Verwaltung des politischen Systems. Opladen: WDV, S Kieserling, Andre (1994c): Organisationssoziologie und Unternehmensberatung. 6 Lehrvorträge. Bielefeld: unveröff. Ms. Kieserling, André (1999): Kommunikation unter Anwesenden. Studien über Interaktionssysteme. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. 58

59 Kieserling, André (2001): Arbeit, Schule und Beruf. Mobbing ist gut fürs Betriebsklima. In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, , S. 43. Kieserling, André (2002a): Vorlesung zur politischen Soziologie. Mainz: Unveröff. Ms. Kieserling, André (2002b): Die Diagnosegesellschaft. In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, , S. 68. Kieserling, André (2004a): Die Selbstbeschreibung der Soziologie. In: Kieserling, André (Hg.): Selbstbeschreibung und Fremdbeschreibung. Beiträge zur Soziologie soziologischen Wissens. Frankfurt a.m.: Suhrkamp, S Kieserling, André (2004b): Die Soziologie der Selbstbeschreibung. In: Kieserling, André (Hg.): Selbstbeschreibung und Fremdbeschreibung. Beiträge zur Soziologie soziologischen Wissens. Frankfurt a. M.: Suhrkamp, S Kieserling, André (2004c): Organisationsstruktur. Quickborn: unveröff. Workshopprotokoll. Kieserling, André (2004d): Einführung in die Soziologie. Mainz: unveröff. Ms. Kieserling, André (2005): Selbstbeschreibung von Organisationen: Zur Transformation ihrer Semantik. In: Jäger, Wieland; Uwe Schimank (Hg.): Organisationsgesellschaft. Facetten und Perspektiven. Wiesbaden: VS Verlag, S Kimberly, John R. (1988): Reframing the Problem of Organizational Change. In: Quinn, Robert E.; Kim S. Cameron (Hg.): Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organization and Management. Cambridge: Ballinger, S Kühl, Stefan (1998): Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. 5. erw. und überarb. Aufl. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Kühl, Stefan (2000): Das Regenmacher-Phänomen. Widersprüche und Aberglaube im Konzept der lernenden Organisation. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Kühl, Stefan (2002): Sisyphos im Management. Die verzweifelte Suche nach der optimalen Organisationsstruktur. Weinheim et al.: Wiley. Kühl, Stefan (2003a): Exit. Wie Risikokapital die Regeln der Wirtschaft verändert. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Kühl, Stefan (2003b): Organisationssoziologie. Ein Ordnungs- und Verortungsversuch. In: Orth, Barbara; Thomas Schwietring, Johannes Weiß (Hg.): Soziologische Forschung: Stand und Perspektiven. Opladen: Leske + Budrich, S Kühl, Stefan (2004): Arbeits- und Industriesoziologie. Bielefeld: Transcript-Verlag. Kühl, Stefan (2005): Organisationen in der Weltgesellschaft. Bielefeld: Working Paper 2/2005. Kühl, Stefan (2007): Formalität, Informalität und Illegalität in der Organisationsberatung. Systemtheoretische Analyse eines Beratungsprozesses. In: Soziale Welt, Jg. 58 (2007), S Kühl, Stefan (2008): Coaching und Supervision. Zur personenorientierten Beratung in Organisationen. Wiesbaden: VS Verlag. Kühl, Stefan (2009a): Beobachtungs- und Kommunikationslatenzen in Beratungsprozessen eine grundlegende Unterscheidung. In: Ameln, Falko von; Josef Kramer; Heike Stark (Hg.): Organisationsberatung beobachtet. Hidden Agendas und Blinde Flecke. Wiesbaden: VS Verlag, S Kühl, Stefan (2009b): Rationalitätslücken. Ansatzpunkt einer sozialwissenschaftlich informierten Organisationsberatung. In: Kühl, Stefan; Manfred Moldaschl (Hg.): Organisation und Intervention. München; Mering: Rainer Hampp Verlag, S Kühl, Stefan (2011a): Zwangsorganisationen. In: Apelt, Maja; Veronika Tacke (Hg.): Handbuch Organisationstypen. Wiesbaden: VS Verlag (im Erscheinen). Kühl, Stefan (2011b): Plädoyer für eine dritte Differenzierungsform. Bielefeld: Working Paper 4/2011. Küpper, Willi; Günther Ortmann (1986): Mikropolitik in Organisationen. In: Die Betriebswirtschaft, Jg. 46, S

60 Lang, Kurt (1965): Military Organizations. In: March, James G. (Hg.): Handbook of Organizations. Chicago: Rand McNally, S Lenin, Wladimir Iljitsch (1977): Der Zusammenbruch der II. Internationale. In: Lenin, Wladimir Iljitsch (Hg.): Werke. Band 21, Berlin: Dietz. Lepper, Manfred (1972): Teams in der öffentlichen Verwaltung. In: Die Verwaltung, H. 5/1972, S Love, John F. (1995): McDonald's: Behind the Arches. New York: Bantam Books. Lozowick, Yaacov (2000): Hitlers Bürokraten. Eichmann, seine willigen Vollstrecker und die Banalität des Bösen. Zürich: Pendo. Lucke, Doris (2000): Wirklichkeitskonstruktion als Ware: Der Wertewandel in der westlichen Welt. In: Politik und Gesellschaft, H. 4/2000, S Luhmann, Niklas (1962): Der neue Chef. In: Verwaltungsarchiv, Jg. 53, S Luhmann, Niklas (1964): Funktionen und Folgen formaler Organisation. Berlin: Duncker & Humblot. Luhmann, Niklas (1965a): Öffentlich-rechtliche Entschädigung, rechtspolitisch betrachtet. Berlin: Duncker & Humblot. Luhmann, Niklas (1965b): Spontane Ordnungsbildung. In: Morstein Marx, Fritz (Hg.): Verwaltung. Eine einführende Darstellung. Berlin: Duncker & Humblot, S Luhmann, Niklas (1966): Recht und Automation in der öffentlichen Verwaltung. Eine verwaltungswissenschaftliche Untersuchung. Berlin: Duncker & Humblot. Luhmann, Niklas (1968): Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart: Lucius und Lucius. Luhmann, Niklas (1969a): Gesellschaftliche Organisation. In: Ellwein, Thomas et al. (Hg.): Erziehungswissenschaftliches Handbuch. Das Erziehen als gesellschaftliches Phänomen. Berlin: Rembrandt Verlag, S Luhmann, Niklas (1969b): Unterwachung. Oder die Kunst, Vorgesetzte zu lenken. Bielefeld: unveröff. Ms. Luhmann, Niklas (1971a): Zweck-Herrschaft-System. Grundbegriffe und Prämissen Max Webers. In: Luhmann, Niklas (Hg.): Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: WDV, S Luhmann, Niklas (1971b): Lob der Routine. In: Luhmann, Niklas (Hg.): Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: WDV, S Luhmann, Niklas (1971c): Reform des öffentlichen Dienstes. In: Luhmann, Niklas (Hg.): Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: WDV, S Luhmann, Niklas (1972a): Rechtssoziologie. Reinbek: Rowohlt. Luhmann, Niklas (1972b): Die Organisierbarkeit von Religionen und Kirchen. In: Wössner, Jakobus (Hg.): Religion im Umbruch. Soziologische Beiträge zur Situation von Religion und Kirche in der gegenwärtigen Gesellschaft. Stuttgart: Ferdinand Enke, S Luhmann, Niklas (1973a): Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Luhmann, Niklas (1973b): Allgemeine Theorie organisierter Sozialsysteme. In: Luhmann, Niklas (Hg.): Soziologische Aufklärung 2. Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft. 2. Aufl. Opladen: WDV, S Luhmann, Niklas (1975a): Macht. Stuttgart: Enke. Luhmann, Niklas (1975b): Interaktion, Organisation, Gesellschaft. In: Luhmann, Niklas (Hg.): Soziologische Aufklärung 2. Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft. Opladen: WDV, S Luhmann, Niklas (1976): A General Theory of Organized Social Systems. In: Hofstede, Geert; M. Sami Kassem (Hg.): European Contributions to Organization Theory. Assen: van Gorcum, S

