Priv.-Doz. Dr. Lothar Abicht. Dr. Horst Bärwald. Dipl.-Päd. Reinhard Greim

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1 Institut für Strukturpolitik und Wirtschaftsförderung Halle-Leipzig e. V. (isw) Priv.-Doz. Dr. Lothar Abicht Dr. Horst Bärwald Dipl.-Päd. Reinhard Greim Finanzdienstleistungen im Umbruch Konsequenzen für die Qualifikationsentwicklung von Bankangestellten Branchenbericht zum Projekt Trendqualifikationen als Basis zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen Studie des isw Halle-Leipzig e. V. Gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung Halle, im Dezember 2002

2 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 2 Gliederung 1 Trendqualifikationen im Bereich der Finanzdienstleistungen - theoretisch-methodischer Forschungsansatz und Vorgehen 1.1 Der Forschungsansatz im Projekt Trendqualifikationen ein Weg zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen 1.2 Eingrenzung des Untersuchungsfeldes und Vorgehen 7 Seite Situation und aktuelle Entwicklungstrends im Bereich der Finanzdienstleistungen Die Bankenkrise struktureller Umbruch und Neuorientierung Ausgewählte Trends und ihre Auswirkungen auf den strukturellen Wandel im Bereich der Finanzdienstleistungen 3 Veränderungen in der strategischen Ausrichtung der Finanzdienstleister 4 Veränderte Tätigkeitsinhalte neue Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten Kurze Vorbetrachtung Allgemeine Anforderungen an die Qualifikation von Beschäftigten im Bereich der Finanzdienstleistungen Trendqualifikationen komplexen Charakters 35 5 Unternehmen ändern sich nur, wenn sich die Menschen ändern kurzes Resümee 47 Anhang 48 Literatur- und Quellenverzeichnis (Auswahl) 54 Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1 Untersuchungsebenen und Hierarchie der Schrittfolge zur Ermittlung von Trendqualifikationen 5 Abbildung o - Monitor für das Branchenscouting 9 Abbildung 3 Ergebnisse der deutschen Großbanken (1999 bis 2001) 11 Abbildung 4 Transaktionskostenvergleich 14 Abbildung 5 Positionierung und Perspektiven privater Großbanken in Deutschland 23

3 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 3 1 Trendqualifikationen im Bereich der Finanzdienstleistungen - theoretisch-methodischer Untersuchungsansatz und Vorgehen 1.1 Der Forschungsansatz im Projekt Trendqualifikationen ein Weg zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen Die Untersuchungen zu Trendqualifikationen im Bereich der Finanzdienstleistungen sind Bestandteil der Forschungen im Rahmen der Früherkennungsinitiative des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. In dem dazu gebildeten Projektverbund FreQueNz (Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen im Netz) arbeiten zurzeit zehn Institute bzw. Organisationen mit eigenen Projekten zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen partnerschaftlich zusammen. 1 Die am Forschungsnetz beteiligten Partner decken mit ihren Projekten eine Bandbreite von Forschungsfeldern und Herangehensweisen ab, die von der arbeitsnahen Dauerbeobachtung von Qualifikationsentwicklungen (FhIAO/Infratest) über Stellenanzeigenanalysen (BiBB) bzw. die Nutzung von bestehenden Expertensystemen (KWB/FBH) bis zum internationalen Vergleich von Forschungsansätzen und ergebnissen zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen in anderen Ländern der EU (WZB) reicht. Daraus entsteht auch die für das Forschungsnetz charakteristische Pluralität von Forschungsansätzen und Methoden. 2 Das Institut für Strukturpolitik und Wirtschaftsförderung Halle-Leipzig e. V. ist seit 1998 mit dem Projekt Ermittlung von Trendqualifikationen als Basis zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen an der Initiative beteiligt und hat dazu einen eigenen, bis dato ungewöhnlichen Ansatz zur Erfassung von Qualifikationstrends entwickelt. 3 Ausgangspunkt dafür war die Überlegung, dass neue Qualifikationen vor allem im Kontext innovativer technologischer bzw. betriebsorganisatorischer Veränderungen, also im Prozess konkreter Arbeit entstehen und dass sie deshalb prinzipiell bereits in einer frühen Phase ihrer Herausbildung erkannt und beschrieben werden können. Solche, oft nur in ersten Ansätzen sichtbaren Bildungserfordernisse, zu denen künftig möglicherweise ein breiter Bedarf entstehen könnte, werden als Trendqualifikationen bezeichnet Bundesinstitut für Berufsbildung (BiBB); Berufliche Fortbildungszentren der Bayerischen Wirtschaft ggmbh (bfz); Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB); Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation (FhIAO); Forschungsinstitut für Berufsbildung im Handwerk an der Universität zu Köln (FBH); Helmut Kuwan, Sozialwissenschaftliche Forschung und Beratung München; Infratest Sozialforschung München; Institut für Strukturpolitik und Wirtschaftsförderung Halle-Leipzig e. V. (isw); Kuratorium der deutschen Wirtschaft für Berufsbildung (KWB); Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB). Vgl. Zum theoretisch-methodischen Ansatz vgl. Abicht, L.; Baldin, K.-M.; Bärwald, H.; Greim, R; Schamel, E.: Ermittlung von Trendqualifikationen als Basis zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen. Studie des isw Halle-Leipzig e.v. im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, Halle / München / Raesfeld (NRW) 1999, Bd. 1, S. 9 ff.

