EINE FRAGE DER VERNUNFT 2010/2011

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1 EINE FRAGE DER VERNUNFT 2010/2011

2 inhalt The surest path to success is to surround yourself with brilliant women. Barack Obama SEITE eine frage der vernunft Jetzt mal ganz sachlich: Heiner thorborg ü ber idee und Ziele der generation CeO. SEITE grusswort frauen, die Karriere machen wollen, brauchen keine Quote, sondern verlässliche Partner, meint Kristina schröder, Bundesministerin für familie, senioren, frauen und Jugend. SEITE wahrheiten, die man aussprechen muss irrsinn, widersprüche und Begehren. und die vernunft? ei, die vernunft sie schwieg! SEITE ein PlädOyer für die geräuschmaschine rational? von wegen. warum wir uns in schöner regelmäßigkeit unklug verhalten und was die Karrieren von frauen blockiert, erzählt mit-verhaltensökonom dan ariely. ein interview. SEITE weiblich, KOmPetent, erfahren, Bietet Zahllose gespräche, Hunderte von Bewerbungen, ein auswahlprozess, vier Jahre generation CeO : die Kandidatinnen in summe ein geballtes Kompetenznetzwerk. SEITE weil der Bedarf an guten frauen riesig ist. von vorbildern und nachahmern, Quoten und sozialexperimenten, wenig risikobereitschaft und frauenfreien Zonen: warum das netzwerk eine schlaue idee ist. SEITE ihr Kinderlein KOmmet dienstwagen? eckbüro? ein toller titel? das war gestern. im Kampf um die talente von morgen entscheiden vor allem entfaltungsmöglichkeiten und die beginnen beim Betreuungsangebot für Kinder. ein Besuch bei der europäischen Zentralbank in frankfurt. SEITE nur geduld Quoten sind der falsche weg und außerdem gar nicht nötig, sagt signhild arnegård-hansen. der einzug von frauen ins topmanagement steht unmittelbar bevor, glaubt die unternehmerin, sechsfache mutter und ehemalige Präsidentin des schwedischen arbeitgeberverbandes. SEITE ins netz gegangen 81 managerinnen sind in der initiative generation CeO bislang versammelt: die Preisträgerinnen der Jahre 2007 bis 2010 im alphabetischen überblick.

3 EINE FRAGE DER VERNUNFT von Heiner Thorborg Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch. George Bernard Shaw c Shaws Beobachtung kommt mir oft in den Sinn, wenn ich mich mit der Frage beschäftige, warum Frauen in deutschen Führungsetagen nach wie vor so unterrepräsentiert sind. Die Argumente dazu drehen sich seit Jahren im Kreis wie Tänzer in einem Menuett. Die Gleichstellungsbeauftragten schimpfen: Die Atmosphäre in den Unternehmen ist nach wie vor zu männlich geprägt, die Damen knallen an die Glasdecke, und die Kinderbetreuung in Deutschland ist eine Katastrophe. Die Personalchefs halten dagegen: Wir hätten ja so gerne mehr weibliche Führungskräfte, aber wir finden keine. Und wenn wir doch welche auftun, kommen sie aus ihrer Elternzeit entweder gar nicht oder nur auf einen Teilzeitjob zurück. Kann es sein, dass diese Debatten so überholt sind wie die Schnittmuster von Shaws Schneider? Verabschieden wir uns doch von den aus der Form geratenen Modellen und messen noch einmal neu. Denn das gebietet die Vernunft. Dieser Bericht steht für den Versuch, die Emotionen und Meinungen in der Frauenfrage beiseite und stattdessen schlicht Fakten sprechen zu lassen. Jenseits von Rabenmutterdiskurs und Geschlechterkampf führen uns die nämlich zu der Erkenntnis, dass die Abwesenheit der Frauen in deutschen Führungsetagen betriebswirtschaftlich schädlich und volkswirtschaftlich eine Verschwendung von Ressourcen ist. Demografisch droht uns ein massiver Mangel: Die Babyboomer sind inzwischen in ihrem sechsten Lebensjahrzehnt, der Nachwuchs wird immer knapper. Und es bedarf keiner höheren Mathematik, auszurechnen, dass unsere Volkswirtschaft in Wachstumsnöte gerät, wenn wir bei den Führungsaufgaben auch künftig auf die Hälfte des Potenzials verzichten. 5