61 Luhmann, Niklas (1981a): Organisation im Wirtschaftssystem. In: Soziologische Aufklärung 3. Opladen: WDV, S Luhmann, Niklas (1981b): Politische Theorie im Wohlfahrtsstaat. München; Wien: Olzog. Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Luhmann, Niklas (1985): Neue Politische Ökonomie. In: Soziologische Revue, Jg. 8, S Luhmann, Niklas (1987): Machtkreislauf und Recht in Demokratien. In: Luhmann, Niklas (Hg.): Soziologische Aufklärung 4. Beiträge zur funktionalen Differenzierung der Gesellschaft. Opladen: WDV, S Luhmann, Niklas (1988): Organisation. In: Küppers, Willi; Günther Ortmann (Hg.): Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Opladen: WDV, S Luhmann, Niklas (1989): Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung. In: Luhmann, Niklas; Peter Fuchs (Hg.): Reden und Schweigen. Frankfurt a. M. Suhrkamp, S Luhmann, Niklas (1991): Soziologie des Risikos. Berlin; New York: Walter de Gruyter. Luhmann, Niklas (1992): Die Wissenschaft der Gesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Luhmann, Niklas (1993): Die Paradoxie des Entscheidens. In: Verwaltungsarchiv, Jg. 84, S Luhmann, Niklas (1995): Sich im Undurchschaubaren bewegen. Zur Veränderungsdynamik hochentwickelter Gesellschaften. In: Grossmann, Ralph; Ewald E. Krainz; Margit Oswald (Hg.): Veränderung in Organisationen. Management und Beratung. Wiesbaden: Gabler, S Luhmann, Niklas (1997): Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen: WDV. Luhmann, Niklas (2002): Die Politik der Gesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Luhmann, Niklas (2005): Allgemeine Theorie organisierter Sozialsysteme. In: Luhmann, Niklas (Hg.): Soziologische Aufklärung 2. Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft. 5. Aufl. Wiesbaden. VS Verlag, S Luhmann, Niklas (2010): Politische Soziologie. Frankfurt a. M: Suhrkamp. Lukes, Steven (1982): Panoptiken. Macht und Herrschaft bei Weber, Marx, Foucault. In: Kursbuch, H. 70/1982, S Mann, Leon (1999): Sozialpsychologie. Weinheim, Basel: Beltz. March, James G. (1976): The Technology of Foolishness. In: March, James G.; Johan P. Olsen (Hg.): Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen: Universitetsforlaget, S March, James G.; Herbert A. Simon (1958): Organizations. New York: John Wiley & Sons. Marx, Karl (1960): Der achtzehnte Brumaire des Louis Bonaparte. In: Marx-Engels-Werke, Band 8, Berlin-Dietz-Verlag, S Marx, Karl (1962): Das Kapital Erstes Buch. In: Marx-Engels-Werke. Band 23, Berlin: Dietz-Verlag, S Mayntz, Renate (1963): Soziologie der Organisation. Reinbek: Rowohlt. Mayntz, Renate; Fritz Scharpf (1975): Policy-Making in the Federal Bureaucracy. Amsterdam: Elsevier. Mayntz, Renate; Rolf Ziegler (1977): Soziologie der Organisation. In. König, René (Hg.): Handbuch der empirischen Sozialforschung. Band Aufl. Stuttgart: Enke, S Mayo, Elton (1948): The Human Problems of an Industrial Civilization. Boston: Division of Research Graduate School of Business Administration. McKenna, Christopher D. (2006): The World s Newest Profession. Management Consulting in the Twentieth Century. Cambridge: Cambridge University Press. Merton, Robert K. (1949): Social Theory and Social Structure. Glencoe, Ill.: Free Press. 61

62 Merton, Robert K. (1968): Bürokratische Struktur und Persönlichkeit. In: Mayntz, Renate (Hg.): Bürokratische Organisation. Köln; Berlin: Kiepenheuer & Witsch, S Merton, Robert K. (1995): Soziologische Theorie und soziale Struktur. Berlin; New York: de Gruyter. Meyer, John W.; Brian Rowan (1977): Institutionalized Organizations. Formal Structure as Myth and Ceremony. In: American Journal of Sociology, Jg. 83, S Meyer, Marshall W. (1979): Organizational Structure as Signaling. In: Pacific Sociological Review, Jg. 22, S Meyer, Marshall W.; Lynne Zucker (1989): Permanently Failing Organizations. London: Sage. Milgrom, Paul; John Roberts (1992). Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Mintzberg, Henry (1979): The Structuring of Organization. A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Moers, Walter (1990): Kleines Arschloch. Frankfurt a. M.: Eichborn. Moldaschl, Manfred (2002): Foucaults Brille. Eine Möglichkeit, die Subjektivierung von Arbeit zu verstehen. In: Moldaschl, Manfred; G. Günter Voß (Hg.): Subjektivierung von Arbeit. München; Mering: Rainer Hampp Verlag, S Mommsen, Hans (1976): Der Nationalsozialismus: Kumulative Radikalisierung und Selbstzerstörung des Regimes. In: Meyers Enzyklopädisches Lexikon. Bd. 16. Mannheim et al: Bibliographisches Institut, S Morgan, Gareth (1986): Images of Organization. Beverly Hills: Sage. Morstein Marx, Fritz (1956): Freiheit und Bürokratie. Zur Natur des Amtsschimmels. In: Archiv für Rechts- und Sozialphilosophie, Jg. 42, S Mühlhäuser, Regina (2010): Eroberungen. Sexuelle Gewalttaten und intime Beziehungen deutscher Soldaten in der Sowjetunion Hamburg: Hamburger Edition. Müller-Jentsch, Walther (2003): Organisationssoziologie. Eine Einführung. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Münch, Richard (2006): Drittmittel und Publikationen. Forschung zwischen Normalwissenschaft und Innovation. In: Soziologie Jg. 35, 4 (2006), S Naschold, Frieder (1997): Die Siemens AG: Inkrementale Anpassung oder Unternehmenstransformation. Berlin: WZB Papers FS II Neill, Alexander S. (1969): Das Prinzip Summerhill. Fragen und Antworten, Argumente, Erfahrungen, Ratschläge, Reinbek: Rowohlt. Neubauer, Walter (2003): Organisationskultur. Stuttgart: Kohlhammer. Neuberger, Oswald (1988): Was ist denn da so komisch. Weinheim; Basel: Beltz Verlag. Neuberger, Oswald (1990): Widersprüche in Ordnung. In: Königswieser, Roswita; Christian Lutz (Hg.): Das systemisch evolutionäre Management - Der neue Horizont für Unternehmen. Wien: Orac, S Neuberger, Oswald (1994a): Zur Ästhetisierung des Managements. In: Schreyögg, Georg; Peter Conrad (Hg.): Managementforschung 4. Berlin; New York: Walter de Gruyter, S Neuberger, Oswald (1994b): Mobbing Übel mitspielen in Organisationen. München: Rainer Hampp Verlag. Neuberger, Oswald (1997): Individualisierung und Organisierung. Die wechselseitige Erzeugung von Individuum und Organisation durch Verfahren. In: Ortmann, Günther; Jörg Sydow; Klaus Türk (Hg.): Theorien der Gesellschaft. Die Rückkehr der Gesellschaft. Opladen: WDV, S Neuberger, Oswald (1998): Witz. In: Heinrich, Peter; Jochen Schulz zur Wiesch (Hg): Wörterbuch zur Mikropolitik. Opladen: Leske + Budrich, S