4 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 4 Trendqualifikationen sind mithin Bildungserfordernisse, die zunächst in Einzelfällen, oft auch nur ansatzweise auftreten, von denen aber auf Grund bestimmter Indizien zu vermuten ist, dass sie in einen sich künftig stark verbreiternden Bedarfstrend einmünden. Damit sind sie keine theoretischen Konstrukte, sondern existieren zumindest in Einzelfällen bereits ganz real. Solche Trendqualifikationen sind zugleich Gegenstand und Ziel der auf unterschiedliche Branchen fokussierten Forschungen des isw. Dabei erfolgen die Untersuchungen in erster Linie in innovativen Unternehmen, die auf bestimmten Gebieten Trendsetter ihrer Branche sind. Diesem Vorgehen liegt die Erfahrung zugrunde, dass neue berufliche Qualifikationserfordernisse in der Regel nicht schlagartig in der ganzen Breite der Wirtschaft oder auch einer Branche entstehen und sichtbar werden, sondern zunächst nur in solchen Unternehmen, die einen technologischen, auf neue Produkte bezogenen oder auch betriebsorganisatorischen Entwicklungsvorsprung aufweisen und deshalb den daraus erwachsenden neuartigen Qualifizierungsbedarf eher verspüren als ihre Mitwettbewerber. Die in solchen Unternehmen erkennbaren neuen Qualifikationen können so den Beginn eines allgemeinen Trends der Bedarfsentwicklung signalisieren. Trendsetterunternehmen werden in Zusammenarbeit mit Experten und Brancheninsidern ermittelt und für eine aktive Mitwirkung an dem Vorhaben gewonnen. Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit ist schon deshalb erforderlich, weil Trendqualifikationen nur gemeinsam mit betrieblichen Projektpartnern (insbesondere der Managementebene und der Ebene der unmittelbar betroffenen Mitarbeiter) gefunden, beschrieben und bewertet werden können. Dabei kann nicht vorausgesetzt werden, dass sich die als Gesprächspartner gewonnenen Mitarbeiter und Führungskräfte selbst bereits der Vorreiterrolle ihres Unternehmens bewusst sind. Vielfach erfolgt die Herausbildung neuer Qualifikationen spontan, getrieben von der Notwendigkeit, neuartige Aufgaben oder Prozesse bewältigen zu müssen und damit in einer Art Naturwüchsigkeit. Das führt in der Konsequenz dazu, dass potenzielle betriebliche Projektpartner erst selbst einen Prozess durchlaufen müssen, in dessen Ergebnis sie ihr eigenes Tun als Neuerung und sich selbst als Trendsetter begreifen. Vor dem Hintergrund derartiger Überlegungen wurde ein Untersuchungsansatz gewählt, bei dem Kognition, Emotion und Intuition als gleichrangige und unlöslich miteinander verknüpfte Grundelemente wissenschaftlicher Erkenntnis begriffen werden. Der logisch-kognitive Aspekt kommt insbesondere in der relativ strengen methodischen Schrittfolge zum Tragen, die zugleich verschiedenen Untersuchungsebenen entspricht und über die ein gezieltes Vordringen bis zur konkreten Trendqualifikation möglich ist. Die einzelnen Stufen dieses Vorgehensmodells werden dabei im Sinne der Chaostheorie als komplexe dynamische Systeme verstanden, die auch untereinander durch vielfältige Wechselwirkungen verknüpft sind (vgl. Abbildung 1).

5 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 5 Aus anfänglichen, vor allem auf Expertenwissen und Literaturquellen gestützten Untersuchung auf der Ebene des gesellschaftlichen Systems erfolgt die Bildung von Arbeitshypothesen zu möglichen qualifikationsrelevanten Trends, von denen dann die weitere konkrete Vorgehensweise bei den empirischen Untersuchungen abgeleitet wird. Abbildung 1 Untersuchungsebenen und Hierarchie der Schrittfolge zur Ermittlung von Trendqualifikationen 4 Tätigkeitssysteme Komplex von Einzeltätigkeiten, die zur Erfüllung einer spezifischen Aufgabenstellung von einem oder mehreren Mitarbeitern innerhalb eines Arbeitssystems ausgeführt werden müssen. ZIEL Analyse von neuen, aus innovativen Veränderungen erwachsenden Tätigkeitsabläufen und der dazu notwendigen Qualifikationen. 3 Arbeitssysteme Arbeitsbereiche im Unternehmen, die eine komplexe, sich von anderen Bereichen unterscheidende Funktion zu erfüllen haben (z. B. Management, Verwaltung, Produktion, Absatz). ZIEL Auswahl der für die Untersuchung relevanten betrieblichen Bereiche und Analyse der sich dort vollziehenden innovativen Prozesse. 2 Betriebliche Systeme Ebene des einzelnen Unternehmens, welches als komplexes dynamisches System verschiedene funktional verzahnte Bereiche miteinander verbindet. ZIEL Auswahl von Trendsetterunternehmen; Kontaktaufnahme zu betrieblichen Partnern und deren Gewinnung für eine Zusammenarbeit. 1 Gesellschaftliches System Gesamtheit der nationalen, teilweise auch internationalen, gesellschaftlichen Rahmenbedingungen einschließlich allgemeiner, z. B. technologischer Veränderungen, Branchenentwicklungen etc. ZIEL Herausarbeitung von Trends, die Einfluss auf betriebliche Innovationsprozesse und Qualifikationsentwicklung haben könnten. Quelle: isw Halle-Leipzig e. V. Der Erfolg dieser Methode hängt nicht allein von der Stringens und Logik des Vorgehens ab, sondern in ganz entscheidendem Maße auch davon, dass eine zugleich rationale und emotionale Beziehung zur Forschungsaufgabe gefunden wird, dass Neugier, Hartnäckigkeit und Begeisterung für die Sache das Handeln bestimmen. Eine solche Haltung erleichtert es z. B., eine emotionale Brücke zu den Gesprächspartnern aufzubauen und so Zugang zu deren Gedanken- und Erfahrungswelt zu finden. Schließlich kommt auch der intuitive Aspekt des Erkenntnisgewinns in allen Phasen der prinzipiell logisch aufgebauten Schrittfolge des Vorgehens zur Geltung. Forschungen zur Früherkennung von Qualifikationsentwicklungen lassen sich nicht auf die Abarbeitung for-

6 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 6 mal-logischer Kausalketten reduzieren, sondern schließen auch ganz zufällige, eben intuitive Elemente des Erfassens oder auch Erspürens neuer Trends und Zusammenhänge ein. Dazu gehört aber auch der Mut, solche Eingebungen zu akzeptieren, ihnen gegebenenfalls zu folgen und so Logik und Intuition sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Für die empirische Arbeit selbst wurde als spezifische Untersuchungsmethode das Branchenscouting entwickelt und über mehrere Jahre erfolgreich in der Bildungsbedarfsforschung erprobt. Das Branchenscouting ist der eigentliche Kern des am isw Halle-Leipzig e.v. entwickelten methodischen Instrumentariums zur Ermittlung von Trendqualifikationen. Die Methode beruht auf dem aus der Marktforschung kommenden Trendscouting. Das Prinzip dieser nicht unumstrittenen Vorgehensweise wurde als neue Möglichkeit für die Bildungsbedarfsforschung aufgegriffen und mit entsprechender Modifizierung übernommen. Antizipiert wurden vor allem die Art des Vorgehens und die dem Prinzip der Ganzheitlichkeit folgende Betrachtungsweise, die auch auf intuitive Weise erzielten Erkenntnisgewinn akzeptiert. Unter Anwendung dieser Methode suchen Branchenscouts nach Trendsetterunternehmen in der jeweiligen, als Untersuchungsfeld ausgewählten Branche und versuchen innerhalb dieser Unternehmen die zukunftsweisenden Trendqualifikationen einschließlich der ihnen zu Grunde liegenden Tätigkeiten zu identifizieren. Als Branchenscouts werden vorzugsweise Brancheninsider eingesetzt, die durch Kenntnisse zur Branche sowie die Fähigkeit auszeichnen, ihren jeweiligen Gesprächspartnern solche Informationen entlocken zu können, die sich oftmals an den Grenzen bewusster Erkenntnis bewegen. Dazu bedienen sich die Branchenscouts eines holistischen Verfahrensmodells, innerhalb dessen gezielt kognitive, emotionale und intuitive Denkweisen und Handlungsstrategien zum Einsatz kommen. Das Verfahrensmodell integriert auf der System- und Chaostheorie fußende Denkmodelle zur Struktur und Entwicklung von Trendqualifikationen, die sich als komplexe dynamische Systeme herausbilden und deren Entstehung und Entwicklung von unterschiedlichen Systemzusammenhängen sowie nichtlinearen Prozessverflechtungen geprägt ist. Mit Hilfe des Branchenscouting kann so eine Früherkennung betrieben werden, die den Akteuren im Bereich der beruflichen Aus- und Weiterbildung wertvolle Vorwarnzeit bietet, ohne dass im Einzelfall immer der Beweis angetreten werden kann, dass die identifizierte Trendqualifikation tatsächlich zu dem erwarteten Bedarfsumfang führt oder erkennbare Qualifikationsbündel den Rang eines Berufes erreichen werden. Dieses hier kurz umrissene und bereits seit mehreren Jahren erfolgreich erprobte wissenschaftlich-methodische Konzept lag auch dem Vorgehen bei der Ermittlung von Trendqualifikationen im Bereich der Finanzdienstleistungen zugrunde.

