Engineering und Management innovativer Dienstleistungen

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1 Engineering und Management innovativer Dienstleistungen Prof. Dr. Helmut Krcmar Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Technische Universität München Boltzmannstraße Garching, Germany krcmart@in.tum.de

2 Agenda 1 Einführung 2 Grundlagen Dienstleistungen und Dienstleistungsinnovation 3 Von Dienstleistungen zu Produkt-Service Systemen 4 Open Innovation als Methode der Dienstleistungsinnovation 5 Ausblick 2

3 we are all in services - more or less (Theboul, 2007) 3

4 Ein Perspektivenwechsel erlaubt einen veränderten Zugang zu Dienstleistungen Virtualizati on Goods Services Economic exchange All economic exchange Goods-Dominant Logic Service-Dominant Logic Service activity as the of substance of economic exchange: application of competences (knowledge, skills, resources) for the benefit of another entity in a mutually agreed and mutually beneficial manner Quelle: Vargo/Lusch (2004), Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing 68(1):

5 Agenda 1 Einführung 2 Grundlagen Dienstleistungen und Dienstleistunsinnovation 3 Von Dienstleistungen zu Produkt-Service Systemen 4 Open Innovation als Methode der Dienstleistungsinnovation 5 Ausblick 5

6 Der Dienstleistungssektor nimmt einen zentralen Stellenwert in der deutschen Wirtschaft ein Dienstleistungen erwirtschaften ca. 70 % der Bruttowertschöpfung Zwei Drittel der Beschäftigten üben Dienstleistungstätigkeiten aus hohe Dynamik bei wissensintensiven Dienstleistungen Beschäftigungszuwächse im Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen DL-Sektor setzt verstärkt neue Technologien ein DL-Sektor ist Treiber für Technologie-Entwicklung 6

7 Seit dem Jahr 2000 bestehen stabile Wertschöpfungsanteile von Produkten und Dienstleistungen Land- und Forstwirtschaft, Fischerei (primärer Sektor) Produzierendes Gewerbe (sekundärer Sektor) Dienstleistungsbereich (tertiärer Sektor) Quelle: Statistisches Bundesamt

8 Die Bruttowertschöpfung produktbegleitender/- erweiternder Dienstleistungen wächst am schnellsten Dienstleistungsbereich (Wirtschaftsabschnitt) Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen und Gebrauchsgütern (G) % Mrd. Euro % Mrd. Euro 23,6 37,18 14,6 219,26 Gastgewerbe (H) 2,9 4,53 2,5 37,04 Verkehr und Nachrichtenübermittlung (I) Finanzierung, Vermietung und sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen (J und K) Öffentliche und private Dienstleistungen (L bis P) 12,8 20,16 8,2 123,28 28,8 45,28 42,6 639,37 31,9 50,21 32,0 480,29 Insgesamt 100,0 157,46 100, ,24 Quelle: Statistisches Bundesamt

9 Fünf Schritte zu innovativen Services Analyse der Unternehmenslage Entwicklung einer Servicestrategie Evaluation von Servicepotentialen Design eines Serviceprozesses Evaluation der Kundenzufriedenheit Quelle: EBISI Report

10 In vier Schritten zur kontinuierlichen und diskontinuierlichen Dienstleistungsinnovation 1. Suche 2. Selektion 3. Implementierung 4. Evaluation Phaseninhalt Benutzung von Suchstrategien zur Identifikation von innovativen Services Selektion und Finanzierung von innovativen Services Design und Einführung von innovativen Services Evaluation von innovativen Services Schlüsselfragen Generieren wir gute Konzepte? Suchen wir an den richtigen Orten? Sind wir gut darin Konzepte zu evaluieren und zu finanzieren? Sind wir gut in der Implementierung von Konzepten? Bringen die implementierten Konzepte langfristige Vorteile für den Geschäftserfolg? Key Performance Indikatoren Anzahl hochqualitativer Konzepte Prozentuale Anzahl von allen generierten Konzepten, die selektiert und finanziert wurden Prozentuale Anzahl von allen finanzierten Projekte, die profitable sind. Zeitspanne zur Einführung Prozentuale Anzahl von implementierten Konzepte, die nach einer Zeit X noch existieren. Beitrag zu den Geschäftszielen Quelle: Bessant, J.; von Stamm, B