63 Nordsieck, Fritz (1932): Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation. Stuttgart: C. E. Poeschel. Nystrom, Paul C.; William H. Starbuck (1984): Organizational Facades. Academy of Management Proceedings, S Oelsnitz, Dietrich von der (2009): Management. Geschichte - Aufgaben - Beruf. München: C.H. Beck. Ortmann, Günther (1988): Macht, Spiele und Konsens. In: Küpper, Willi; Günther Ortmann (Hg.): Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Opladen: WDV, S Ortmann, Günther (2003) Regel und Ausnahme. Paradoxien sozialer Ordnung. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Osrecki, Fran (2010): Diagnosegesellschaft. Eine Wissenssoziologie moderner Zeitdiagnostik Bielefeld: Dissertation eingereicht zur Erlangung des Grades eines Doktors der Philosophie der Fakultät für Soziologie Universität Bielefeld. Ouchi, William G. (1981): Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge. New York: Addison-Wesley. Packenham, Robert A. (1973): Liberal America and the Third World. Princeton: Princeton University Press. Parsons, Talcott (1960a): Structure and Process in Modern Societies. Glencoe, Ill.: Free Press. Parsons, Talcott (1960b): Pattern Variables Revisited: A Response to Robert Dubin. In: American Sociological Review, Jg. 25, S Parsons, Talcott (1968): Professions. In: International Encyclopedia of the Social Sciences, Jg. 12, S Peter, Laurence J.; Raymond Hull (1970): Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen. Reinbek: Rowohlt. Peters, Thomas J.; Robert H. Waterman (1982): In Search of Excellence. Lessons from America's Best-run Companies. New York: Harper & Row. Pettigrew, Andrew (1979): On Studying Organizational Cultures. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 24, S Pfeffer, Jeffrey (1997): New Directions for Organization Theory. New York; Oxford: Oxford University Press. Pfeiffer, Dietmar K. (1976): Organisationssoziologie. Eine Einführung. Stuttgart: Kohlhammer. Picot, Arnold; Ralf Reichwald (1994): Auflösung der Unternehmung? Vom Einfluss der IuK-Technik auf Organisationsstrukturen und Kooperationsformen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 64, S Picot, Arnold; Ralf Reichwald; Rolf T. Wigand (2003): Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. 5. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Pollack, Detlef (1990): Das Ende einer Organisationsgesellschaft - Systemtheoretische Überlegungen zum gesellschaftlichen Umbruch in der DDR. In: Zeitschrift für Soziologie, Jg. 19, S Pollack, Detlef (1994): Kirche in der Organisationsgesellschaft. Zum Wandel der gesellschaftlichen Lage der evangelischen Kirchen in der DDR. Stuttgart: Kohlhammer. Pollock, Neil; Robin Williams (2009): Software and Organisations. The Biography of the Enterprise-wide System or how SAP Conquered the World. London; New York: Routledge. Poth, Clodwig (2004): Mein progressiver Alltag. Neustadt: BSE. Prätorius, Rainer (1984): Soziologie der politischen Organisationen. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft. Preisendörfer, Peter (2005): Organisationssoziologie. Grundlagen, Theorien und Problemstellungen. Wiesbaden: VS Verlag. 63

64 Presthus, Robert V. (1962): The Organizational Society. New York: Random House. Probst, Gilbert J.B. (1992a). Organisation. Landsberg/Lech: Moderne Industrie. Puzo, Mario (1971): Der Pate. Reinbek: Rowohlt. Ramge, Thomas (2009): Das Ich und die Organisation. In: brand eins, H. 6/2009, S Rau, Karl Heinrich (1816): Ueber das Zunftwesen und die Folgen seiner Aufhebung. Leipzig: Goeschen. Rausch, Heinz (1982): Hierarchie. In: Brunner, Otto; Werner Conze; Reinhart Koselleck (Hg.): Geschichtliche Grundbegriffe. Historisches Lexikon zur politisch-sozialen Sprache in Deutschland, Bd. 3. Stuttgart: Klett-Cotta: S Reemtsma, Jan Philipp (2008): Vertrauen und Gewalt. Versuch über eine besondere Konstellation der Moderne. Hamburg: Hamburger Edition. Reve, Torger (1990): The Firm as a Nexus of Internal and External Contracts. In: Aoki, Masahiko, Bo Gustafsson; Oliver E. Williamson (Hg.): The Firm as a Nexus of Treaties. London: Sage, S Riesman, David (1953): The Lonely Crowd: A Study of the Changing American Character. Doubleday: Garden City. Ritzer, George (1997): Die McDonaldisierung der Gesellschaft. Frankfurt a. M.: Fischer. Rizzi, Bruno (1939): La Burocratizzazione del Mondo. Paris: Les Presses Modernes. Rodríguez Mansilla, Darío (1991): Gestion Organizacional: Elementos para su estudio. Santiago de Chile: Pontificia Universidad Católica de Chile. Rodríguez Mansilla, Darío (2004): Organizaciones para la modernización. Mexiko: Universidad Iberoamericana. Roethlisberger, Fritz Jules; William J. Dickson (1939): Management and the Worker. An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Rottenburg, Richard (1996): When Organization Travels: On Intercultural Translation. In: Czarniawska; Barbara; Guje Sevón (Hg.): Translating Organizational Change. Berlin; New York: Walter de Gruyter, S Rüweler, Axel (2009): Nichtkontingente Befehle als Auslöser des My Lai Massakers. Eine Rekonstruktion. Bielefeld: unveröff. Ms. Sackmann, Sonja A. (1991): Cultural Knowledge in Organizations. Newbury Park: Sage. Saint-Simon, Claude-Henri (1964): Du système industriel. Aalen: Reprografischer Nachdruck Oevres des Saint-Simon et d Enfantin. Scharpf, Fritz (1993): Positive und negative Koordination in Verhandlungssystemen. In: Héritier, Adrienne (Hg.): Policy-Analyse. Kritik und Neuorientierung. Politische Vierteljahresschrift, Sonderheft 24. Opladen: Westdeutscher Verlag, S Schein, Edgar H. (1968): Organizational Socialization and the Profession of Management. In: Industrial Management Review, Jg. 9, S Schein, Edgar H. (1985): Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. San Francisco; Washington; London: Jossey-Bass. Schein, Edgar H. (1995): Organisationskultur. Bergisch-Gladbach: EHP. Schimank, Uwe (2001): Funktionale Differenzierung, Durchorganisierung und Integration der modernen Gesellschaft. In: Tacke, Veronika (Hg.): Organisation und gesellschaftliche Differenzierung. Opladen: WDV, S Schimank, Uwe (2002): Organisationen: Akteurskonstellationen - Korporative Akteure - Sozialsysteme. In: Allmendinger, Jutta; Thomas Hinz (Hg): Organisationssoziologie. Sonderheft 42 der Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie. Wiesbaden: WDV, S Schimank, Uwe (2005): Organisationsgesellschaft. In: Jäger, Wieland; Uwe Schimank (Hg.): Organisationsgesellschaft. Facetten und Perspektiven. Wiesbaden: VS Verlag, S

65 Schimank, Uwe (2009): Die funktional differenzierte kapitalistische Gesellschaft als Organisationsgesellschaft eine theoretische Skizze. In: Endreß, Martin; Thomas Matys (Hg.): Die Ökonomie der Organisation die Organisation der Ökonomie. Wiesbaden: VS Verlag, S Schluchter, Wolfgang (1985): Aspekte bürokratischer Herrschaft. Studien zur Interpretation der fortschreitenden Industriegesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Schmidt, Gert (1990): Neue Produktionskonzepte, veränderte betriebliche Interessenstrukturen und Wandel institutioneller Konfliktregulierung versus alter Klassengesellschaft. Von der Klassengesellschaft zur Organisationsgesellschaft. In: Österreichische Zeitschrift für Soziologie, Jg. 15, S Schmidt, Jochen (1993): Die sanfte Organisations-Revolution. Von der Hierarchie zu selbststeuerenden Systemen. Frankfurt a.m.; New York: Campus. Schnelle, Wolfgang (2006): Diskursive Organisations- und Strategieberatung. Norderstedt: BoD. Schreyögg, Georg (1984): Unternehmensstrategie. Grundfrage einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin. Schreyögg, Georg (1991): Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Staehle, Wolfgang H.; Jörg Sydow (Hg.): Managementforschung 1. Berlin, S Schreyögg, Georg (2003): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Schwarz, Gerhard (1992): Hierarchie-Sackgasse der Evolution. In: Fuchs, Jürgen (Hg.): Das biokybernetische Modell. Unternehmen als Organismen. Wiesbaden: Gabler, S Scott, W. Richard (1986): Grundlagen der Organisationstheorie. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Semprún, Jorge (2008): Leben hieß Vergessen. In: Vanity Fair, H. 50/2008, S Shils, Edward A.; Morris Janowitz (1948): Cohesion and Disintegration in the Wehrmacht in World War II. In: The Public Opinion Quarterly, Summer 1948, S Sievers, Burkard (1999): Psychotic Organization as a Metaphoric Frame for the Study of Organizational and Interorganizational Dynamics. In: Administration and Society, Jg. 31, S Sills, David L. (1957): The Volunteers. Glencoe, Ill.: Free Press. Simon, Fritz B. (1997): Die Kunst, nicht zu lernen. Und andere Paradoxien in Psychotherapie, Management, Politik. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. Simon, Fritz B. (2005): Das Dilemma des Nachfolgers. In: Simon, Fritz B. (Hg.): Die Familie des Familienunternehmens. 2. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer Verlag, S Simon, Fritz B. (2007): Einführung in die systemische Organisationstheorie. Heidelberg: Carl-Auer-Verlag. Simon, Herbert A. (1955): Recent Advances in Organization Theory. In: Research Frontiers in Politics and Government. Brooking Lectures Washington, DC: Brooking Institute, S Simon, Herbert A. (1957): Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. 2. Aufl. New York: Free Press. Skirl, Stefan; Ulrich Schwalb (Hg.) (1994): Das Ende der Hierarchien - Wie Sie schnelllebige Organisationen erfolgreich managen. Wiesbaden: Gabler. Smith, Adam (1999): Der Wohlstand der Nationen. München: dtv. Soeters, Joseph L.; Donna J. Winslow; Alise Weibull (2003): Military Culture. Caforio, Giuseppe (Hg.): Handbook of the Sociology of the Military. New York et al.: Kluwer Academic, S Spence, A. Michael (1974): Market Signaling. Informational Transfer in Hiring and Related Screening Processes. Cambridge: Harvard University Press. 65