4 Schwerer noch wiegen die Ergebnisse mehrerer Studien aus den vergangenen Jahren. Deren übereinstimmendes Fazit lautet: Firmen, in denen Mitarbeiterinnen führende Positionen einnehmen, erwirtschaften mehr Gewinn. Das ist nicht nur in Frankreich und im CAC 40 so, sondern auch in den Vereinigten Staaten und im Dow Jones. Die US-Frauenorganisation Catalyst untersuchte die 500 umsatzstärksten Unternehmen der USA und kam zum selben Schluss wie die Berater von McKinsey: Gemischte Führungsgremien sind signifikant erfolgreicher. Unternehmen mit vielen Frauen im Vorstand erzielen im Vergleich zu Wettbewerbern mit rein männlichen oder weiblich unterbesetzten Gremien eine bis zu 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite. Wo sich mindestens drei Frauen im Vorstand finden, steigen die Erträge nachweislich. Ganz abgesehen von der schlichten Tatsache, dass mehr als 70 Prozent aller Kaufhandlungen europaweit von Frauen getätigt werden. Wie vernünftig ist es da eigentlich, wenn von F & E über Marketing bis hin zum Vertrieb jede Entscheidung von Männern bestimmt wird? EIN GESPRäCH, EIN BUCH UND DIE FoLGEN Für mich selbst war das Gespräch mit Nancy McKinstry im Jahr 2006 ein Schlüsselerlebnis. Die Amerikanerin und Vorstandsvorsitzende von Wolters Kluwer, einem der wichtigsten holländischen Verlage, wollte kaum glauben, dass unter den Vorständen der 30 Unternehmen im Dax nur eine einzige Frau zu finden ist (heute sind es immerhin schon vier). McKinstry verwies auf China, wo es schon damals jede Menge weiblicher Führungskräfte im Senior Management gab. Und sie stellte die richtige Frage: Wie wollen die deutschen Unternehmen denn langfristig konkurrenzfähig bleiben, wenn sie auf 50 Prozent des Talent-Pools verzichten? Natürlich hatte ich mir diese Frage auch schon gestellt. Als Personalberater ist mir der Zusammenhang zwischen erstklassigen Führungskräften und Unternehmenserfolg wohlvertraut. Und dass der schlaueste Mann im Raum nicht automatisch der beste Vorstandsvorsitzende ist, würden hierzulande sogar die meisten Männer unterschreiben. Und trotzdem: Die Dringlichkeit des Themas wurde mir erst jetzt bewusst. Nancy McKinstry hatte recht, so konnte es nicht weitergehen. Also entstand zunächst das Buch oben ohne Warum es keine Frauen in unseren Chefetagen gibt, das deutschen Frauen Mut machen sollte, den Weg durch die Hierarchien anzutreten. Mit der Journalistin Barbara Bierach im gemischten Doppel befragte ich 20 Karrierefrauen im Ausland danach, woher sie kommen und wohin sie wollen auch, um den Frauen hierzulande zu zeigen, was alles machbar ist, wenn man sich erst vom Rabenmutterkomplex verabschiedet. Nicht nur Miki Tsusaka, eine Japanerin, die damals in New York City für die Boston Consulting Group arbeitete und inzwischen nach Tokio umgezogen ist, hat sich unseren Fragen mit Freuden gestellt. Ich habe dieses Interview gerne zugesagt, weil dieses Buch endlich einmal die Perspektive vertritt, das Glas ist halb voll, erzählte sie gleich zu Beginn des Gesprächs. Sie werde von Journalisten ständig gefragt, wie viel Zeit sie denn noch für ihre Kinder habe, ob sie sicher sei, dass sie sich das antun wolle, sie komme sich oft vor wie eine Mutantin. Warum gibt es so wenige Berichte darüber, wie der Balanceakt gelingen kann? offenbar ist es sensationeller, immer nur darüber zu berichten, wie schwierig alles ist. Diese Bemerkung wurde mir zur Verpflichtung, und seitdem beschäftige ich mich vor allem mit der Frage, wie der Weg nach oben von Frauen zu meistern ist die Initiative Generation CEo ist ein Teil meiner Antwort darauf. Gemeinsam mit einer Gruppe aus Vorstandsvorsitzenden von börsennotierten Konzernen und Gesellschaftern von namhaften Familienunternehmen habe ich ein Netzwerk geknüpft, das Managerinnen zwischen 30 und Anfang 40 bei ihrer Karriere bis in die höchsten Führungsgremien begleiten und ideell wie finanziell unterstützen soll. Alle Partner der Initiative schreiben Frauenförderung weit oben auf ihre persönliche Agenda, und auch, wenn die jeweiligen Maßnahmen ganz unterschiedlich gestaltet werden, im Ziel sind wir uns einig: Wir wollen dafür sorgen, dass die Mitglieder des Netzwerks ihren Platz in Vorständen und Aufsichtsräten finden und Beispiele im ganzen Land nach sich ziehen. Bis heute hat die Gruppe, zu der Bertelsmann, Haniel, Henkel, Hugo Boss, Mercedes Car Group, otto Group, Siemens, Swisscom, Trumpf und Vodafone gehören, insgesamt 81 Frauen unterstützt. Alle Beteiligten haben sich verpflichtet, den Anteil weiblicher Führungskräfte auf ihren beiden obersten Entscheider-Ebenen nachhaltig zu steigern. Wie vernünftig das ist, welche Menschen die Initiative zusammengeführt hat und wie viel Expertise der weibliche Talent-Pool schon heute zu bieten hat, zeigt dieser Bericht. Er ist eine Bestandsaufnahme und erst der Anfang. Denn alle noch so rationalen Argumente allein bewirken natürlich nichts: Frauenförderung hat nicht nur das Ziel, sondern auch ihren Ausgangspunkt an der Spitze. Solange der Chef des Aufsichtsrats weiblichen Topmanagern aus wirtschaftlichen Überlegungen nicht oberste Priorität einräumt, versickert das Vorhaben auf dem Weg durch die Ränge. Und nur wenn er einen CEo beruft, der das Thema mit dem nötigen Nachdruck verfolgt, hat es auf Dauer eine Chance, gehört und ernst genommen zu werden. Zu viele Herren aus dem mittleren Management haben noch immer nicht begriffen, dass der Einsatz für weibliches Talent kein Hobby ist, sondern von ökonomischer Vernunft diktierte Notwendigkeit. ohne entsprechende Zielvereinbarungen und Incentive-Programme wird es daher kaum gehen. Erst wenn dem ersten Bereichsleiter der Bonus gekürzt wird, weil er keine weiblichen Kräfte in der Pipeline hat und auch keine Idee, wie er das zu ändern gedenkt, geht spürbar ein Ruck durchs System. GEMEINSAM FÜR FRAUEN UND GEGEN DIE QUoTE Unser Bericht will diesen Ruck und ist deshalb der Vernunft gewidmet. Der Vernunft der Unternehmensführer, dafür zu sorgen, dass in der Frauenfrage betriebswirtschaftliches Kalkül an die Stelle von Sonntagsreden tritt. Der Vernunft der gut ausgebildeten Frauen, zuzugreifen und die Karrierechancen, die sich für sie auftun, nun auch zu nutzen. Und letztlich der kollektiven Vernunft aller Beteiligten, eine gesetzliche Quotenregelung zu verhindern. Im Grunde sind wir einer Meinung die von Generation CEo ausgezeichneten Frauen, die Bundesfamilienministerin Kristina Schröder und die Mehrheit der Leistungsträger der deutschen Wirtschaft: Eine Quote kann bestenfalls die Ultima Ratio sein. Sie wird weder der Arbeitswelt noch der Lebenswirklichkeit und schon gar nicht den qualifizierten Frauen gerecht. Aber was, wenn sich weiterhin nichts bewegt? Wenn wir es auf Dauer beim folgenlosen Austausch der vielen guten Gründe belassen? Nicht nur die Norweger, auch die Franzosen, Niederländer, Belgier, Spanier und Briten haben bereits Gesetze für Frauenquoten in börsennotierten Gesellschaften auf den Weg gebracht oder diskutieren ihre Vorlage. EU-Kommissarin Viviane Reding droht inzwischen mit harten Bandagen: Sie will Mindestquoten für Frauen in Aufsichtsräten ab dem Jahr 2011, wenn bis dahin kein deutlicher Anstieg des Frauenanteils im Management gemessen wird. Ihre Botschaft ist deutlich: Wenn es nicht freiwillig geht, dann eben mit Druck. Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex reagierte bereits und formulierte die Regel, dass Aufsichtsräte hierzulande internationaler und vor allem weiblicher werden müssen. Künftig müssen börsennotierte Aktiengesellschaften in ihrem Corporate- Governance-Bericht also auch schriftlich begründen, weshalb sie nur wenige oder keine Frauen in ihr Aufsichtsgremium berufen haben. Auf die Begründungen bin ich gespannt. Vernünftige Argumente dafür sehe ich jedenfalls nicht. c 6 7