7 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten Eingrenzung des Untersuchungsfeldes und Vorgehen Der Bereich der Finanzdienstleistungen, auf den die Untersuchung thematisch ausgerichtet ist, umfasst ein buntes Spektrum sehr unterschiedliche Anbieter von Leistungen, die ursprünglich allein den Banken vorbehalten waren. So sind die Grenzen zwischen Banken und Sparkassen auf der einen Seite und Versicherungen auf der anderen Seite bereits seit langem verwischt Versicherungen bieten neben ihrem eigentlichen Kerngeschäft eine immer breitere Palette von Kreditgeschäften und anderen Bankleistungen an, und Banken spielen eine immer größere Rolle auch im Versicherungsgeschäft. Andere Wettbewerber, unter anderen Finanzberater und so genannte banknahe Institute wie Near- bzw. Non-Banks, bieten Finanzdienstleistungen in Zusammenarbeit mit Banken oder auch selbständig an. Finanzierungsangebote durch Versand-, Waren- und Autohäuser gehören bereits ebenso zur Normalität wie Leasing- und Kreditkarteninstitute oder Pay-Box-Systemanbieter. Angesichts einer derartigen Vielfalt unterschiedlicher Anbieter, Angebote und Angebotsformen war eine Eingrenzung des Forschungsfeldes dringend geboten. Konzentrierten sich die Untersuchungen in ihrer Anfangsphase in erster Linie auf Banken, Sparkassen und punktuell auch auf Versicherungen, so erfolgten später zumindest stichprobenartig auch Recherchen im Bereich der neuen Wettbewerber des Non-Bank-Sektors. Dabei konnte schon sehr bald festgestellt werden, dass sich die Tätigkeitsinhalte und damit die Anforderungen an die Qualifikation der mit Finanzdienstleistungen befassten Mitarbeiter(-innen), unabhängig vom Anbieter, bei dem sie beschäftigt sind, im Wesentlichen gleichen. Lediglich die Gewichtung einzelner Qualifikationselemente ist von Fall zu Fall anders, weil die Angebote häufig sehr spezialisiert sind. Das Verschmelzen der Versicherungs- und Bankunternehmen, das Gestalten von All-in-One Paketen und die übergreifenden Dienstleistungen der Finanzintermediäre verwischen damit nicht nur die Grenzen zwischen einst nur benachbarten Branchen, sondern führen auch zu einer Annäherung von Tätigkeitsinhalten und Qualifikationen der Beschäftigten. Wenn deshalb vertiefte Untersuchungen zu Trendqualifikationen vor allem im Bankenbereich erfolgten, so stehen deren Ergebnisse in der Regel für den Bereich der Finanzdienstleistungen insgesamt, d. h., die darunter subsumierten Trendqualifikationen lassen sich zumindest in modifizierter Form auch im Non-Bank-Bereich ausmachen und sind in diese Richtung übertragbar. Neben der Eingrenzung des Forschungsfeldes auf die Pars pro toto für den Finanzdienstleistungsbereich insgesamt stehenden Banken erfolgte eine Einengung des Forschungsgegenstandes auf Tätigkeits- und Qualifikationsanforderungen unterhalb der akademischen Ebene also auf die so genannten mittleren Qualifikationen.

8 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 8 Schließlich lag es nahe, dass sich die Untersuchungen überwiegend auf die im geschäftlichen Umfeld des Branchenscouts erreichbaren Institutionen und Unternehmen im deutschsprachigen Raum beschränkten. Entsprechend dem im ersten Abschnitt vorgestellten allgemeinen Vorgehenskonzept richteten sich die Untersuchungen auf innovative Finanzdienstleister, die wegen eines Entwicklungsvorsprungs auf bestimmten Gebieten Trendsetter sind, auf Schlüssellieferanten, die als Hersteller z. B. von Bankausstattungen einschließlich spezieller Hard- und Softwarelösungen etc. Voraussetzungen für Innovationen in den Anwenderunternehmen schaffen, die sich dort auf Tätigkeitsprofil und Qualifikation der dort Beschäftigten auswirken sowie auf Brancheninsider bzw. Experten, deren Wissen insbesondere für die Auswahl von Trendsetterunternehmen und Schlüssellieferanten hilfreich war. Der für die Untersuchungen im Bereich der Finanzdienstleistungen gewonnene Branchenscout, der auch Mitautor dieses Berichtes ist, arbeitet seit 1992 im Hauptberuf als freiberuflicher Trainer und Berater vorrangig in Banken und Versicherungsunternehmen. 4 Durch diese Tätigkeit, die er auch während des Einsatzes als Branchenscout weiterführte, verfügt er über einen tiefen Einblick in aktuelle Entwicklungsprozesse der Branche. Zugleich bot die Spezialisierung auf allgemeine Fragen der Personalentwicklung gute Voraussetzungen dafür, sich parallel dazu auch mit der Herausbildung neuer Qualifikationsbedarfe im Bereich der Finanzdienstleistungen zu beschäftigen. In der ersten Phase der Untersuchung ging es ihm vor allem darum, für das Forschungsprojekt notwendige Informationen aus dem direkten Arbeitsumfeld zu beschaffen. Vorstände und Bankdirektoren aus dem bisherigen Kundenkreis waren damit die ersten Gesprächspartner. Schon daraus ergaben sich vielfältige Informationen zu Trends, entsprechender Literatur und weiteren Kontaktpersonen, die direkt mit dem Wandel im Bereich der Finanzdienstleistungen konfrontiert sind bzw. diesen bewusst mit gestalten. Die interessantesten Kontakte ergaben sich jedoch aus der Begleitung von innovativen Veränderungen durch den Branchenscout selbst, so beispielsweise als Personaltrainer in Banken, die ihre ersten Filialen auf das neue Konzept Bediente Selbstbedienung 5 umstellten. In diesem Zusammenhang gab es auch Gespräche mit Lieferanten der dazu notwendigen Technik (Schlüssellieferanten) und mit einigen der geistigen Väter dieses Modells aus dem In- und Ausland. Das dabei in enger Zusammenarbeit zwischen dem Branchenscout und den einbezogenen Banken entwi- 4 5 Dipl.-Päd. Reinhard Greim, Institut für SystemKulturEntwicklung Havixbeck (NRW). Auf dieses Konzept wird an anderer Stelle noch genauer eingegangen.