66 Staw, Barry M. (1980): Rationality and Justification in Organizational Life. In: Staw, Barry; Larry L. Cummings (Hg.): Research in Organizational Behavior. An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews. Volume 2. Greenwich, Connecticut: JAI Press, S Stevenson, Robert (1971): Bed knobs and Broomsticks. Film. Stichweh, Rudolf (2001): Die Weltgesellschaft - Strukturen eines globalen Gesellschaftssystems jenseits der Regionalkulturen der Welt. Luzern: unveröff. Ms. Stolz, Heinz-Jürgen; Klaus Türk (1992): Organisation als Verkörperung von Herrschaft. Sozialtheoretische und makrosoziologische Aspekte der Organisationssoziologie. In: Lehner, Franz; Josef Schmid (Hg.): Technik - Arbeit - Betrieb - Gesellschaft. Beiträge der Industriesoziologie und Organisationsforschung. Opladen: Leske + Budrich, S Strang, David; Sarah A. Soule (1998): Diffusion in Organizations and Social Movements: From Hybrid Corn to Poison Pills. In: Annual Review of Sociology, Jg. 24, S Stucke, Andreas; Manfred Glagow; Uwe Schimank (1985): Regelgenerierung in der Aufbauphase politischer Verwaltungen am Beispiel des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit (BMZ) - Problemaufriß und theoretische Vorüberlegungen. Bielefeld: Arbeitspapier 7 Arbeitsschwerpunkt Handlungsbedingungen und Handlungsspielräume der Entwicklungspolitik. Tacke, Veronika (1997): Systemrationalisierung an ihren Grenzen - Organisationsgrenzen und Funktionen von Grenzstellen in Wirtschaftsorganisationen. In: Schreyögg, Georg; Jörg Sydow (Hg.): Managementforschung 7. Berlin; New York: Walter de Gruyter, S Tacke, Veronika (2001): Einleitung. In: Tacke, Veronika (Hg.): Organisation und gesellschaftliche Differenzierung. Opladen: WDV, S Tacke, Veronika (2003): Von der irrationalen Organisation zur Welt der Standards. Nils Brunsson als antizyklischer Theoriepolitiker. In: Organisationsentwicklung, H. 3/2003, S Tacke, Veronika (2004): Stand und Perspektiven der Organisationssoziologie. Bielefeld: unveröff. Ms. Taylor, Frederick W. (1967): The Principles of Scientific Management. New York; London: Norton & Company. Taylor, Frederick W. (1979): Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung. 2. Aufl. München: Oldenbourg. Thompson, James D. (1956): Authority and Power in Identical Organizations. In: American Journal of Sociology, Jg. 62, S Thompson, Victor A. (1961): Hierarchy, Specialization, and Organizational Conflict. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 5, S Townley, Barbara (1993): Foucault, Power/ Knowledge and Its Relevance for Human Resource Management. In: Academy of Management Review, Jg. 18, S Treiber, Hubert; Heinz Steinert (1980): Die Fabrikation des zuverlässigen Menschen. Über die Wahlverwandtschaft von Kloster- und Fabrikdisziplin, München: Heinz Moos Verlag. Türk, Klaus (1976): Grundlagen einer Pathologie der Organisation. Stuttgart: Enke. Türk, Klaus (1989): Organisationssoziologie. In: Endruweit, Günter; Gisela Trommsdorf (Hg.): Wörterbuch der Soziologie. Stuttgart: dtv; Enke, S Türk, Klaus (1995): Die Organisation der Welt. Herrschaft durch Organisation in der modernen Gesellschaft. Opladen: WDV. Türk, Klaus (1996): Was sind Organisationen? Karlsruhe: Vortrag im studium generale et studium fundamentale. Türk, Klaus (2008): Organisation. In: Baur, Nina et al. (Hg.): Handbuch Soziologie. Wiesbaden: VS Verlag, S

67 Türk, Klaus; Thomas Lemke; Michael Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft. Opladen: WDV. Tyrell, Hartmann, (2008c:) Zweierlei Differenzierung:. Funktionale und Ebenendifferenzierung im Frühwerk Niklas Luhmanns. In: Heintz, Bettina (Hrsg.), Soziale und gesellschaftliche Differenzierung. Aufsätze zur soziologischen Theorie. Wiesbaden: VS-Verlag, Vahs, Dietmar (2007): Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 6. Aufl. Stuttgart. Schäffer-Poeschel. Voß, G. Günter; Hans J. Pongratz (1998): Der Arbeitskraftunternehmer. Eine neue Grundform der Ware Arbeitskraft? In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Jg. 50, S Wallas, Graham (1926): The Art of Thougth. New York: Harcourt Brace. Waller, David (2000): Die Stunde des Strategen. Jürgen Schrempp und der DaimlerChrysler-Deal. München: Econ. Walser, Martin (1996): Finks Krieg. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Ward, John William (1964): The Ideal of Individualism and the Reality of Organizations. In: Cheit, Earl F. (Hg.): The Business Establishment. New York: John Wiley, S Weber, Max (1919): Politik als Beruf: Vorträge vor dem Freistudentischen Bund. Zeiter Vortrag. München; Leipzig: Duncker & Humblot. Weber, Max (1965): Gesammelte Aufsätze zur Religionssoziologie. Band 1. Tübingen: Mohr. Weber, Max (1976): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie. 5. rev. Aufl. Tübingen: Mohr. Weick, Karl E. (1976): Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 21, S Weick, Karl E. (1985): Der Prozeß des Organisierens. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Weick, Karl E. (1995): Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks; London; New Dehli: Sage. Weltz, Friedrich (1964): Vorgesetzte zwischen Management und Arbeitern. Stuttgart: Enke. Weltz, Friedrich (1986): Aus Schaden dumm werden. Zur Lernschwäche von Verwaltungen. In: Office Management, Jg. 34, S Weltz, Friedrich (1988): Die doppelte Wirklichkeit der Unternehmen und ihre Konsequenzen für die Industriesoziologie. In: Soziale Welt, Jg. 39, S Weltz, Friedrich (1990): Management by Potemkin. In: Technische Rundschau, H. 33/1990, S Weltz, Friedrich; Rolf G. Ortmann (1992): Das Softwareprojekt. Projektmanagement in der Praxis. Frankfurt a. M.; New York: Campus. Whyte, William H. (1956): The Organization Man. New York: Simon and Schuster. Williamson, Oliver E. (1981): The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach. In: American Journal of Sociology, Jg. 87, S Willke, Helmut (1998): Systemtheorie III: Steuerungstheorie. Stuttgart: UTB. 67

68

Martin Abraham, Günter Büschges: Einführung in die Organisationssoziologie. Stuttgart: Teubner 1997, hier: S. 17-91

Martin Abraham, Günter Büschges: Einführung in die Organisationssoziologie. Stuttgart: Teubner 1997, hier: S. 17-91 Prof. Dr. Eva Barlösius Wintersemester 2006/7 Einführung in die Organisationssoziologie Es besteht Konsens darüber, dass moderne Gesellschaften als Organisationsgesellschaft beschrieben werden können.