11 Mögliche Erneuerungsziele in einem Serviceprodukt Servicekonzept (Basisstruktur und Marktqualitäten) Serviceprozess Servicesystem (Ressourcen und Infrastruktur) Serviceelemente Status der verschiedenen Elemente (Kern vs. Ergänzung) Wahrnehmbare Ergebnisse Beziehung zu anderen Services des Unternehmens Pricing Märkte (Kundensegmente) Prozessphasen Rollen und Aufgaben des Anbieters und des Kundens Kundenschnittstelle (z. B. persönlich vs. elektronisch) Art der Kundenbeziehung (z. B. einmalig vs. relational) Technologie Nicht-technische Tools, Modelle etc. Organisation Kompetenzen des Anbieters und des Kunden Unterauftragnehmer Physikalische Umgebung Quelle: EBISI Report

12 Agenda 1 Einführung 2 Grundlagen Dienstleistungen und Dienstleistunsinnovation 3 Von Dienstleistungen zu Produkt-Service Systemen 4 Open Innovation als Methode der Dienstleistungsinnovation 5 Ausblick 12

13 Es existieren verschiedene Arten von Produkt-Service Systemen Quelle: Baines et al. (2007) 13

14 Produkt-Service Systeme sind komplexe Leistungsbündel und mehrere Stakeholder sind involviert Produkt-Service Systeme sind Leistungsbündel aus aufeinander abgestimmten Produkten und Dienstleistungen, die ein spezifisches Kundenproblem lösen und deren Gesamtwert daher den Wert der einzelnen Teilleistung übersteigt. Quellen: Johansson et al. 2003; Spath/Demuß 2003; Foote et al. 2001; Sawhney 2004; Kersten et al

15 SPRINT als ein Beispiel für ein Produkt-Service System Coach System analysiert/beobachtet und macht Vorschläge Bestätigt / ändert Plan, gibt dem Anwender Feedback Kontinuierliches angepasstes Multi-channel Feedback Sportler Selbstdokumentation,etc. Sensor -Daten 15

16 PSS liefern mehr als nur eine Kombination von Sachund Dienstleistung Maximalwert Leistungsbündel Minimalwert Leistungsbündel Sachleistung Sachleistung und Dienstleistung + Individualisierung + Prozessintegration + Leistungsintegration Integrierte Lösung Quelle: Sturm/Bading/Schubert

17 PSS können zur Gewinnung neuer Kunden eingesetzt werden durch Individualisierung hybrider Leistungsbündel individuelle Kundenbedürfnisse werden besser abgedeckt sinkende Kapitalbindung beim Kunden durch Integration in die Kundenprozesse Anpassung der Lösung an die Rahmenbedingungen des Kunden Risikoübernahme durch den Anbieter durch Leistungsintegration Rundum-Sorglos-Paket für den Kunden Alles aus einer Hand 17

18 Von Dienstleistungen zu Produkt-Service Systemen Technische Universität München PSS haben Auswirkungen in verschiedenen Bereichen PSS können Vorteile für alle Beteiligte schaffen Anbieter: Kundenbindung, neue Erlösmodelle, Differenzierung Kunde: Komplexitätsreduzierung, Kapitalbindung, Planungssicherheit Besondere Herausforderungen für die Unternehmenskultur Denken in Lebenszyklen der Produkte und des Kunden Im Zentrum steht die Lösung eines Kundenproblems und der Kundennutzen Anpassung organisationaler Strukturen Auflösen von Zielkonflikten zwischen Abteilungen Neue Anreiz- und Vergütungsmodelle 18

19 Agenda 1 Einführung 2 Grundlagen Dienstleistungen und Dienstleistungsinnovation 3 Von Dienstleistungen zu Produkt-Service Systemen 4 Open Innovatoin als Methode der Dienstleistungsinnovation 5 Ausblick 19

20 Das vorherrschende Paradigma in Unternehmen ist Closed Innovation Unternehmen entwickeln und kommerzialisieren ausschließlich Ideen, die unternehmensinternen Bereichen, insb. der F&E-Abteilung, entstammen Quelle: in Anlehnung an Chesbrough (2003) zitiert in Krcmar (2009), S