9 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 9 ckelte Qualifizierungskonzept ist bis heute Grundlage für das mit der Umstellung auf Bediente Selbstbedienung erforderliche Training der Mitarbeiter. Mit dem Ziel, möglichst alle für einen in der Hauptsache als Trainer und Berater tätigen Branchenscout verfügbaren Informationsquellen zu erfassen und gezielt für die Ermittlung von Trendqualifikationen zu nutzen, wurde ein 360 o -Monitoring 6 entwickelt (vgl. Abbildung 2). Mit diesem Monitor sind nicht nur die Quellen systematisch erfasst, die für die Identifizierung von Trends der Branchenentwicklung sowie das Auffinden und die Auswahl von Trendsetterunternehmen besonders relevant sind, sondern auch Partner, mit denen Untersuchungsergebnisse diskutiert und auf ihre Tragfähigkeit überprüft werden konnten. Abbildung o - Monitor für das Branchenscouting Kollegen Kunden Internet Rundfunk/TV Weiterbildung Expertenpools Betriebl.Partner BRANCHEN- SCOUT Lieferanten Messen Vorträge/Konferenzen Fachliteratur Fach- und Tagespresse isw-grafik Quelle: isw Halle-Leipzig e. V. Ein solches, vielfältige Quellen einschließendes Monitoring war für den Branchenscout eine wichtige Orientierungshilfe, weckte immer wieder seine Aufmerksamkeit und erleichterte das notwendige systematische Vorgehen bei der Suche nach neuen, für die Veränderung von Tätigkeitsinhalten und Qualifikationsanforderungen relevanten Trends. Nach eigener Einschätzung des Branchenscouts war es bald so, dass er bei jedem Gespräch mit Kunden, 6 Vgl. Greim, R.: Erfahrungsbericht Branchenscouting, Ausarbeitung im Auftrag des isw-halle-leipzig e. V., (unveröffentlicht), Halle 2001.

10 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 10 Trainerkollegen, Experten etc. Anknüpfungspunkte zum Forschungsgegenstand Trendqualifikationen suchte und häufig auch fand. Fachliteratur, Presseveröffentlichungen, Rundfunkund Fernsehsendungen wurden unter dem gleichen Aspekt betrachtet und teilweise auch so ausgewählt. Ebenso gehörten dazu auch regelmäßige, ganz gezielte Internetrecherchen und die Teilnahme an Chats zu Themen, die irgendwie auf neue Trends der Entwicklung im Bereich der Finanzdienstleistungen hindeuteten. Im Ergebnis dieses systematischen Herangehens konnten im Bereich der Finanzdienstleistungen betriebliche Partner aus mehr als 40 Unternehmen Trendsetter und Schlüssellieferanten für eine Zusammenarbeit gewonnen werden (vgl. Anhang, S. 51 f.). Die Untersuchung stützt sich auf insgesamt rund 80 dokumentierte Gespräche mit Managern, Beschäftigten, Experten und Brancheninsidern. Gespräche, die sich darüber hinaus im Rahmen der beruflichen Tätigkeit als Personaltrainer ergeben haben, sind nicht statistisch erfasst. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass es sich hierbei um etwa die dreifache Anzahl handelt.

11 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 11 2 Situation und aktuelle Entwicklungstrends im Bereich der Finanzdienstleistungen 2.1 Die Bankenkrise struktureller Umbruch und Neuorientierung Die deutsche Kreditwirtschaft befindet sich in einer Strukturkrise, die ernsthafter und fundamentaler ist als bisher angenommen. 7 Diese Einschätzung gab Rolf-E. Breuer im November 2001 zu dieser Zeit noch Chef der Deutschen Bank anlässlich seiner Einführung als Präsident des Bankenverbandes. Und in der Tat: Die Gewinne waren 2001 überall eingebrochen (vgl. Abbildung 3), eine Trendwende angesichts der schwachen Konjunktur nicht in Sicht. Ein massiver Arbeitsplatzabbau war die Folge. Die Deutsche Bank strich allein Stellen, die Dresdner Bank verzichtete auf 7.800, die HypoVereinsbank (HBV) auf Mitarbeiter. Bei der Commerzbank fielen Jobs weg, weitere vorübergehend unbesetzte wurden gestrichen. 8 Das setzt sich bis heute fort. Abbildung 3 Ergebnisse der deutschen Großbanken (1999 bis 2001) Quelle: Jakobs, G.: Stunde der Sanierer. In: Managermagazin Heft 1/2002, S.97. Was sich hier im Bereich der Banken vollzieht, ist im Grunde Ausdruck einer tief greifenden Umstrukturierung aller Finanzdienstleistungen, eine teilweise schmerzhafte, von Gewinneinbrüchen und massivem Arbeitsplatzabbau begleitete Anpassung der Branche an die Erfor- 7 8 Zitiert nach: Jakobs, G.: Stunde der Sanierer. In: Managermagazin Heft 1/2002, S.94. Vgl. ebenda.