Mehr

Hans-Ulrich Derlien Doris Böhme Markus Heindl. Bürokratietheorie. Einführung in einejheorie der Verwaltung VS VERLAG

Hans-Ulrich Derlien Doris Böhme Markus Heindl. Bürokratietheorie. Einführung in einejheorie der Verwaltung VS VERLAG Hans-Ulrich Derlien Doris Böhme Markus Heindl Bürokratietheorie Einführung in einejheorie der Verwaltung VS VERLAG Inhalt Vorwort 9 Abkürzungsverzeichnis 11 Abbildungsverzeichnis 13 1 Prolegomena 15 1.1

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Weltgesellschaft und die Semantik der Nation

Weltgesellschaft und die Semantik der Nation Florian Eichenmüller Weltgesellschaft und die Semantik der Nation Zum Zusammenhang von politischer Struktur und kollektiver Identität in Zeiten der Globalisierung Mit einem Vorwort von Ilse Lenz 2011 Der

Mehr

Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben

Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben 1. Einleitendes Kapitel 1.1.1 Einen Text einleiten und zum Thema hinführen In der vorliegenden Arbeit geht es um... Schwerpunkt dieser Arbeit ist...

Mehr

Universität Augsburg. Prof. Dr. Fritz Böhle

Universität Augsburg. Prof. Dr. Fritz Böhle 1 1. Was ist neu? 2. Subjektivierung von Arbeit 3. Ambivalenz der Subjektivierung von Arbeit 4. Widersprüche der Subjektivierung von Arbeit 5. Neue Herausforderungen 2 1. Was ist neu Veränderungen in der

Mehr

Talcott Parsons Gesellschaft als Ordnung von Handlungssystemen

Talcott Parsons Gesellschaft als Ordnung von Handlungssystemen Talcott Parsons Gesellschaft als Ordnung von Handlungssystemen Vorlesung zur Einführung in die soziologischen Theorien vom 03.06.2010 (Vertretung Yvonne Niekrenz) 1 Lernziele heute: AGIL-Schema erklären

Mehr

Bachelorseminar: Einführung in die Organisationssoziologie

Bachelorseminar: Einführung in die Organisationssoziologie Bachelorseminar: Einführung in die Organisationssoziologie Dozentin: Prof. Dr. Stefanie Hiß (Juniorprofessorin), Institut für Soziologie, FSU Jena Überblick Moderne Gesellschaften sind geprägt von Organisationen.

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit "Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine Facebook- Recruiting-Strategie"

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Unser Ziel

1 Einleitung. 1.1 Unser Ziel 1 Dieses Buch wendet sich an alle, die sich für agile Softwareentwicklung interessieren. Einleitend möchten wir unser mit diesem Buch verbundenes Ziel, unseren Erfahrungshintergrund, das dem Buch zugrunde

Mehr

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 437 6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick Immer wieder scheitern Projekte zur Software-Gestaltung im Öffentlichen Dienst bzw. sie laufen nicht wie geplant ab. Dies ist für sich genommen nicht weiter

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Leitfaden. für die Anfertigung. von. Abschlussarbeiten

Leitfaden. für die Anfertigung. von. Abschlussarbeiten FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Unternehmensrechnung und Controlling Lehrstuhlleiterin: Prof. Dr. Barbara Schöndube-Pirchegger Leitfaden für die Anfertigung

Mehr

Peter Meier. Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000. - Leseprobe -

Peter Meier. Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000. - Leseprobe - Peter Meier Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Mehr

Berufsbildung ist Allgemeinbildung Allgemeinbildung ist Berufsbildung

Berufsbildung ist Allgemeinbildung Allgemeinbildung ist Berufsbildung Andreas Schelten Berufsbildung ist Allgemeinbildung Allgemeinbildung ist Berufsbildung In: Die berufsbildende Schule 57(2005)6, S. 127 128 Die Auseinandersetzung zwischen Allgemeinbildung und Berufsbildung

Mehr

3 Social Recruiting Kritik und Erwiderungen

3 Social Recruiting Kritik und Erwiderungen 3 Social Recruiting Kritik und Erwiderungen Das Wichtigste in Kürze Das Verständnis von Social (Media) Recruiting als soziale Aktivität der Mitarbeiter stößt häufig auf Skepsis. Berechtigterweise wird

Mehr

Persönlich wirksam sein

Persönlich wirksam sein Persönlich wirksam sein Wolfgang Reiber Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de E-mail info@metrionconsulting.de Der

Mehr

Partnerschaft Eine Befragung von Ehepaaren

Partnerschaft Eine Befragung von Ehepaaren Institut für Soziologie Partnerschaft Eine Befragung von Ehepaaren Bericht für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer Das Projekt wurde durchgeführt mit Fördermitteln der Sehr geehrte Teilnehmerinnen und Teilnehmer!

Mehr

GRUNDBEGRIFFE DER SOZIOLOGIE. Markus Paulus. Radboud University Nijmegen DIPL.-PSYCH. (UNIV.), M.A.

GRUNDBEGRIFFE DER SOZIOLOGIE. Markus Paulus. Radboud University Nijmegen DIPL.-PSYCH. (UNIV.), M.A. GRUNDBEGRIFFE DER SOZIOLOGIE Markus Paulus DIPL.-PSYCH. (UNIV.), M.A. Radboud University Nijmegen IX, MACHT UND HERRSCHAFT Die, die die menschlichen Angelegenheiten mit philosophischem Blick betrachten,

Mehr

Dschungel Psychotherapie - Antworten auf die wichtigsten Fragen

Dschungel Psychotherapie - Antworten auf die wichtigsten Fragen Dschungel Psychotherapie - Antworten auf die wichtigsten Fragen von Dr. Christine Amrhein und Fritz Propach In diesem Dossier behandeln wir u.a. folgende Themen: Was ist Psychotherapie? Was ist ein Psychotherapeut?

Mehr

Nachhaltigkeitspolitik aus systemtheoretischer Perspektive Am Beispiel nachhaltiger Industrieparkentwicklung

Nachhaltigkeitspolitik aus systemtheoretischer Perspektive Am Beispiel nachhaltiger Industrieparkentwicklung Herbsttagung Systemisches Nachhaltigkeitsmanagement Nachhaltigkeitspolitik aus systemtheoretischer Perspektive Am Beispiel nachhaltiger Industrieparkentwicklung Dipl.-Kauffrau Katja Nowak Institut für

Mehr

lassen Sie mich zunächst den Organisatoren dieser Konferenz für ihre Einladung danken. Es freut mich sehr, zu Ihren Diskussionen beitragen zu dürfen.

lassen Sie mich zunächst den Organisatoren dieser Konferenz für ihre Einladung danken. Es freut mich sehr, zu Ihren Diskussionen beitragen zu dürfen. Mobile Personal Clouds with Silver Linings Columbia Institute for Tele Information Columbia Business School New York, 8. Juni 2012 Giovanni Buttarelli, Stellvertretender Europäischer Datenschutzbeauftragter

Mehr

DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN?

DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN? EXPERTENWISSEN HUMANKAPITAL DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN? Mitarbeiter als Humankapital zu betrachten, entspricht nicht der Realität. Vielmehr investieren sie ihr eigenes Humankapital in das Unternehmen,

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Wissen und seine Rolle im und vor dem Übersetzungsprozess. Arbeit mit Hilfstexten

Wissen und seine Rolle im und vor dem Übersetzungsprozess. Arbeit mit Hilfstexten Michal Dvorecký Wissen und seine Rolle im und vor dem Übersetzungsprozess. Arbeit mit Hilfstexten Aufgabe 1 Wissen und seine Rolle im und vor dem Übersetzungsprozess. Aufgabe zur Bewusstmachung der unterschiedlichen

Mehr

Abstract von Fhr Robert SCHMELZ

Abstract von Fhr Robert SCHMELZ Abstract von Fhr Robert SCHMELZ Thema: Neue Medien Konsequenzen auf die interne und externe Kommunikation im Österreichischen Bundesheer unter besonderer Berücksichtigung der Theresianischen Militärakademie.

Mehr

Heidemarie Hanekop Neue Möglichkeiten für collective action mit vielen weltweit verteilten Akteuren: Vergemeinschaftung?