5 GRUSSWORT der Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Dr. Kristina Schröder Schirmherrin der Generation CEO c Frauen sind heute genauso gut, oftmals sogar besser ausgebildet als Männer. Doch während viele Männer zwischen 30 und 40 zwei, drei Karrierestufen auf einmal nehmen, machen Frauen in dieser Lebensphase oft zwei, drei Jobs auf einmal: Teilzeitstelle, Kindererziehung und Haushalt. Oftmals sind es die Strukturen unserer Arbeitswelt, die solche Rollenmuster erzwingen. Das halte ich für eine der Hauptursachen dafür, dass Frauen im Top-Management, in Vorständen und in Aufsichtsräten immer noch Ausnahmeerscheinungen sind. Von fairen Chancen für Frauen in der Arbeitswelt kann keine Rede sein, solange familiäre Aufgaben dort als Handicap gelten und Teilzeitarbeit aufs berufliche Abstellgleis führt. Übrigens auch nicht von fairen Chancen für Männer, die bereit sind, mehr familiäre Verantwortung zu Hause zu übernehmen: Denn auch sie disqualifizieren sich damit häufig für höhere Aufgaben in einem familienfeindlichen Arbeitsumfeld. Frauen (und auch Männer), die Zeit für Familie und faire Chancen auf Karriere haben wollen, brauchen nicht in erster Linie Quoten, sondern Partner. Damit meine ich nicht nur Lebenspartner, die bereit sind, gemeinsam Fürsorgeaufgaben in der Familie zu übernehmen. Damit meine ich auch Unternehmen, die mit familienfreundlichen Arbeitsbedingungen dafür sorgen, dass eine Auszeit nach der Geburt oder vorübergehende Teilzeitarbeit keinen Mitarbeiter ob weiblich oder männlich ins berufliche Abseits katapultiert. Aus diesem Grund fördert das Bundesfamilienministerium die Entwicklung familienfreundlicher Arbeitsbedingungen, etwa im Rahmen des Unternehmensprogramms Erfolgsfaktor Familie oder der Initiative Familienbewusste Arbeitszeiten. Ein verlässlicher Partner von Frauen auf dem Weg ins Top-Management ist auch die Initiative Generation CEO, die das Potenzial und die Perspektiven von Frauen durch ihre exzellenten Preisträgerinnen sichtbar macht und erfolgreiche Managerinnen auf Spitzenpositionen vorbereitet. Unter den Frauen, die in das Generation CEO -Förderprogramm aufgenommen wurden, befinden sich auffällig viele Mütter. Viele von ihnen haben nicht nur ein Kind, sondern sogar mehrere. Mit eiserner Disziplin und hoher Leistungsbereitschaft vereinbaren sie familiäre Fürsorge und berufliche Exzellenz. Wir brauchen solche role models, damit klar ist: Familie und Karriere sind kein Gegensatz. Gemeinsames Ziel von Wirtschaft und Politik sollte es jedenfalls sein, dass auch Frauen und Männer, die sich Zeit für Verantwortung nehmen, faire Chancen im Beruf und insbesondere auf Führungspositionen haben. Die ökonomischen Gründe liegen in Zeiten des demografischen Wandels auf der Hand. Nicht weniger wichtig sind die gesellschaftspolitischen Gründe: Es schadet der Verantwortungsfähigkeit des Einzelnen, den familiären Beziehungen und dem Zusammenhalt in unserer Gesellschaft, wenn Zeit für familiäre Fürsorge dauerhaft mit eingeschränkten Entwicklungschancen im Beruf bezahlt werden muss. Das zu ändern ist deshalb ein wichtiges Ziel meiner Gleichstellungspolitik. c 9

6 Alles, was ist, ist vernünftig. (Georg Wilhelm Friedrich Hegel) Vernunft ist eine Fackel in einem Kerker. (Friedrich Schiller) Der letzte Schritt der Vernunft ist, anzuerkennen, dass unendlich viel über sie hinausgeht. (Blaise Pascal) In einer irrsinnigen Welt vernünftig sein zu wollen, ist schon ein Widerspruch in sich. (Voltaire) Fast nie kommt der Mensch aus Vernunft zur Vernunft. (Charles de Montesquieu) Ich frage mich, wer den Menschen als vernunftbegabtes Lebewesen definiert hat. Das war die voreiligste Definition, die es je gegeben hat. (Oscar Wilde) Es gibt zwei gefähr - liche Abwege: die Vernunft schlechthin abzulegen und außer der Vernunft nichts anzuerkennen. (Blaise Pascal) So lenkt ein Irrwisch unsre Schritte, / Und erst in unsers Lebens Mitte / Steckt die Vernunft ihr Lämpchen an. (Gottlieb Konrad Pfeffel) Wenn die Vernunft ein Geschenk des Himmels ist und wenn man vom Glauben das Gleiche sagen kann, so hat uns der 10 Himmel zwei unvereinbare, einander widersprechende Geschenke gemacht. (Denis Diderot) In den Wäldern kehren wir zur Vernunft und zum Glauben zurück. (Ralph Waldo Emerson) Was man aus Vernunft begehrt, begehrt man nie heiß. (François de La Rochefoucauld) Es liegt in der menschlichen Natur, vernünftig zu denken und unvernünftig zu handeln. (Anatole France) Wenn du eine weise Antwort verlangst, musst du vernünftig fragen. (Johann Wolfgang von Goethe) Der Verstand sieht jeden Unsinn, die Vernunft rät, manches davon zu übersehen. (Wieslaw Brudzinski) Die Vernunft umfasst solche Wahrheiten, die man aussprechen, und solche, die man verschweigen muss. (Antoine de Rivarol) Die Vernunft kann nur reden. Es ist die Liebe, die singt. (Joseph de Maistre) Vernunft ist mir noch nicht begegnet. (Natascha Adamowsky) Und die Vernunft? Ei, die Vernunft sie schwieg! (Alexander Puschkin) 11