12 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 12 dernisse der sich herausbildenden Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft. Seinen sichtbaren Ausdruck findet der Strukturwandel in einer Reihe von Trends, die diesen Prozess kennzeichnen und zugleich vorantreiben. Dazu gehören vor allem eine durch die Globalisierung hervorgerufene neue Wettbewerbssituation, Veränderungen des Kundenverhaltens und der Kundenerwartungen, eine sich völlig neu formierende Anbieterlandschaft, zu der auch bisher nicht im Finanzdienstleistungsbereich tätige Unternehmen gehören, und nicht zuletzt die Verfügbarkeit vielfältiger neuer technischer Möglichkeiten und der Zwang, diese auch zu nutzen. Der strukturelle Umbruch ist demnach vor allem auch ein Prozess der Neuorientierung, der Anpassung an veränderte Gegebenheiten und zukünftige Erfordernisse. Die aus den genannten Trends abgeleiteten Strategien, Vertriebsmodelle und Neuerungen gerade auch im Bereich der Filialbanken führen in der Konsequenz zu grundlegend veränderten Tätigkeitsinhalten und damit zu neuen Anforderungen an die Qualifikation des Personals. Stichworte wie betreute Selbstbedienung, Dialog- und Beziehungs-Banking, Telefon-, Internet- und Virtual- Banking lassen erkennen, dass neben dem traditionellen beruflichen Wissen und Können insbesondere auch eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und absolute Sicherheit im Umgang mit PC, Internet und anderer elektronischer Spezialtechnik gefordert sind. 2.2 Ausgewählte Trends und ihre Auswirkungen auf den strukturellen Wandel im Bereich der Finanzdienstleistungen Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, unter denen sich der Übergang der Finanzdienstleistungen in die postindustrielle Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft vollzieht, werden wesentlich durch den Megatrend zur Globalisierung und Internationalisierung geprägt. Dieser Trend ist vor allem durch eine zunehmende internationale Verflechtung politischer, sozialer und wirtschaftlicher Prozesse charakterisiert. So vollzieht sich ein Wandel von der einst durch den Kampf der Systeme charakterisierten bipolaren zur multipolaren Welt bei gleichzeitiger Liberalisierung des gesamten Welthandels und der Finanzmärkte. Die bevorstehende Osterweiterung der EU und die Einführung des Euro ordnen sich in diesen Trend ebenso ein wie die Internationalisierung von Großunternehmen. Für die Finanzwirtschaft insbesondere im Bereich der Großbanken sind internationale Transaktionen, Kreditgeschäfte, Beteiligungen und Fusionen natürlich nichts grundsätzlich Neues, aber die Rahmenbedingungen haben sich stark verändert. Das trifft sowohl auf die politischen und wirtschaftlichen Gegebenheiten und Konstellationen zu als auch auf die technischen Möglichkeiten und Zwänge; denn eine wesentliche Grundlage hat der Trend zur Globalisierung unter anderem auch in dem Umstand, dass Computer, Multimedia und Inter-

13 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 13 net zur Alltagstechnik wurden. Zunehmende Mobilität und die Möglichkeit zum weltweiten Datenaustausch ließen eine Weltgemeinde entstehen, für die Entfernungen, aber auch geistig-kulturelle und mentale Unterschiede eine immer geringere Rolle spielen. Insbesondere das Agieren an den internationalen Finanzmärkten hat mit der fortschreitenden Globalisierung einen Bedeutungszuwachs und eine Eigenständigkeit erlangt, die die Entwicklung ganz unterschiedlicher Strategien für das stark international orientierte Großkundengeschäft einerseits und den überwiegend auf die regionale Ebene ausgerichteten Geschäftsbereich der Privat- und kleineren Firmenkunden andererseits erforderte. Teilweise führte das bis zur institutionellen Trennung dieser Bereiche, wie u. a. das Beispiel Deutsche Bank 24 belegt. Das bedeutet, dass sich der Globalisierungsprozess zumindest mittelbar auch auf das für die Untersuchung besonders relevante Gebiet der Filialbanken auswirkt. Unübersehbar ist der in besonders engem Zusammenhang mit dem Übergang in die Dienstleistungsgesellschaft stehende Trend zu einem neuen Kundenverhalten. Er zeigt sich vor allem darin, dass die Kunden selbstbewusster und wählerischer werden und auch umworben sein möchten. Sie sind durch die zunehmende Angebotsvielfalt im Finanzdienstleistungsbereich und eine deutlich gestiegene Aufgeklärtheit über die Produkte und die Branche mündiger geworden. Sie erwarten von den Banken, dass diese alle Zugangsmöglichkeiten zu ihren Produkten und Dienstleistungen anbieten, die es gibt und das möglichst rund um die Uhr 9. Das bedeutet, dass sowohl die Banken mit Filialen und Direktberatung, als auch Automaten, Kartensysteme, Pay-Box und Internet-Banking am Markt präsent und gefragt sind. Eine virtuelle Beratung hingegen ist heute noch relativ selten anzutreffen, wird allerdings mit wachsender Internetkompetenz der Kunden sowie einer weiteren Verbesserung der Leistungsfähigkeit der dazu erforderlichen Hard- und Software tendenziell an Bedeutung gewinnen. Es wird eingeschätzt, dass bereits heute ungefähr 15 Prozent aller Kunden zu Gunsten einer Direktbank auf eine klassische Filialbindung verzichten würden. In diesem Zusammenhang wird sogar in Frage gestellt, ob dabei hinter einer Direktbank unbedingt immer auch ein klassisches Kreditinstitut stehen muss. 10 In zahlreichen Gesprächen mit betrieblichen Partnern des Bankenbereichs wurde daher nicht von ungefähr immer wieder auf das dichte Filialnetz hingewiesen, das eigentlich nicht mehr zeitgemäß und aus betriebswirtschaftlichen Gründen auch nicht vertretbar sei (vgl. Abbildung 4). Die Grafik zeigt deutlich, dass die Stückkosten 9 10 So konnte von Jupiter Communications bereits 1999 festgestellt werden, dass Deutschland beim Online- Banking europaweit führend ist. Zu dieser Zeit nutzten bereits rund 50 Prozent aller Onliner die Kontoführung per Internet, für 2003 wurde mit einem weiteren Anstieg auf ca. 60 Prozent gerechnet. Abgeschlagen auf Platz zwei folgte Schweden. Dort besaßen 32 Prozent der Web-Nutzer ein Online-Konto. In Europa insgesamt managten zu dieser Zeit rund 17 Prozent aller Surfer ihre Geldgeschäfte online, im Jahr 2003 sollen es 31 Prozent sein. Vgl. Beim E-Banking top. In: Focus 13/2000 vom , S. 218 ff. Vgl. Scholz, C./ Herz, B.J.: Qualifikation Neue Berufsbilder und Qualifikationen für Banken, Handelsunternehmen und Versicherungen. Eine Expertise für die Kooperationsstelle für Hochschule und Umwelt im Auftrag der Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen, München und Mering 1998, S.41.