Heidemarie Hanekop Neue Möglichkeiten für collective action mit vielen weltweit verteilten Akteuren: Vergemeinschaftung? Heidemarie Hanekop SOFI Göttingen Vergemeinschaftung im Web 2.0? Neue Möglichkeiten für collective action mit sehr vielen weltweit verteilten Akteuren 1 Das Phänomen: Internetcommunities sind große und

Mehr

Sozialisation und Identität

Sozialisation und Identität Universität Augsburg Lehrstuhl für Soziologie Übung: Grundkurs Soziologie Dozent: Sasa Bosancic, M.A. Sebastian Schmidt, Marion Röder, Hanna Heß Sozialisation und Identität Inhaltsverzeichnis Biographie

Mehr

Meine typischen Verhaltensmuster

Meine typischen Verhaltensmuster Arbeitsblatt: Meine typischen Verhaltensmuster Seite 1 Meine typischen Verhaltensmuster Was sagen sie mir in Bezug auf meine berufliche Orientierung? Es gibt sehr unterschiedliche Formen, wie Menschen

Mehr

Über dieses Buch. Kapitel 1. 1.1 Einleitung

Über dieses Buch. Kapitel 1. 1.1 Einleitung Kapitel 1 Über dieses Buch 1.1 Einleitung Dieses Buch behandelt das Vorgehensmodell Kanban und seinen Einsatz in Softwareentwicklungsprojekten. Kanban ist ein Vorgehensmodell der schlanken Softwareentwicklung

Mehr

1. Normen für Unternehmen

1. Normen für Unternehmen 1. Normen für Unternehmen Normen sind gut für ein Missverständnis und schlecht für ein Verständnis. Um diesem Wortspiel einen konkreten Inhalt zu geben, seien zwei Thesen angeführt: Das Missverständnis

Mehr

Sozialwissenschaftliche Methoden I [BA IM 2stündig] Sommersemester 2010

Sozialwissenschaftliche Methoden I [BA IM 2stündig] Sommersemester 2010 Sozialwissenschaftliche Methoden I [BA IM 2stündig] Sommersemester 2010 Max. Gesamtpunktzahl: 28 (bestanden mit 14 Punkten) Matrikelnummer: - Bei Antwortmöglichkeiten mit müssen Sie jeweils alle die Kästchen

Mehr

Teil 2 der Wiki-Serie von VALyou

Teil 2 der Wiki-Serie von VALyou Online-Marketing Teil 2 der Wiki-Serie von VALyou Meritokratie statt Hierarchie Das zeigt, dass die erfolgreiche Implementierung eines Firmen-Wikis bereits eine Organisation voraussetzt, die einen gewissen

Mehr

Erfolg Reich Leben Motivation durch bewusste Aktion

Erfolg Reich Leben Motivation durch bewusste Aktion www.medi-ation.com Mediation - Allgemeine Informationen Mediation ist eine erfolgreich eingesetzte Methode zur Vermittlung in Konflikten. Der Mediator vermittelt als neutraler Dritter zwischen den Beteiligten

Mehr

1. Wegweiser durch das Buch

1. Wegweiser durch das Buch 1. Wegweiser durch das Buch Im vorliegenden Band werden einleitend grundsätzliche Überlegungen zu unserem speziellen Thema Zeitmanagement für Techniker und Ingenieure behandelt (Kapitel 2). Im Hauptteil

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Die Diplom-Kaufmann unterstützt kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen professionell und kompetent bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Je nach Marktumfeld und den

Mehr

Talentmanagement: Ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation?

Talentmanagement: Ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation? Talentmanagement: Ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation? von Andreas Huth Erstauflage Diplomica Verlag 2014 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95850 774 6 schnell und portofrei

Mehr

Deutschland. unterstützt durch die. ECDL - der internationale Standard für digitale Kompetenz

Deutschland. unterstützt durch die. ECDL - der internationale Standard für digitale Kompetenz Deutschland Zertifizieren SIE IHRE COMPUTERKENNTNISSE unterstützt durch die ECDL - der internationale Standard für digitale Kompetenz Wir stellen vor: der ecdl Erfolg haben Weitergehen Ausbauen Wachsen

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

Nachweis über die Fähigkeit, selbständig eine wissenschaftliche Fragestellung unter Benutzung der einschlägigen Literatur zu lösen und darzustellen.

Nachweis über die Fähigkeit, selbständig eine wissenschaftliche Fragestellung unter Benutzung der einschlägigen Literatur zu lösen und darzustellen. Das Verfassen einer Hausarbeit Ziel einer Hausarbeit: Nachweis über die Fähigkeit, selbständig eine wissenschaftliche Fragestellung unter Benutzung der einschlägigen Literatur zu lösen und darzustellen.

Mehr

Modulhandbuch. für den Teilstudiengang. Wirtschaft / Politik

Modulhandbuch. für den Teilstudiengang. Wirtschaft / Politik Modulhandbuch für den Teilstudiengang Wirtschaft / Politik im Studiengang (gewerblich-technische Wissenschaften) der Universität Flensburg Fassung vom 18.11.008 (überarb. 19.05.009) Modultitel: Grundlagen

Mehr

Redemittel für einen Vortrag (1)

Redemittel für einen Vortrag (1) Redemittel für einen Vortrag (1) Vorstellung eines Referenten Als ersten Referenten darf ich Herrn A begrüßen. der über das/zum Thema X sprechen wird. Unsere nächste Rednerin ist Frau A. Sie wird uns über

Mehr

CHARTA DER DÄNISCHEN PRODUKTIONSSCHULEN

CHARTA DER DÄNISCHEN PRODUKTIONSSCHULEN CHARTA DER DÄNISCHEN PRODUKTIONSSCHULEN Der Verband der dänischen Produktionsschulen proklamiert hiermit den folgenden Text als die Charta für die grundlegenden Prinzipien der dänischen Produktionsschule

Mehr

Frieder Nake: Information und Daten

Frieder Nake: Information und Daten Frieder Nake: Information und Daten Mit Grundlagen der Zeichentheorie nach Morris Seminar 31120: Information Philosophische und informationswissenschaftliche Perspektiven, SS 2004 Frieder Nake: Information

Mehr

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden.

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Dr. Martin Wind Praxistag Wissensmanagement 2012 des Bundesverwaltungsamts Berlin, 14. Juni 2012 1 Unsere Arbeitsfelder 2 Unser Selbstverständnis

Mehr

Womit beschäftigt sich Soziologie? (1) Verschiedene Antworten:

Womit beschäftigt sich Soziologie? (1) Verschiedene Antworten: (1) Verschiedene Antworten: Soziale Tatsachen Emile Durkheim Interaktion (soziale Wechselwirkungen Georg Simmel) (soziales) Handeln Max Weber Gruppen Strukturen Soziale Systeme Fazit: Mikro- und Makro-Ebene

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Theorie der Gesellschaft Niklas Luhmann

Theorie der Gesellschaft Niklas Luhmann Theorie der Gesellschaft Niklas Luhmann Grundunterscheidung in drei Typen sozialer Systeme: Interaktionen Organisationen Gesellschaft Interaktionen + Organisationen = Bestandteile von Gesellschaft, die

Mehr

Soziale Netzwerke Es kommt nicht darauf an, WAS man weiß, sondern WEN man kennt.

Soziale Netzwerke Es kommt nicht darauf an, WAS man weiß, sondern WEN man kennt. Soziale Netzwerke Es kommt nicht darauf an, WAS man weiß, sondern WEN man kennt. Soziale Netzwerke für Millionen von Usern Ein Soziales Netzwerk Was ist das eigentlich? Drei Definitionen: Soziale Netzwerke

Mehr

Einleitung. Was ist das Wesen von Scrum? Die Ursprünge dieses Buches

Einleitung. Was ist das Wesen von Scrum? Die Ursprünge dieses Buches Dieses Buch beschreibt das Wesen von Scrum die Dinge, die Sie wissen müssen, wenn Sie Scrum erfolgreich einsetzen wollen, um innovative Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Was ist das Wesen

Mehr

6. ÜBERBLICK ÜBER DIE ÜBERSETZUNGSWISSENSCHAFT

6. ÜBERBLICK ÜBER DIE ÜBERSETZUNGSWISSENSCHAFT 26 6. ÜBERBLICK ÜBER DIE ÜBERSETZUNGSWISSENSCHAFT 6.1. GESCHICHTE DER ÜBERSETZUNGSWISSENSCHAFT Die Übersetzungswissenschaft ist eine sehr junge akademische Disziplin und wurde erst Anfang der 60er Jahre

Mehr

Idee und Umsetzung der AGENDA 21

Idee und Umsetzung der AGENDA 21 Idee und Umsetzung der AGENDA 21 Eine Bilanz für die Bundesrepublik Deutschland Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades Dr. phil. am Fachbereich Politik und Sozialwissenschaften der Freien Universität

Mehr

Kauf und Verkauf gebrauchter Photovoltaikanlagen

Kauf und Verkauf gebrauchter Photovoltaikanlagen Kauf und Verkauf gebrauchter Photovoltaikanlagen Die meisten Photovoltaikanlagen wurden seit dem Jahr 2004 installiert und sind damit noch vergleichsweise neu. Von daher ist vielen Betreibern der Gedanke

Mehr

Hollanders Theorie über Konformität, Status und Idiosynkrasie-Kredit. Referat von Varinia Bernau

Hollanders Theorie über Konformität, Status und Idiosynkrasie-Kredit. Referat von Varinia Bernau Hollanders Theorie über Konformität, Status und Idiosynkrasie-Kredit Referat von Varinia Bernau Gliederung I. Einleitung II. III. IV. Hollanders Theorie über Konformität, Status und Idiosynkrasie-Kredit

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe?