7 EIn PLäDOyER für DIE GERäUSChMASChInE Verhaltensökonom Dan Ariely über Vernunft, genetische Programme, Hindernisse im Kopf und die Hürden im System, die Frauen vom Einzug in die Chefetage abhalten. Interview: Steffan Heuer Illustration: Bernd Schifferdecker Professor Ariely, Sie beschäftigen sich seit Jahren mit der Frage, wieso wir uns im Geschäftsund Privatleben unvernünftig verhalten und unsere Fehler mit schöner Regelmäßigkeit wiederholen. Was treibt den Menschen zur Unvernunft? Das Menschsein. Rein rational wissen wir ja genau, was wir tun und wie wir uns verhalten sollten. Wir sollten Entscheidungen treffen, die in unserem besten Interesse sind. Theoretisch sollten wir in der Lage sein, verschiedene Optionen abzuwägen und diejenige auszuwählen, die unseren langfristigen Zielen am besten nützt. Das heißt, für morgen zu sparen, statt heute alles auszugeben, an der Salattheke zuzugreifen und sich am Kuchenbüfett zurückzuhalten, eine dringende Aufgabe heute anzugehen und sie nicht auf die lange Bank zu schieben. Die Betonung liegt auf dem Wörtchen sollten, denn wir wissen alle, dass menschliches Verhalten in Wahrheit ganz anders aussieht Und der Bruch zwischen Theorie und Wirklichkeit ist die Spielwiese des Verhaltensökonomen. Genau. Unsere Disziplin geht im Gegensatz zu den klassischen Wirtschaftswissenschaften nicht davon aus, dass der Mensch wie ein Computer alle vorhandenen Informationen verarbeitet, 12 13

8 Wahrscheinlichkeiten und Möglichkeiten berechnet, das für und Wider abwägt und dann unbeirrbare, nüchterne Entscheidungen fällt. Wir alle tun das Gegenteil. Wenn wir Signale wie das Wort gratis sehen, durch gezielt ausgewählte Menüpunkte abgelenkt werden, uns an etwas Angenehmes oder Unangenehmes erinnern oder eine kurzfristige Belohnung kassieren können, dann springen Verhaltensmuster an, die in uns programmiert sind wir können gar nicht anders. Ein gutes Beispiel ist die Angst, etwas herzugeben, das man bereits besitzt, auch wenn man im Gegenzug etwas ungleich Wertvolleres bekommen kann. Kann sich der Verhaltensökonom auch einen Reim darauf machen, warum es Frauen trotz ihrer Zahl und ihrer Qualifikation so selten bis in die Chefetage bringen? Zu dieser frage gibt es inzwischen eine Menge interessanter Untersuchungen. Und auch hier lautet die wichtigste Antwort: Mit Vernunftgründen lässt sich das Phänomen kaum erklären. frauen sind so gut wie Männer und so schlau wie Männer, sie besitzen alle Talente. Aber frauen begrenzen sich sehr oft selbst. Es gibt zum Beispiel ein Experiment, in dem sollten Amerikanerinnen asiatischer herkunft in einer Gruppe gemeinsam mit Männern einen Mathe- Test absolvieren. Wurden die Kandidatinnen vor dem Test explizit daran erinnert, dass sie Asiatinnen sind, erzielten sie sehr gute Ergebnisse. Der vorherige deutliche hinweis auf ihr Geschlecht sorgte hingegen für schlechtere Lösungen. Wir nennen das framing, also das absichtliche Setzen von Rahmenbedingungen. Ist das rational? natürlich nicht. Aber das Experiment geht noch weiter: für denselben Test stellten die Kollegen in einer neuen Versuchsanordnung im Raum ein Gerät auf, das ein permanentes Rauschen erzeugte. Den Probandinnen sagten sie, dass diese unterschwellige Geräuschmaschine Stress verursache, was ihre Konzentration und dadurch wiederum ihre Rechenkünste beeinträchtigen könne. Und siehe da: Mit der nutzlosen Maschine im Raum fielen die Resultate der frauen für dieselben Tests deutlich besser aus als ohne. Welchen Schluss zog die Wissenschaft daraus? frauen lassen sich von ihrem frausein blockieren. Wir alle leiden im Alltag unter Stress oder den Anflügen von Unsicherheit und Angst. Wichtig ist, welche Gründe wir dafür verantwortlich machen. Es scheint, als ob frauen Angstgefühle viel zu oft in der Tatsache begründet sehen, dass sie weiblich sind. Das reduziert ganz klar ihr Selbstvertrauen und ihr Können. Sollte es so einfach sein? Das würde ja bedeuten, dass wir nur geschickt die richtigen Rahmenbedingungen setzen müssten, damit Frauen und Männer auf Augenhöhe antreten. Das ist schwer zu sagen, denn im Verhalten der Geschlechter gibt es ja noch eine Reihe weiterer Unterschiede. Mein Kollege Uri Gneezy an der University of California in San Diego beispielsweise hat untersucht, ob Männer und frauen ein unterschiedliches Talent zum Verhandeln besitzen. Auch er hat eine gemischte Gruppe von Probanden zusammengestellt, die Rechenaufgaben lösen sollten. Sie wurden für richtige Antworten belohnt. Dabei stellte er sie vor die Wahl: Die Testperson konnte die Aufgaben entweder der Reihe nach beantworten und wurde pro Ergebnis bezahlt. Oder sie ging in Konkurrenz und trat gegen drei andere Kandidaten an. Dem Sieger der Wettbewerbsvariante winkte eine viermal höhere Summe als dem Einzelkämpfer, alle anderen in der Vierer-Gruppe gingen leer aus. Jeder Proband konnte sich also aussuchen, ob er allein für seine persönliche Leistung bezahlt werden will oder ob er einen Wettbewerbsbonus riskiert. Und was kam dabei heraus? Sie ahnen es: Männer lieben die Konkurrenz und wählen die Risikovariante viel öfter als frauen aber das sogar, wenn sie nach eigenen Angaben schlecht rechnen können! Demgegenüber schlagen selbst gute Mathematikerinnen den Wettbewerb aus. Es gibt also je nach Geschlecht eine inhärente Vorliebe oder Abneigung für Konkurrenzsituationen. Das hat nicht nur Einfluss auf die frage, wie aggressiv die Geschlechter verhandeln. Es hat fundamentale Konsequenzen für die frage, wie man eine Karriereleiter erklimmt. Und es bringt nicht zwangsläufig die Besten, sondern die Risikofreudigsten an die Spitze. Aber davon einmal abgesehen: Sollen Frauen nun also die Lust an der Konkurrenz entwickeln? Große Organisationen, in denen viele um die wenigen führungspositionen konkurrieren, belohnen nun einmal eher ein wettbewerbsorientiertes Verhalten, ganz unabhängig vom Geschlecht. Aber ja, eine frau, die sich auf die klassischen Konkurrenzgebiete nicht einlässt, hat es schwer. Zu diesem Thema kann ich ein hervorragendes Buch von Linda Babcock und Sara Laschever empfehlen, Women Don t Ask. Die beiden Autorinnen zeigen, dass frauen sich auch auf anderen Gebieten oft zurücknehmen. Sie fragen nicht nach dem, was ihnen zusteht, vom Bewerbungsinterview über eine Gehaltserhöhung bis hin zur Beförderung. frauen, die hart verhandeln, fürchten, von ihrer Umwelt negativ wahrgenommen zu werden. Männer hingegen sind stolz auf ihre brutalen Verhandlungsmethoden sie prahlen hinterher beim Boss, und der freut sich sogar mit ihnen. Wenn sich frauen so verhalten, glauben sie, dass ihre Umgebung sie deswegen weniger schätzt, und Experimente belegen, dass das tatsächlich der fall ist. Es gibt soziale Stereotypen gegenüber frauen, die mit harten Bandagen antreten, deshalb verkneifen sich viele ein solches Verhalten gleich vorbeugend, einmal ganz abgesehen von ihrer Lust. Aber natürlich hat gerade das wiederum Auswirkungen auf ihren Erfolg und ihre Beförderung. Das klingt ziemlich ausweglos und in Summe nach der bequemen These, wonach Frauen selbst schuld sind, wenn sie unter der gläsernen Decke stecken bleiben, weil sie ihr Fortkommen systematisch selbst sabotieren. Der ehemalige harvard-präsident (und bis vor Kurzem Obamas Wirtschaftsberater) Larry Summers löste vor einigen Jahren einen Sturm der Entrüstung aus, als er in einer Rede laut darüber nachdachte, ob es einen angeborenen Unterschied zwischen frauen und Männern gibt, der dazu führt, dass Erstere in wissenschaftlichen und mathematischen Karrieren weniger erfolgreich sind. Ich denke, er hat eine wichtige und legitime frage gestellt: Warum gibt es nur wenige frauen an der Spitze akademischer Einrichtungen? Und, wie lautet Ihre Antwort? Ich möchte die frage ein wenig abändern. Bieten hochschulen einen guten Karriereweg für frauen? Ich glaube, nein. Ich habe eine Menge junger Studentinnen in meinen Seminaren und diskutiere das oft mit ihnen. Denn es ist doch so: Wer es in der Wissenschaft zu etwas bringen will, beendet sein Grundstudium mit 22 und promoviert mit 27 oder 28. Die nächsten drei bis vier Jahre widmet er einem Postdoc-Programm, zieht ein paar Mal um und steigt dann mit Anfang 30 als Assistenz-Professor in die akademische Laufbahn ein