14 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 14 Abbildung 4 Transaktionskostenvergleich Finanzdienstleistung (allgemein) Telefon (Mensch zu Mensch) PC Internet ATM Telefon (Sprachausgabe) menschenbediente Geschäftsstelle Quelle: Salomon Smith Barney estimatos sowie o. A.: Banking on the branch is still a good bet. In: Retail Banker international, 31. Mai 1999, S.8. Finanzdienstleistung (allgemein) PC / Internet Sprachausgabe ATM Telefon menschenbediente Geschäftsstelle Quelle: Beck, A. D. et al.: Personal financial services goes global. In: McKinsey Quarterly, Nr. 2/1999, S. 42. Unbarer Zahlungsverkehr Internet PC Telefon menschenbediente Geschäftsstelle Quelle: Booz, Alan & Hamilton-Studie 1996, zitiert aus Graham, G.: Rise of internet threatens banks. Financial Times, 12.August Quelle: Priewasser, E.: Bankenmärkte der Zukunft im Visier. Betriebswirtschaftliche Blätter, 12/1999, S.556.

15 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 15 des PC- und Internetbanking um ein Vielfaches geringer sind als bei einer menschenbedienten Abwicklung. Das daraus erkennbare Rationalisierungspotenzial ist so immens, dass eine Neubewertung aller möglichen Vertriebswege notwendig wurde. 11 Vor allem deshalb steht gerade die Frage der Perspektive der Filialnetze seit langem im Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Erhärtet werden diese auch angesichts der Tatsache, dass es in Deutschland trotz Schließung von immer mehr Zweigstellen mehr als drei Mal so viele Bankfilialen gibt wie Tankstellen. 12 Die Versorgungsdichte ist damit doppelt so groß wie z. B. in Großbritannien, Schweden oder den Niederlanden. Daraus wurden unterschiedliche Konsequenzen abgeleitet. Einige private Großbanken regeln diesen Bereich über Outsourcing oder ziehen sich schrittweise aus dem Retail-Banking zurück. Andere kooperieren bzw. fusionieren mit starken Anbietern im Versicherungsbereich zu einer starken Allfinanzbank. Die eher regional ausgerichteten kleineren Banken tendieren von der Retail-Bank zum Banking Retailer, d. h. sie verknüpfen das Bankgeschäft mit einem zusätzlichen Angebot eigentlich bankfremder Leistungen. Schließlich setzt sich das Konzept der Direktbank immer stärker durch, die ganz ohne Filialen auskommt und die Abwicklung von Bankgeschäften zu jeder Zeit erlaubt. Die hier bereits erkennbare neue Vielfalt an Angebotsformen für Finanzdienstleistungen findet ihren Ausdruck aber ebenso in dem Trend zur Formierung einer völlig neuen Anbieterlandschaft, die auch bisher nicht im Finanzdienstleistungsbereich tätige Unternehmen einschließt. Dazu gehören insbesondere Kaufhäuser, Handelsketten, Versandhäuser, Autohersteller und händler etc. Die traditionellen Retail-Banken haben dadurch im Privatkundengeschäft, insbesondere im Bereich Kredit und Leasing 13 bereits mehr als 40 Prozent ihres früheren Marktanteils verloren 14. Die Mitwettbewerber im Bereich banknaher Dienstleistungen haben ihre Strategie sogar noch erweitert. Sie bieten Sparvarianten für Neu- und Nachfolgeprodukte an, sowie alle Versicherungen rund um das Produkt und den Produktnutzer 15. Die Finanzintermediäre haben durch Kooperationen und Fusionen ihr Leistungsprofil weiter ausgebaut und sind damit teilweise zu richtigen Banken geworden. Die Reaktion der davon betroffenen traditionellen Banken konnte nur eine ebenfalls stärkere Vertriebsorientierung sein, die sich einerseits Vgl. Priewasser, E.: Bankenmärkte der Zukunft im Visier. Betriebswirtschaftliche Blätter, 12/1999, S.555. Im Jahre 2001 gab es in Deutschland Tankstellen und mehr als Bank- und Sparkassenfilialen (ohne Postbank) lag diese Zahl noch bei mehr als Quellen: Marktentwicklung Tankstellenmarkt ( forium News: Immer weniger Bankfilialen ( Elektronische Zahlungssysteme im Internet, Newsletter 2/ ( Beinhofer, E.; Redzovic, M.: Bankfilialen der Zukunft Substitution von Bankfilialen durch Teledienste? Arbeitsbericht der Veranstaltung Teledienste Trendanalyse und Bewertung an der TU München, März 2001, Zu nennen sind in diesem Zusammenhang vor allem die Aktivitäten von herstellereigenen Autobanken. Scholz, C.; Herz, B. J., a.a.o., S.41 ff; Bullinger, H.-J. et al: Szenario Finanzdienstleistungsmarkt 2000plus Chancen für kleinere und mittlere Filialbanken. Trendstudie IAO-FhG Stuttgart 2001, S. 17. Meist in Kooperation mit unterschiedlichen Versicherern, die bereits am Markt vertreten sind und für den Kundenstamm Sonderkonditionen bereitstellen oder spezielle Pakete entwickeln.

16 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 16 speziell auf bestimmte Kundengruppen bezieht (Kundensegmentierung) und andererseits diesen Kunden bedarfsgerechte Zusatzdienstleistungen aus nichtbanktypischen Bereichen anbietet. Dazu mussten auch neue Formen der Kooperation mit individuell und regional durchaus unterschiedlichen Ausprägungen entstehen. Auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern werden häufig die Vorteile solcher strategischer Allianzen genutzt, um einerseits dem Kunden spezifische All-Inclusive-Produktpakete anzubieten, andererseits die eigene wirtschaftliche Situation zu verbessern. Kleine, meist stark regional agierende Banken spüren z. B., dass sich im Bereich der klein- und mittelständischen Bankkunden Unruhe und Unsicherheit ausbreitet. Diese Kunden haben mit den Veränderungen in der Wirtschaft teils erhebliche Schwierigkeiten. Sie suchen Partner fürs Leben. 16 Gefragt ist deshalb eine mittelstandsfreundliche Geschäftspolitik der Banken. Das heißt: Abkehr vom reinen Geldverleih im Sinne des klassischen Firmenkreditgeschäftes und Hinwendung zu moderner, flexibler Finanzdienstleistung im Dienst am Unternehmen und an der Gesellschaft; denn ohne den entschlossenen Willen der Banken, die Unternehmenslandschaft mitzugestalten, wird der Mittelstand auf seiner breiten Basis nicht überlebensfähig sein. 17 Das Interesse der Banken an einer über die bloße Finanzdienstleistung hinausgehenden Partnerschaft hat für beide Seiten erhebliche Vorteile. Es ermöglicht ein besseres Controlling in den Unternehmen und erfordert gleichzeitig eine verantwortungsvolle Begleitung von Seiten der Bank. In diesem Sinne beteiligen sich überwiegend regional tätige Trendsetterbanken wie die zu unseren betrieblichen Partnern zählende Volksbank Apolda unter anderem auch an Entwicklungskonzepten zur nachhaltigen Nutzung des Wirtschaftspotenzials der Region. So zielen z. B. die in Apolda unter der Bezeichnung Meisterhaus laufenden Aktivitäten der Bank auf eine Bündelung und Koordinierung von Finanzierungen sowie auf eine Verbesserung der Weiterbildung und der Präsentation von handwerklichen Dienstleistungen der Region. Zugleich erfolgt eine komplette Übernahme aller betrieblichen Finanzoperationen durch die Bank (Lohn und Gehalt, Rechnungsstellung, Mehrwertsteuer-Nachweis, Bonitätsbewertung, Kontoabstimmung, Fakturierung, Eingangskontrolle, Mahnwesen bis zu gerichtlichen Mahnverfahren/Inkasso). Von einer Anreicherung des Dienstleistungsangebotes von Banken zeugen auch die folgenden Beispiele: Bausparkassen bieten nicht mehr nur die zinsgünstige Finanzierung zur Schaffung von Wohneigentum bzw. zur Werterhaltung an, sondern erbringen auch Beratungsleistungen, unterbreiten dem Kunden besonders attraktive Angebote beispielsweise von Fertighausherstellern, mit denen sie in entsprechenden Netzwerken zusammen Vgl.: Adams, J.: Store-Banking, ein Modell der Bank der Zukunft, Store-Banking GmbH, Apolda Vgl. ebenda.