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 Das Engagement sinkt von Jahr zu Jahr 2001

Mehr

Mit Leichtigkeit zum Ziel

Mit Leichtigkeit zum Ziel Mit Leichtigkeit zum Ziel Mutig dem eigenen Weg folgen Ulrike Bergmann Einführung Stellen Sie sich vor, Sie könnten alles auf der Welt haben, tun oder sein. Wüssten Sie, was das wäre? Oder überfordert

Mehr

Leadership - Chancen und Grenzen eines globalen Ansatzes. Abschließende Thesen

Leadership - Chancen und Grenzen eines globalen Ansatzes. Abschließende Thesen Leadership - Chancen und Grenzen eines globalen Ansatzes Abschließende Thesen management management forum wiesbaden, forum wiesbaden 2008 wolfgang schmidt, mitglied im DBVC und DGAT sandhasenweg 12 D-65207

Mehr

Wie schreibt man eine Seminararbeit?

Wie schreibt man eine Seminararbeit? Wie schreibt man eine Seminararbeit? Eine kurze Einführung LS. Prof. Schulze, 27.04.2004 Vorgehensweise Literatur bearbeiten Grobgliederung Feingliederung (Argumentationskette in Stichpunkten) Zwischenbericht

Mehr

Die Dargebotene Hand Zentralschweiz. Info-Dossier. für Interessierte an der freiwilligen Mitarbeit. bei Telefon 143 Zentralschweiz

Die Dargebotene Hand Zentralschweiz. Info-Dossier. für Interessierte an der freiwilligen Mitarbeit. bei Telefon 143 Zentralschweiz Info-Dossier für Interessierte an der freiwilligen Mitarbeit bei Telefon 143 Inhaltsverzeichnis 1. Die Dargebotene Hand... 3 1.1 Die Institution... 3 2. Freiwillige Mitarbeit... 3 2.1 Arbeitsort... 3 2.2

Mehr

Individuelle Führungskräfteberatung (IFB)

Individuelle Führungskräfteberatung (IFB) Leistungsbeschreibung Individuelle Führungskräfteberatung (IFB) Leistungsbeschreibung f.arnold@evolog.de ein Leistungsangebot der Berater der EVOLOG Beratersozietät GbR EVOLOG Beratersozietät GbR 0221

Mehr

Reader : Copyshop Rotplombe Nr. 19

Reader : Copyshop Rotplombe Nr. 19 Reader : Copyshop Rotplombe Nr. 19 Online Texte: Homepage: http://www.unierfurt.de/internationalebeziehungen/ Passwort: EinführungPO Politische Ordnungen Staaten und Soveränität Dr. Andrea Ribeiro Hoffmann

Mehr

B.A. Sozialwissenschaften. Reiseführer durch das Pflichtmodul 5: Methoden der empirischen Sozialforschung

B.A. Sozialwissenschaften. Reiseführer durch das Pflichtmodul 5: Methoden der empirischen Sozialforschung B.A. Sozialwissenschaften Reiseführer durch das Pflichtmodul 5: Methoden der empirischen Sozialforschung Modulverantwortung Modulverantwortlich für die Methoden der empirischen Sozialforschung in Marburg

Mehr

Die Quantitative und Qualitative Sozialforschung unterscheiden sich bei signifikanten Punkten wie das Forschungsverständnis, der Ausgangspunkt oder

Die Quantitative und Qualitative Sozialforschung unterscheiden sich bei signifikanten Punkten wie das Forschungsverständnis, der Ausgangspunkt oder 1 2 3 Die Quantitative und Qualitative Sozialforschung unterscheiden sich bei signifikanten Punkten wie das Forschungsverständnis, der Ausgangspunkt oder die Forschungsziele. Ein erstes Unterscheidungsmerkmal

Mehr

Von der Metaethik zur Moralphilosophie: R. M. Hare Der praktische Schluss/Prinzipien Überblick zum 26.10.2009

Von der Metaethik zur Moralphilosophie: R. M. Hare Der praktische Schluss/Prinzipien Überblick zum 26.10.2009 TU Dortmund, Wintersemester 2009/10 Institut für Philosophie und Politikwissenschaft C. Beisbart Von der Metaethik zur Moralphilosophie: R. M. Hare Der praktische Schluss/Prinzipien Überblick zum 26.10.2009

Mehr

20 Teil I: Alles, was Sie über die Entscheidung wissen sollten

20 Teil I: Alles, was Sie über die Entscheidung wissen sollten 20 Teil I: Alles, was Sie über die Entscheidung wissen sollten werden: Woher weiß ich denn, ob ich nicht inerfurt meinem Partner fürs Leben über den Weg gelaufen wäre, wo ich mich doch aber für Bremen

Mehr

Bankenaktionstag 29. September in München Beitrag von Christian Felber und Renate Börger

Bankenaktionstag 29. September in München Beitrag von Christian Felber und Renate Börger 1 Bankenaktionstag 29. September in München Beitrag von Christian Felber und Renate Börger Ein anderes Bankenwesen ist nötig. Ein anderes Bankenwesen ist möglich. Beides möchten wir hier aufzeigen: Ein

Mehr

Produktion & Organisation

Produktion & Organisation Produktion & Organisation Sommersemester 2010 Vorlesung 05 Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thorben Schmidt Produktion & Organisation, SS 2010 Institut für Management Gliederung iformen der Makroorganisation - Funktionsbereichsorganisation

Mehr

Merkblatt Plagiat. Plagiat + Erfindung = Betrug

Merkblatt Plagiat. Plagiat + Erfindung = Betrug Merkblatt Plagiat Plagiat (Diebstahl geistigen Eigentums) ist ein Straftatbestand. Plagiat ist jede wörtliche oder nur leicht veränderte Übernahme von Textteilen anderer Autoren, ohne dass diese Übernahme

Mehr

Abstract Professor Dr. Holger Ziegler Fakultät für Erziehungswissenschaft, Universität Bielefeld

Abstract Professor Dr. Holger Ziegler Fakultät für Erziehungswissenschaft, Universität Bielefeld Abstract Professor Dr. Holger Ziegler Fakultät für Erziehungswissenschaft, Universität Bielefeld Auswirkungen von Alleinerziehung auf Kinder in prekärer Lage - 1 - Einleitung Der Familienstatus Alleinerziehung

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann?

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt die Potenziale Ihrer Mitarbeiter erkennen, nutzen und fördern ein Beitrag von Rainer Billmaier Personalentwicklung ist alles andere als ein Kostenfaktor

Mehr

Ziele. Warum sind Ziele für Sie wichtig? Kriterien der Zielformulierung

Ziele. Warum sind Ziele für Sie wichtig? Kriterien der Zielformulierung Ziele Grinse-Katze, begann sie ein wenig zaghaft... Würdest Du mir sagen, welchen Weg ich von hier aus nehmen soll? Kommt drauf an, wohin Du gehen möchtest, antwortete die Katze. Es ist mir gar nicht so

Mehr

Wissen erarbeiten und analysieren

Wissen erarbeiten und analysieren Concept Map Ludger Brüning und Tobias Saum Ziel: Wissen erarbeiten und analysieren In komplexen Texten finden sich oft verschiedene logische Strukturen. Um solche Zusammenhänge darzustellen, eignet sich

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Arbeitsgemeinschaft im Steuerrecht Wintersemester 2010/2011 Fall 1

Arbeitsgemeinschaft im Steuerrecht Wintersemester 2010/2011 Fall 1 Fall 1 Nach Abschluss der Ausbildung zum staatlich geprüften Maschinenbautechniker arbeitete der polnische Staatsangehörige T zunächst fünf Jahre als Sachbearbeiter für technische Beschreibungen von Betriebsanlagen.