21 Open Innovation als neues Paradigma Unternehmen kommerzialisieren neben unternehmensintern entwickelten Innovationen auch fremde Innovationen und gehen Entwicklungskooperationen mit Start-Ups und Forschungseinrichtungen ein Quelle: in Anlehnung an Chesbrough (2003) zitiert in Krcmar (2009), S

22 Open Innovation kann durch Crowdsourcing erreicht werden smart companies in industries as disparate as pharmaceuticals and television discover ways to tap the latent talent of the crowd. The labor isn t always free, but it costs a lot less than paying traditional employees. It s not outsourcing; it s Crowdsourcing (Howe 2006, S. 1). A company posts a problem [ ], a vast number of individuals (the crowd ) offer solutions to the problem, [ ] and the company mass produces the idea for its own gain (Brabham 2008, S. 76). Crowdsourcing bezeichnet die Auslagerung von bestimmten Aufgaben... an eine undefinierte Masse an Menschen mittels eines offenen Aufrufs, wobei es in einem Crowdsourcing-Modell immer die Rolle des Auftraggebers, den wir Crowdsourcer nennen, sowie die Rolle der undefinierten Auftragnehmer, die Crowdsourcees, gibt. (Leimeister) 22

23 Open Innovation kann von einer Plattformperspektive betrachtet werden Open Innovation (Gassmann/Enkel, 2004) Inside-out Outside-in Coupled-Process Fit zu Service Ecosystems (Gassmann 2006) Wiederverwendung Ausnutzung von Wissen Neue Geschäftsmodelle 23

24 Bedürfnis- und Lösungsinformation werden benötigt Bedürfnisinformationen Informationen über Bedürfnisse und Wünsche der Kunden Liegen meistens bei Kunden und Anwendern Stehen für Effektivität im Innovationsprozess Entwickeln der richtigen neuen Produkte Lösungsinformationen Technisches Wissen, wie ein Problem/Bedürfnis gelöst werden kann Liegen meistens bei Unternehmen (firmenspezifisches Know-How) Stehen für Effizienz im Innovationsprozess richtige Entwicklung von neuen Produkten Innovationserfolg bei Kombination von Bedürfnis- und Lösungsinformationen Bedürfnisinformationen sind oftmals sticky und schwer zu erheben 24

25 Die Kundenintegration birgt Chancen und Risiken Chancen Gestaltung gemäß Kundenwünschen in frühem Stadium (Köhler 2005) Bessere Akzeptanz und geringere Absatzrisiken (Enke/Poznanski 2005, Reichwald et al. 2007) besseres Verständnis von Marktbedürfnissen (Poznanski 2006) optimierter Informationsaustausch (Poznanski 2006) Kosten und Zeitersparnis für den Transfer von implizitem Wissen (Enke/Poznanski 2005) Risiken Risiko des Informations- und Know-how Abflusses (Gassmann/Kausch/Enkel 2005) Abhängigkeit von der Person einzelner Kunden (Gassmann/Kausch/Enkel 2005) Bedienung eines Nieschenmarktes durch nicht repräsentativer Kundenauswahl (Gassmann/Kausch/Enkel 2005, 203ff) 25

26 Forschungsprojekt: SAPiens Internetbasierter Ideenwettbewerb bzw. Ideen Community Ausgangssituation SAP-Anwender haben auf Grund ihres Produktwissens und ihrer Produkterfahrung hohes Innovationspotenzial Internetbasierte Ideenwettbewerbe stellen geeignete Methode zur Hebung dieses Potenzials dar In der Forschung existieren keine Erkenntnisse darüber, wie Ideenwettbewerbe organisatorisch und technisch gestaltet sein müssen, um als effizientes Instrument zur Hebung des Kundeninnovationspotenzials dienen zu können Forschungsziel Wie muss ein internetbasierter Ideenwettbewerb organisatorisch und technisch ausgestaltet sein, um möglichst viele und qualitativ gute Innovationsideen zu heben? 26