17 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 17 arbeiten. Der Kunde erhält dadurch bessere Konditionen und alle erforderlichen Dienstleitungen aus einer Hand. Auch den Immobilien- und Reisemarkt haben Banken bereits für sich erschlossen und vielfach entsprechende Leistungen in ihr Angebotsspektrum aufgenommen. Finanzdienstleister bieten Beratungsdienste nicht allein für den betriebswirtschaftlichen Bereich, sondern auch im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung. Die MLP Finance, ein privater Bankdienstleister, der insbesondere auf Akademiker und gehobene Privatkunden spezialisiert ist, bietet seinen Kunden neben den schon üblichen All-Inclusive-Beratungen unter anderem einen Karriereservice (Online- Service für Karriere und Finanzen) und einen besonderen Service für Mediziner (Praxenmarkt, Bücher, Online- Bibliothek). Auch aktuelle Stellenangebote per Internet-Datenbank für Fach- und Führungskräfte, ein Online Forum (Magazin für erfolgreiche Finanzplanung) sowie Seminare werden angeboten. Die Palette umfasst Themen wie Der Berufsstart, Das Assessmentcenter, Grundlagenseminar für Rhetorik und Präsentationstechniken, Time-Management, Kranken- und Pflegeversicherung, Existenzgründung, Selbstmanagement etc. 18 Andere Banken bieten Ihren Kunden Seminare und Trainings in Zusammenarbeit mit renommierten Trainingsinstituten in den Räumen der Bank. Auch hier sind die Themen vielfältig. So gibt es z. B. Seminare für innovative Unternehmer, Manager, Führungskräfte und Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen, Seminare für selbständige Handwerker und für Handwerksmeister, die die Selbständigkeit anstreben sowie Seminare für Vertriebsleiter und vertriebsorientierte Mitarbeiter in mittelständischen Unternehmen. 19 Über das Konzept der Store-Bank werden unter anderem Marketingdienstleistungen angeboten, Firmenkunden aus dem KMU-Bereich erhalten damit Unterstützung bei ihren realen oder auch virtuellen Marketingaktivitäten bzw. übergeben diese Aufgaben (einschließlich der dazu eventuell erforderlichen Multimedialeistungen) ganz an den Dienstleister Bank So integriert MLP (Marschollek, Lautenschläger & Partner) mit Private Finance die unterschiedlichsten Bank- und Versicherungsdienstleistungen in ein auf den Kunden zugeschnittenes Finanzkonzept. Die Verknüpfung von persönlicher Beratung mit einem breiten Online Finance-Angebot bietet MLP Kunden für jede Lebensphase eine individuelle, strategische Finanzlösung. Nach eigener Einschätzung ist MLP in Europa führend in der Beratung anspruchsvoller Akademiker und Privatkunden. In 390 Geschäftsstellen beraten MLP Consultants Kunden (Stand ). vgl. In diesem Sinne wirkt z. B. die Volksbank Ahlen-Sassenberg-Warendorf eg im Rahmen ihrer Initiative Faktum mit der St. Galler Management und Business School zusammen. Vgl.

18 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 18 An die Mitarbeiter von Banken, die in derartigen Wertschöpfungsbereichen aktiv sind, werden damit auch andere, z. T. neue Anforderungen gestellt, die auch Tätigkeitsinhalte einschließen, die der Beruflichkeit des Bankmitarbeiters bis dahin völlig fremd waren. In ganz besonderem Maße wird die Entwicklung im Bereich der Finanzdienstleistungen durch den Megatrend technologische Entwicklung geprägt. Insbesondere der rasante Siegeszug der Informations- und Kommunikationstechnologien mit PC, Internet und vernetzter Automatentechnik eröffnete nicht nur eine Fülle neuer Vertriebswege, sondern hat das Bank- und Versicherungsgewerbe insgesamt revolutioniert. Vo allem setzte damit ein Prozess tief greifender Veränderungen in der gesamten Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmen der Finanzbranche ein. Das betraf sowohl die interne Reorganisation in den von uns nur punktuell in die Untersuchung einbezogenen Marktfolgebereichen 20 als auch die Kundenbereiche. Ein ganz wesentlicher Aspekt der Wirkungen der neuen Technik im Umfeld der Kundenbetreuung zeigt sich im Übergang zum Multichannel-Management. Damit eröffnete sich Mitarbeitern und Kunden eine Vielfalt neuer, vor allem zeitsparender Möglichkeiten zur Abwicklung finanzieller Transaktionen. Das entspricht ganz den Interessen vieler Kunden, die von ihrem Finanzdienstleister erwarten, dass er alle gegenwärtig üblichen Vertriebs- und Servicekanäle zur Verfügung stellt und das at anytime and anywhere. Das bedeutet, dass zwar die medialen Vertriebswege an Bedeutung gewinnen, die Filialen aber weiterhin das Rückgrat des Vertriebes sein werden, selbst wenn sich das Filialverständnis ändert. Die Kombination von Direkt-Banking und einem angemessenen persönlichen Service wird daher künftig mehr Bedeutung gewinnen. Die Direktbanken nähern sich einem professionelleren Service, indem sie Kontaktstellen zum Kunden in größeren Orten einrichten, und die Filialen kombinieren ihren persönlichen Service mit Direktbank-Angebote. So kann die günstige Kostensituation der Direktbanken genutzt werden, ohne dass der Kunde zwangsläufig ganz auf den persönlichen Kontakt zu seiner Bank verzichten muss. Die Variationen zwischen automatisierten, teilbedienten und bedienten Service-Konzepten der Banken sind vielfältig, dennoch stehen heute in fast allen Bankfilialen Automaten zur Verfügung, die gebräuchliche Geldtransaktionen rund um die Uhr und an allen Tagen in der Woche ermöglichen. Damit stand zugleich auch die Aufgabe, die neue Technik zu akzeptieren, sie anzunehmen und mit ihr umgehen zu lernen. In besonderem Maße waren hier die Mitarbeiter(-innen) der Banken gefordert, die sich in diesem Zusammenhang nicht nur selbst die notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten aneignen mussten, sondern auch den Kunden den Umgang mit dieser Technik erleichtern sollen. 20 Marktfolgebereiche sind die administrativen Bereiche der Bank, die überwiegend mit der Abwicklung und dem Controlling von Marktgeschäften sowie mit Rechnungsführung und Statistik beschäftigt sind und daraus Informationen zur Unternehmenssicherung für die Service- und Vertriebsbereiche aufbereiten.