Mehr

Geprüfte Betriebswirtin Geprüfter Betriebswirt. 6 Projektarbeit und projektarbeitsbezogenes Fachgespräch

Geprüfte Betriebswirtin Geprüfter Betriebswirt. 6 Projektarbeit und projektarbeitsbezogenes Fachgespräch Geprüfte Betriebswirtin Geprüfter Betriebswirt 6 Projektarbeit und projektarbeitsbezogenes Fachgespräch Richtlinien für die Erstellung der Projektarbeit Zielsetzung Die Qualifikation zum Geprüften Betriebswirt/zur

Mehr

Was gehört in das Exposé für eine MA-Arbeit im Bereich der Soziologie?

Was gehört in das Exposé für eine MA-Arbeit im Bereich der Soziologie? 1 Prof. Dr. Katharina Bluhm Was gehört in das Exposé für eine MA-Arbeit im Bereich der Soziologie? Ein Exposé stellt den Grundriss einer geplanten wissenschaftlichen Arbeit dar, der das weitere Vorgehen

Mehr

6WDWHPHQW 3URIHVVRU'U-RFKHQ7DXSLW],QVWLWXWI U'HXWVFKHV(XURSlLVFKHVXQG,QWHUQDWLRQDOHV 0HGL]LQUHFKW*HVXQGKHLWVUHFKWXQG%LRHWKLN 8QLYHUVLWlWHQ+HLGHOEHUJXQG0DQQKHLP 6FKORVV 0DQQKHLP )D[ (0DLOWDXSLW]#MXUDXQLPDQQKHLPGH

Mehr

Bachelorarbeit. Brennpunkt Gemeinsame Agrarpolitik. Die GAP der EU im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Ineffizienz und Interessen der Agrarlobby?

Bachelorarbeit. Brennpunkt Gemeinsame Agrarpolitik. Die GAP der EU im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Ineffizienz und Interessen der Agrarlobby? Bachelorarbeit Ben Witthaus Brennpunkt Gemeinsame Agrarpolitik Die GAP der EU im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Ineffizienz und Interessen der Agrarlobby? Bachelor + Master Publishing Ben Witthaus

Mehr

Interview mit Dr. Spiegel Chancen durch Open Innovation

Interview mit Dr. Spiegel Chancen durch Open Innovation Interview mit Dr. Spiegel Chancen durch Open Innovation > Durch neue Technologien entsteht eine Kultur des offenen Dialogs zwischen Partnern, Kunden und Mitarbeitern: Ein reger Wissensaustausch, Feedback

Mehr

STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL. Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation. Verlag. »Soft Skills kompakt« Junfermann

STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL. Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation. Verlag. »Soft Skills kompakt« Junfermann STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation»Soft Skills kompakt«verlag Junfermann Ihr Kommunikationsstil zeigt, wer Sie sind 19 in guter Absicht sehr schnell

Mehr

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02 Was ist ein Programm? Ein Programm ist eine Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind und ein gemeinsames übergreifendes Ziel verfolgen. Ein Programm ist zeitlich befristet. Es endet spätestens

Mehr

Das Problem Jahr addiert kumuliert

Das Problem Jahr addiert kumuliert Das Problem Viele Anleger haben ein mentales Problem damit, Aktien oder Fonds, die den Erwartungen nicht gerecht geworden sind, nach einer Verlustphase zu verkaufen, um sich nun neu und besser zu positionieren.

Mehr

Statistisches Bundesamt (Hrsg.)

Statistisches Bundesamt (Hrsg.) Statistisches Bundesamt (Hrsg.) In Zusammenarbeit mit dem Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) und dem Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen, Mannheim (ZUMA) Datenreport 2006 Zahlen

Mehr

Rotary eclub 2000. Peter von Gunten Sonderbeauftragter Information für Rotary Clubs Rotaryjahr 2013 / 2014

Rotary eclub 2000. Peter von Gunten Sonderbeauftragter Information für Rotary Clubs Rotaryjahr 2013 / 2014 Rotary eclub 2000 Was ist das? Warum braucht es das? Überblick der Hauptziele von RI zu eclubs Was tun wir im D 2000? Erläuterungen zum Thema eclub Die häufigsten Fragen Peter von Gunten Sonderbeauftragter

Mehr

Merkblatt des Fachgebiets Empirische Medienforschung und Politische Kommunikation zur Anfertigung von Masterarbeiten

Merkblatt des Fachgebiets Empirische Medienforschung und Politische Kommunikation zur Anfertigung von Masterarbeiten Merkblatt des Fachgebiets Empirische Medienforschung und Politische Kommunikation zur Anfertigung von Masterarbeiten Die hier festgelegten Regeln gelten nur für Arbeiten, die von Mitgliedern dieses Fachgebiets

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Urheber- und Leistungsschutzrechte Teil II

Urheber- und Leistungsschutzrechte Teil II Der Urheber Nach 7 UrhG ist der Schöpfer des Werkes der Urheber. Als Urheber kommen nach dem deutschen Urheberrecht nur natürliche Personen in Betracht. Dies ist z. B. in den USA anders, dort können auch

Mehr

Übersetzung und Rechte des geistigen Eigentums

Übersetzung und Rechte des geistigen Eigentums Übersetzung und Rechte des geistigen Eigentums (DGT/2013/TIPRs) Abschlussbericht Juli 2014 Zusammenfassung Die vorliegende Studie soll einen Überblick über einige der für den Bereich der Übersetzung relevantesten

Mehr

Kulturorientierung nach Handy/Harrison Fragebogen

Kulturorientierung nach Handy/Harrison Fragebogen Kulturorientierung nach Handy/Harrison Fragebogen 1. er Vorgesetze: 2. er Mitarbeiter zeigt Stärke, ist entscheidungsfreudig, streng aber gerecht. Sozialen Untergebenen gegenüber ist er großzügig und nachsichtig

Mehr

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL MTI-Tool Das Werte-Profil TM Unternehmenskultur analysieren um Nachhaltigkeit zu erzielen! MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL Training & Consultancy Management & Leadership Marketing & Sales Customer Service

Mehr

1 Einleitung. Software Engineering. Vorgehensweisen

1 Einleitung. Software Engineering. Vorgehensweisen 1 Noch ein Buch über Software Engineering? Warum nicht! Wir folgen einem Prinzip, das zur Lösungsfindung in den verschiedensten Domänen Einzug gehalten hat: die Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln.

Mehr

Gemeinsame Erklärung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in der BMW Group

Gemeinsame Erklärung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in der BMW Group Gemeinsame Erklärung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in der BMW Group Präambel Die fortschreitende Globalisierung der Waren- und Kapitalmärkte ermöglicht es transnationalen Konzernen, globale

Mehr

2 Die Voraussetzungen für die Zusammenarbeit von Volkshochschulen und Gewerkschaften

2 Die Voraussetzungen für die Zusammenarbeit von Volkshochschulen und Gewerkschaften 2 Die Voraussetzungen für die Zusammenarbeit von Volkshochschulen und Gewerkschaften In Hannover waren gute Voraussetzungen vorhanden, um eine Zusammenarbeit zwischen Gewerkschaften und Volkshochschulen

Mehr

Mittwoch, 28. September 11. ProductMasterTeam

Mittwoch, 28. September 11. ProductMasterTeam ProductMasterTeam Die Scrum Rollen ScrumMaster Impedements und Probleme aufzeigen...und lösen Motiviert das Team Moderiert zwischen Scrum-Rollen und Stakeholdern Verantwortlich für die Fortschritte des

Mehr

Festo und der Weg zur Business Excellence

Festo und der Weg zur Business Excellence Festo und der Weg zur Business Excellence Die Zertifizierung der Managementsysteme ist inzwischen für viele Unternehmen zur reinen Pflichtübung geworden. Die Normenforderungen und deren Einhaltung alleine

Mehr

Der Zusammenhang zwischen Performance und Unternehmenskultur

Der Zusammenhang zwischen Performance und Unternehmenskultur Der Zusammenhang zwischen Performance und Unternehmenskultur Forschungsergebnisse und Erfahrungen aus der Praxis Dr. Heinz Schöppl Linz, am 29. September 2011 Das Sankt Galler Modell als Orientierungsrahmen

Mehr

Ausstellungsparcours Dauerausstellung zur Schweizer Geschichte im Landesmuseum

Ausstellungsparcours Dauerausstellung zur Schweizer Geschichte im Landesmuseum Ausstellungsparcours Dauerausstellung zur Schweizer Geschichte im Landesmuseum Leistungsnachweis von: Roland Seibert roland.seibert@bsz.ch Alois Hundertpfund Externe Lernorte ZHSF FS 2010 1 Inhaltsverzeichnis

Mehr