9 Ein guter Job mit Anfang 30, wo ist das Problem? nun, jetzt liegen weitere sieben Jahre vor mir, um eine festanstellung als Professor zu erlangen. Diese Phase ist äußerst stressig und erfordert vollen Einsatz. An einer guten Universität werden nur ein Drittel der Anwärter übernommen, also muss die Mehrheit der Jungprofessoren an eine andere hochschule wechseln. Wenn ich es endlich geschafft habe, bin ich Anfang 40 kein guter Zeitpunkt, um Kinder zu haben. In so einem Wissenschaftsbetrieb werden frauen immer das nachsehen haben, und in der Wirtschaft ist es nicht anders. Wir sollten uns deshalb fragen, ob unsere Strukturen mit der biologischen Uhr vereinbar sind. Wir sollten unser ganzes System auf den Prüfstand stellen. Es entstand, als nur wenige frauen am Arbeitsmarkt teilnahmen, doch die Zeiten haben sich grundlegend geändert. Gäbe es auf dem Weg zu einem Systemumbau nicht zumindest noch ein paar Stellschrauben außer der, dass sich die Frauen verändern? Möglicherweise lässt sich ja auch die männliche Mehrheit in einer Organisation beeinflussen, um die Situation zu verbessern. Wenn Männer die Probleme besser verstünden, die im Verborgenen schlummern, wäre ihr Umgang mit frauen am Arbeitsplatz besser. Aber das ist eine Gratwanderung. Ich verlange keineswegs, dass Männer in Verhandlungen mit frauen behutsamer vorgehen als in einer reinen Männerrunde oder dass wir Verhandlungsrunden nur für frauen schaffen. Als ich am MIT mit Anfang 30 meine ersten Vorlesungen und Seminare abhalten musste, stand ich als Mann auch vor einer Reihe von Problemen. Ich war jünger als viele meiner Studenten, und ich war mir nicht sicher, ob sie mich ernst nehmen würden. natürlich hatte ich Angst. Und was hat mir geholfen? Das, was auch den frauen in der fakultät hilft, die sich regelmäßig treffen und austauschen: das Gespräch mit meinen Kollegen. Wir dürfen nicht alles durch die Geschlechterbrille betrachten. Ich würde auf jeden fall von Dingen abraten, die die Kluft zwischen Männern und frauen am Arbeitsplatz noch vergrößern. Dann sind Frauenquoten für den Verhaltensökonomen vermutlich auch der falsche Weg. Quoten sind tatsächlich ein schwieriges Thema. Das MIT beispielsweise wollte aus guten Gründen explizit mehr frauen einstellen als Vorbilder für Studenten und um einen Lehrkörper der Zukunft zu schmieden. Der Präsident übernahm sogar einen Teil der Gehälter für frauen, die von den fachbereichen eingestellt wurden. So weit so gut, aber dann hat die Universität eine Präsidentin berufen und am selben Tag eine Erklärung veröffentlicht, in der es hieß, man habe sie bewusst nicht deshalb eingestellt, weil sie eine frau war. Das halte ich für eine Schande! Wieso konnten sie nicht zugeben: Wir haben sie geholt, weil sie brillant ist und obendrein weiblich, denn wir wollen explizit mehr frauen einstellen? natürlich verzerren Quoten eine Menge am Arbeitsplatz, aber wir brauchen nun einmal mehr frauen in Spitzenpositionen, damit sie die nächste Generation weiblicher führungskräfte heranziehen. Ist nicht eines der grundlegenden Probleme bei solchen Lösungsansätzen, dass man marktferne Aspekte in eine ursprünglich rein ökonomische Transaktion einbringt? Ich verkaufe meine Arbeitskraft und werde dafür entlohnt und befördert. Soziale oder gar wohltätige Eingriffe zugunsten eines Geschlechts verzerren die Rahmenbedingungen. Das ist ein wichtiger Punkt, alles hat seinen Preis. Wir wissen aus unseren forschungen, dass es immer Probleme gibt, sobald gesellschaftliche normen und Gebote des Marktes aufeinan