27 Technische Universität München Die SAPiens Plattform wurde zwischen entwickelt und bis heute betrieben 27

28 GENIE-Forschungsprojekt verfolgt drei zentrale Zielstellungen Das Genie-Projekt: Schaffung von unternehmensinitiierten Innovation Communities, deren Teilnehmer sich aus Kunden und anderen Wertschöpfungspartnern rekrutieren Gemeinschaftliche Generation von Innovationsideen und Fortentwicklung dieser zu Innovationen Unterstützung des Innovationsprozesses in allen Phasen von Ideenfindung bis Produkteinführung Entwicklung von geeigneten Management-Methoden, Anreizkonzepten und Instrumentarien zur Schaffung von Innovation Communities 28

29 SFB768: Workshops zur Produktentwicklung mit einem Automobilhersteller Unterstützung der Entwicklung von Produktideen für ein Automobilwerk Integration von IT-basierten Werkzeugen in den Kreativprozess Verbesserung der Zusammenarbeit von 20 Teilnehmern durch ein Groupware-System Individuelle Planung und Anpassung der Aktivitäten im Kreativprozess 29

30 Beispiel: DGM Ideenschmiede Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

31 Agenda 1 Einfürung 2 Grundlagen Dienstleistungen und Dienstleistungsinnovation 3 Von Dienstleistungen zu Produkt-Service Systemen 4 Open Innovation als Methode der Dienstleistungsinnovation 5 Ausblick 31

32 Beispiel I17: Aufbau Dienstleistungsexpertise in mehreren Forschungsprojekten maris 32

33 Wie weiter? mögliche Forschungsthemen Service Innovation Service Value Networks: von EinzelDienstleistungen zu Servicesystemen Service Engineering Modellierung und Simulation von Dienstleistungen Sozio-technische Systemgestaltung Integration von Dienstleistungen und neuer Technologie Service Management Service Marketing Industrie 4.0: Integration von CPS und Services Methoden für Personenbezogene Dienstleistungen Umsetzungsorientierte Bereitstellung vorhandender Einzelergebnisse Schaffung der Grundlagen im Ökosystem von Wissenschaft, Lösungsbereitstellung und Nutzern zur Sicherstellung des Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen 33

34 Ausgangspunkt: Produkt-Service Systeme haben in einige Branchen Einzug gefunden und Grundlagenwerkzeuge existieren 34

35 Ausgangspunkt: Lösungsansätze müssen integriert und weiter entwickelt werden, um im Wettbewerb vorn zu sein 35

36 Beispiel: umsetzungsorientierte Forschung für mehr Wettbewerbsfähigkeit bei innovativen Dienstleistungen 1. Analyse der Leistungsangebote Untersuchung bestehender Leistungsangebote in mehreren Branchen (Fallstudien) Identifikation und Dokumentation von angewandten Vorgehensweisen und best practices 2. Entwicklung eines Referenzmodelles Erstellung eines branchenübergreifenden Referenzmodells Übertragung von Lösungskonzepten für branchenspezifische Fragestellungen 3. Entwicklung PSS-Repository und PSSmaker Werkzeug Entwicklung eines Repositories für Gestaltungskonzepte Übertragung des Referenzmodells und des Repostories in die PSSmaker Software 4. Evaluation PSS-Repository und PSSmaker Werkzeug Evaluation des PSS-Repositories und der PSSmaker Software mit Praxispartnern Durchführung forsmart Campus Challenge 36

37 Ansatz PSSmaker Werkzeug: es zeigt die wesentlichen Dimensionen eines Produkt-Service Systems auf Bei Produkt Service Systemen sind sechs Dimensionen zu betrachten: 1. Hardware 2. Software 3. Service 4. Kunde 5. Anbieter 6. Integration 37

38 Ansatz PSSmaker Werkzeug: künftige PSS-Anbieter wählen eine Dimension, mit der sie beginnen möchten Hinter jeder Dimension stehen Vorgehensweisen Methoden, Modelle, Werkzeuge Best practice-beispiele für den Anwender zur Auswahl 38

39 Ansatz PSSmaker Werkzeug: Erfolgreiche PSS-Angebote integrieren mehrere Bausteine und alle Sichten Durch die Kombination existeriender Bausteine können Unternehmen aus verschiedenen Branchen (z. B. IT, Maschinenbau, Holzindustrie, Gesundheits- und Medizintechnik) ihr eigenes Produkt-Service System erstellen. 39

40 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 40