10 dertreffen, beispielsweise, wenn man Menschen für freiwillige, gute Taten plötzlich Geld anbietet. Das nehmen sie einem übel. Schlimmer noch: Die sozialen normen verschwinden unter dem Einfluss von Marktkräften sogar und sind nur schwer wiederherzustellen. Was passiert also, wenn wir die Zusammensetzung von Belegschaften über eine Quote verändern? Und wie verhält sich jemand, der jetzt für eine weibliche Vorgesetzte arbeitet? Steht diese Person unter dem Eindruck, der neue Chef sei nur Chef, weil er eine frau ist? Und wie verändert das den Arbeitsalltag ist das motivierend, demotivierend, verringert oder steigert es die Leistung? Wenn jemand davon überzeugt ist, dass es in einem System nicht mit rechten Dingen zugeht, nehmen beispielsweise fragen der fairen Entlohnung und Belohnung eine ganz andere Bedeutung an. Das zeigt, wie komplex unser Problem ist, und Quoten werden es nicht lösen. Ich fürchte, es ist so: Im Beruf ziehen frauen einfach den Kürzeren! Die biologische Tatsache, dass sie Kinder gebären, schafft jede Menge Verwicklungen am Arbeitsplatz. An der Biologie werden wir kaum drehen können. Richtig, und wir müssen auch akzeptieren, dass es soziale und kulturelle faktoren gibt, die wir nur schwer beeinflussen oder verändern können. Aber über all dem steht die große frage, wie wir Karrierewege strukturieren, in denen frauen erfolgreich sein und eine familie gründen können. Ich habe dazu einen kühnen Vorschlag: Warum gewährt der Staat nicht allen frauen zwischen 18 und 21 automatisch Mutterschaftsurlaub? In diesen Jahren könnten sie Kinder bekommen und bezögen dafür eine Art Grundeinkommen. Danach könnten sie studieren und sich, so sie denn wollen, um ihre Karriere kümmern. Klar, dazu müssten wir unsere sozialen und wirtschaftlichen Strukturen fundamental verändern. Aber da wir uns alle in schöner Regelmäßigkeit irrational verhalten, läge darin auch die große Chance, unser Verhalten einmal in Zeitlupe anzuschauen und darüber nachzudenken, wie wir unsere Lebens- und Arbeitswelt umbauen können, um unsere blinden flecken endlich auszufüllen. c ZUR PERSON: Dan Ariely ist Professor für Psychologie und Verhaltensökonomie an der Duke University in North Carolina. Seine Leidenschaft sind auf den ersten Blick einfache Experimente, die oft die Grundannahmen der Volkswirtschaftslehre ins Wanken bringen. Sie entlarven menschliches Verhalten, das sich mit den Lehren des Homo oeconomicus nicht erklären lässt. Wie Vorurteile, Klischees und unbewusste Verhaltensmuster auch dem vermeintlich rational denkenden Zeitgenossen Fallstricke legen, hat Ariely in zwei populärwissenschaftlichen Bestsellern dargelegt: Denken hilft zwar, nützt aber nichts: Warum wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen (Predictably Irrational; auf Deutsch bei Droemer Knaur, 2008) und in diesem Jahr in Fühlen nützt nichts, hilft aber: Warum wir uns immer wieder unvernünftig verhalten (The Upside of Irrationality, auf Deutsch bei Droemer Knaur)

11 Weiblich, Kompetent, erfahren, bietet Sie haben BWL, VWL, Mathematik, Chemie oder Medizin studiert, lebten im Ausland, sprechen mehrere Sprachen, haben Kinder, hohe Budget- und Personalverantwortung und viele Jahre Berufserfahrung. Jede einzelne Preisträgerin hat sich mit ihrer Persönlichkeit und ihrer Karriere für eine Position an der Spitze qualifiziert. Zusammen stellen sie die Generation CEO ein geballtes Kompetenznetzwerk. Was dieses Netz in Summe ausmacht, welche Kraft in ihm steckt, und wie viel Stärke für die einzelne Teilnehmerin und die deutsche Wirtschaft daraus erwächst, erzählen die folgenden Illustrationen. Schön dumm, wer dieses Potenzial nicht nutzt. Visualisierung: Von B und C / Barbara Hahn und Christine Zimmermann 20 21

12 81 MANAGERINNEN Weidong Xu Carole Ackermann Tanja Tamara Dreilich Pia Tischhauser Helene von Roeder Julia Zantke Arina Freitag-Terpsma Yvonne Gaissmaier Saskia Thais Bruysten Alyna Wnukowsky Karin Dohm Line Sjolte Byskov Brigitte Sitzberger Antje Wessel Edith Wolf Julia Jäkel Lena Vynogradova Friederike von Krosigk Jeanette von Ratibor Imelda Wander-Labbé Anette Weber Ingrun Alsleben Britta Bomhard Saori Dubourg Christina Ehrenberg Silke Gottschlich Dagmar Maria Kamber Borens Christine Seith Lucie Toscani Catrin Hinkel Evi Hartmann Stefanie Teichmann Katrin Vernau Claudia Süßmuth-Dyckerhoff Generation CEO Constanze Hufenbecher Andrea Kaminski Christine Claire Graeff Tatiana Turck Andrea Stürmer Ines Kolmsee Petra Helfferich Marion Welp Angelika Kelleners Chantal Schumacher Tanja Weiher Tina Silvester Hauke Stars Angelika Schöchlin Diana Maria Schramm Ina Schlie Danica Siemer Veronika Flora Rost Heike Niehues Ilonka Nussbaumer Ljiljana Mitic Katharina Kren Jutta Gabriele Langer Miriam Kraus Inka Koljonen Tanja Lindermeier Eun-Kyung Park Birgit Potrafki Nadja Lang Ulrike Lindauer Diana Schillag Daniela Mündler Birgit Rutishauser-Hernandez Mirjam Staub-Bisang Heike Munro Maren Lorth Beate Rosenthal-Meseck Kerstin Schmeiduch Sigrid Inken Seibold Hilka Schneider Kathrin Scheffel Christine Martel Nanna Rapp Marion Oswald Martina Ludescher Dorothee Ritz Michaela Peisger Auf Wachstumskurs: das Frauen-Netzwerk 2010 / 2011 auf einen Blick Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010

13 15 JAHRGÄNGE, 3105 LEBENSJAHRE *1966 *1967 *1968 *1969 *1970 *1971 *1972 *1973 *1974 *1975 *1976 *1977 *1978 *1979 *1980 alle preisträgerinnen, geordnet nach Geburtsjahr und haarlänge. Die beiden ältesten managerinnen sind 44, die jüngste ist 30 Jahre alt. Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010

14 55 STUDIENFÄCHER, 17 STUDIENLÄNDER 1 x Erststudium 49 x 12 x 6 x 4 x 2 x 1 x Zweitstudium 18 x 12 x 8 x 3 x 2 x 2 x Drittstudium 8 x 5 x 2 x 1x 3 x 4 x 6 x 8 x 15 x 18 x 19 x 36 x ø = 1,96 Studienabschlüsse Erststudium, Zweitstudium, Drittstudium Die Schriftgröße symbolisiert die häufigkeit eines Studienfachs, die farben unterscheiden erst-, Zweit- und Drittstudium. in Ziffern: anzahl der nennungen.

15 7142 MONATE AUSLANDSERFAHRUNG CA 53 US GB IE 62 ES 197 BE 149 FR 625 DK 212 NL 86 LU 3 NO 3 SE 40 DE 1468 CZ AT 3 72 SI 11 IT 40 CH 866 GR 3 FI 5 UA 56 TR 4 IL 9 RU CN KR 29 JP 149 MX 67 HT 1 11 AE OM 6 19 IN BT 7 9 BD TH 25 VN 1 EC 8 CO 1 VE 6 GH 4 MY 3 SG 24 BR 43 PG 3 CL 22 NA 3 AU AR ZA x NZ 95 ø = 89,28 monate im ausland Die Größe der länderkürzel und die intensität der farben illustrieren die Verweildauer im ausland. Je dunkler das land, desto länger weilten die Kandidatinnen vor ort. in Ziffern: anzahl der monate. LAND Anzahl Monate:

16 12 MUTTERSPRACHEN, 20 FREMDSPRACHEN 1 x Norwegisch 2 x Katalanisch Schwedisch 36 x Spanisch Dänisch 17 x Italienisch Französisch 64 x 3 x Portugiesisch 81 x Deutsch 80 x 7 x Englisch Latein Holländisch Luxemburgisch 5 x Japanisch Hindi Ukrainisch Finnisch Mandarin Tschechisch Russisch 9 x 6 x Koreanisch Chinesisch Slowenisch ø = 4,11 Sprachen Kroatisch Serbisch Jede Sprechblase steht für eine Sprache, farbe und Größe illustrieren den jeweiligen beherrschungsgrad. in Ziffern: anzahl der nennungen. Beherrschungsgrad: Muttersprache fließend verhandlungssicher (sehr) gute Kenntnisse Grundkenntnisse

17 ABSCHLUSSARBEITEN VON A BIS Z A / Analyse der Anforderungen an eine entscheidungsorientierte Kostenrechnung beim Einsatz neuer Fertigungstechnologien / Analyse der betriebswirtschaftlichen Einsatzmöglichkeiten von Intranetzen / Anpassung mittelständischer Unternehmen an sich verändernde Marktbedingungen / Arbeitsweise und Arbeitsinhalte einer obersten Führung in modernen Organisationsformen / B / Bedeutung und Wert der Emotionalen Intelligenz als integrative Erfolgskomponente in einem Personalentwicklungsprozess Exemplarisch dargestellt am Beispiel der DaimlerChrysler Aerospace Dornier GmbH / Bilanzierung hybrider Finanzinstrumente eine ökonomische Analyse / C / Class Actions Rechtspolitische Fragen in den USA und Anerkennung in Deutschland / Corporate Culture: Implementation of American corporate cultures in the U.K. / D / Darstellung und kritische Würdigung der Marktwertbilanzierung nach HGB und IAS unter dem Aspekt der Harmonisierung der Rechnungslegung / Das englische Lehngut in der russischen Fachsprache des Marketings und des Außenhandels / Das Konzept des Prozeßmanagements und seine Einsatzmöglichkeiten für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen / Das Management von Erwartungen: Eine Analyse der Hersteller-Konsumenten-Beziehung in der Netzwerkökonomie / Der Preis als Postionierungsinstrument im deutschen Damenduftwassermarkt / Die Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung Namibias / Die Haftungsverantwortung von Online Diensten für strafbare und jugendgefährdende Inhalte im Internet / Die ökologischen und ökonomischen Folgen der zilvilen Luftfahrt (Macro Economics) / Die Rechte des Herausgebers, des Mitarbeiters und des Verlegers bei nicht periodischen Sammelwerken / Die Rolle von Szenarien in strategischen Prozessen / Die Umsetzung der EG-Umwelt- Audit-Verordnung in kleinen und mittelständischen Unternehmen Probleme und Lösungsansätze / Die wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit der Buchpreisbindung zweiter Hand in der Schweiz / Double-star systems and the evolution of super novae / Durchführung eines Umwelt-Audit zur Implementierung in eine Öko-Bilanz als Ausgangspunkt für den Aufbau eines Öko-Controlling im administrativen Bereich am Beispiel der Marketing-Abteilung der Dralle-Garnier GmbH / E / Electronic Structure of Transition Metal Sulfides / Empirische Studie zur Einführung von Teamarbeit bei ABB, Schweiz / Entrepreneurial Management: An effective approach to cope with the ecological challenge / Erfolgsfaktoren für eine effiziente Verkaufsförderung im Automobilen Aftersales Geschäft / Europäisierung Ungarns Kriterien für einen Beitritt / Evaluation der Management-Schulung in Osteuropa: Eine kritische Analyse ausgewählter Institutionen / Extrem Value Theory for Risk Management / H / Hydrodesulfurization Catalysts a theoretical study / I / Innovationen im Kulturbereich: Anwendung des Lead User Konzepts zur Generierung von Neuprodukten für Orchester / Insiderhandel / International business plan for the: Organic and acquisitive growth strategy in the US food flavor market for Chr. Hansen / Internationale Technologiekooperationen in der Automobilindustrie / Interorganizational Power in Outsourcing Relationships / Intrapreneuring. Ein Ansatz zur Vitalisierung reifer Großunternehmen / K / Konzepte der Ladengestaltung Beitrag zur Profilierung und Rationalisierung im Einzelhandel / M / Management des Markenwerts bei Luxuskonsumgütern / Management des Produktionsprozesses und der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens / Markteintrittsstrategien für Asien Pacific / Mountbattan 1947: Preponement of the Partition and the Escalation of Violence / N / No Frills als Servicestrategie für Dienstleistungsanbieter / O / Ökonomische und rechtliche Aspekte des Aktienrückkaufs zur Situation in Deutschland und in der Schweiz / On the Market Price of Catastrophic Insurance Risk: Empirical Evidence from Catastrophe Bonds / Opel Zafira European Brand Strategy / Optimale Gestaltung von Naturschutzverträgen Umsetzung der Verordnung (EWG) 2078/92 durch die Grünlandverträge Schleswig Holsteins / Optimierungsansätze für die Lieferanteneinbindung in die Fahrzeugentwicklung der Dr.-Ing. h.c. F. Porsche AG zur Verbesserung des Managements der externen Wertschöpfungskette / Organisational conflicts its potentials and its resolution / P / Penta- und tetramethylcyclopentadienyl-substitutierte Kohlenstoffverbindungen / Performance Monitoring Eine kritische Analyse alternativer Kennzahlensysteme zur Leistungsmessung unabhängiger Vertriebspartner / Politisch-administrative Steuerung in großen und mittelgroßen deutschen Kommunalverwaltungen eine handlungs- und systemtheoretische Betrachtung / Postmoderne und Historie in den Romanen von Julian Barnes / Q / Quelle publicité de marque pour reconquérir le consommateur dans un contexte de crise? / R / Rational expectations: Tool for the instrumentalists or truth for the realists? / S / Schattenwirtschaft Eine Analyse im Rahmen des Soft-Modelling / SICAV de droit belge et de droit luxembourgeois: étude comparative des frais et impôts supportés / Successful Introduction of B2B Electronic Marketplace Projects: An Inter-Organizational Relationship Perspective with an Empirical Analysis of the Chemical Industry in Germany / T / Teurer UN-Frieden? Eine finanzielle und politische Beurteilung der Friedensmission der Vereinten Nationen in Somalia unter besonderer Berücksichtigung der deutschen Beteiligung / The Effect of State Corporate Taxes on Business Location Decisions: An Econometric Analysis / The financial aspects of Private Equity a corporate view / The Greening of Businesses The implementation of environmental management strategies in companies in the United Kingdom and in Germany / The growing influence of pressure groups on multinational companies / The implications of the abolition of capital gain tax on sale of investments as part of the German company tax reform / The Use of Shakespeare in Management Education / U / Unternehmenskooperation und Value-Adding Partnerschaft Zur marktstrategischen Bedeutung vertikaler Allianzen vor dem Hintergrund der Internationalisierungstendenzen im internationalen Branchenwettbewerb / Unternehmens theater zur Unterstützung von Veränderungsprozessen Wirkungen, Einflussfaktoren, Vorgehen / V / Versicherungsmanagement das Management von Ängsten / Vigilance Deficiencies and Cerebral Blood Flow in Acute / Chronic Schizophrenic Patients / W / Was ist Öffentlichkeit Konzepte, Wandel und Zukunftsperspektiven eines Begriffs und seiner Realität im deutschsprachigen Raum / Wissensmanagement: Chancen und Risiken eines Bewertungssystems / Z / Zeit-Wertpapier Bilanzierung nach HGB, IFRS und Steuerrecht / Zielsetzung und Institutionalisierung des Direktbankgeschäfts deutscher Universal banken / Zum Stand des amerikanischen Kreditsicherungsrechts nach Artikel 9 UCC Eine Untersuchung zur Entwicklung der Kreditsicherung durch bewegliche Sachen in den USA / Zweifach pentamethylcyclopentadienyl-substituierte Kohlenstoffverbindungen / Zwischenbetriebliches Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung Darstellung und betriebswirtschaftliche Beurteilung Geballtes Wissen: die Diplomarbeits-, masterarbeits-, und Dissertationsthemen der managerinnen Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010

18 1106 JAHRE BERUFSERFAHRUNG 4 Jahre 7 Jahre 8 Jahre 9 Jahre 10 Jahre 11 Jahre 12 Jahre 13 Jahre 14 Jahre 15 Jahre 16 Jahre 17 Jahre 18 Jahre 20 Jahre 21 Jahre 22 Jahre 23 Jahre Jede managerin ist in einer Kreisgrafik dargestellt. Die Kreisgröße symbolisiert ihre berufserfahrung in Jahren, jeder Kreisring steht für eine Karrierestation. Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010 ø = 13,83 Jahre berufserfahrung, 6.55 Karrierestationen in Ziffern: anzahl der berufsjahre. Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010

19 49 ARBEITSORTE Altendorf Kopenhagen Zürich Kronberg Herzogenaurach Hongkong Mülheim Wiesbaden Stockholm Neu-Isenburg Unterföhring Burgdorf Abu Dhabi Dübendorf Düsseldorf Ratingen Dublin Karlsruhe Bochum Essen Schanghai Hamburg New York Gütersloh Berlin Köln London Barcelona Unterneukirchen Madrid Leverkusen Turin Hildesheim München Vevey Bonn Dortmund Schaan Rüsselsheim Frankfurt Walldorf Neuss Hagen Paris Bad Homburg Stuttgart Nürnberg Holzkirchen Skillman ø = 1,63 managerinnen pro Stadt Die aktuellen einsatzorte der Kandidatinnen. Jede frau ist mit einer Stecknadel dargestellt, die Schriftgröße symbolisiert die Zahl der nennungen. Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010

20 MITARBEITER Mitarbeiter 81 Managerinnen ø = 737,81 mitarbeiter führungsverantwortung: die 81 weiblichen Vorgesetzten und ihre mitarbeiter Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010

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