19 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 19 Die scheinbar strenge Differenzierung zwischen Direkt- und Filialbank wird durch solche gegenseitigen Durchdringungen aufgeweicht. Der Trend zielt auf eine kundenfreundliche, sehr sinnvolle Synergie. Dabei setzen beide Seiten nach wie vor eigene Schwerpunkte in der Ausrichtung ihrer Dienstleistung, stellen sich aber zugleich auf das sowohl, als auch ein und bieten dem Kunden dadurch die gleiche Vielfalt an Kontakt-Kanälen an. Das sind vor allem: die (betreute) Selbstbedienung in Filialen oder Shops. Neben der Möglichkeit, alle Banktransaktionen über kundengerechte Technik zu erledigen, hat der Kunde oft auch die Möglichkeit, im Bedarfsfall Mitarbeiter(-innen) der Bank zu konsultieren. In diesem Sinne richten übrigens auch Direktbanken Kommunikationszentralen in mehreren Orten ein. Ein solches Vorgehen entspricht ganz dem von uns bereits in der Anfangsphase der Untersuchung analysierten Trend zur bedienten Selbstbedienung. Er wurde mit dem Erfolg der Automaten-Bank (City Bank) ausgelöst, der unter anderem zu einschneidenden Veränderungen im Arbeitssystem zahlreicher Mitarbeiter(-innen) im Service-Bereich der Banken führte. Die herkömmlichen Bank- Schalter schienen überflüssig zu werden. Die neuen Bedingungen haben damit vor allem zu einem veränderten Umgang mit den Kunden geführt. Diese mussten behutsam an die neue Technik herangeführt werden. Dadurch war eine für viele, bisher durch den Schalter geschützte Mitarbeiter(-innen) eher ungewohnte Nähe zu den Kunden gefordert. Man musste auf die Kunden zugehen und das Gespräch mit ihnen an offenen, mit PC ausgestatteten Kommunikationssäulen suchen. Das ging nicht ohne Vorbereitung. Dabei war am Anfang nicht im Detail klar, welche zusätzlichen Qualifikationen die Betroffenen konkret benötigten. Erst im Verlaufe der Zeit stellte sich heraus, dass es neben der Vermittlung der erforderlichen technischen Kenntnisse und allgemeinen kommunikativen Fähigkeiten vor allem darum ging, den Mitarbeiter(-innen) zu helfen, die Hemmschwelle zu überwinden, die ein offenes Zugehen auf die Kundin bzw. den Kunden erschwerte; das Tele-Banking über Festnetz, Handy, WAP 21, oder via PDA 22. Die Bankinformation und selbst viele Finanztransaktionen können so zu jeder Zeit und von jedem Ort aus vollzogen werden. Bezahlen über das Handy ist schon heute eine Dienstleistung, die von Providern in Kooperation mit Online-Banken angeboten wird. Aber noch fehlt offenbar eine wirklich sichere und funktionstüchtige Plattform von WAP Übertragungsstandard. Standard-Protokoll, das die Kommunikation mobiler Endgeräte untereinander einerseits und zu fest installierten Endgeräten andererseits beschreibt. Letztere soll unter anderem den Internet-Zugang auf mobilen Endgeräten, die mit Mikro-Browsern ausgestattet sind, vereinfachen. Vgl. Das Internet-Wörterbuch. Langenscheidt KG ( PDA von Apple eingeführte Bezeichnung für einen Computer, der in etwa die Größe eines Taschencomputers besitzt und lediglich auf ganz bestimmte Aufgaben zugeschnitten ist. Vgl. Das Internet-Wörterbuch. a.a.o.

20 Qualifikationsentwicklung der Bankangestellten 20 Mobilfunkbetreibern und Banken. 23 Das Mobile-Banking (M-Banking), dem angesichts der zunehmenden Mobilfunkdichte hohe Wachstumschancen eingeräumt wurden, hat sich deshalb in Europa bisher nur in bescheidenem Umfang durchsetzen können. Trotz WAP-Technologie wird das Handy als Medium für Bankgeschäfte noch zu wenig akzeptiert. So verfügen bereits 70 Prozent der Europäer über ein Handy, aber nur 3 Prozent nutzen es für ihre Bankgeschäfte. Dabei liegt Deutschland beim Mobile-Payment im europäischen Vergleich weit hinter diesem Durchschnitt zurück. 24 Formen wie Online-Banking und Online-Brokerage (Aktienhandel im Internet). So bieten Internetportale zahlreiche Dienstleistungen der Banken direkt an, z. B. News zur Entwicklung der Finanzmärkte, Hinweise bzw. Ratgeber zu Anlagemöglichkeiten, Versicherungen, Steuer oder Shopping, Weiterbildungsangebote, Stellenmarkt, Informationen zu Events, Communities etc. Solche Portale in die virtuelle Welt können wie eine Bank gestaltet sein, in der man (ähnlich wie in einem Computerspiel) einfach spazieren gehen und so den jeweils gewünschten Bereich der Bank betreten kann. Dort wiederum bietet sich die Möglichkeit, die Art des Kontaktes selbst zu wählen: z. B. Information oder Beratung über Textein- und -ausgabe, -Abruf, zusätzliche telefonische Beratung, Video-Conferencing oder Vereinbarung einer persönlichen Beratung an einem vom Kunden gewünschten Ort. Das Online-Banking entwickelt sich in Deutschland mit hoher Dynamik. Nach einer Anfang 2002 vorgelegten Studie des Instituts für Demoskopie (IfD) Allensbach nutzten 1998 erst 4,8 Prozent der Bevölkerung im Alter von 14 bis 64 Jahren den Online-Zugang ihrer Bank waren es bereits mehr als 8 Millionen Deutsche, d. h. 18,2 Prozent aller Bankkunden. Dieser Trend wird sich nach Auffassung des IfD fortsetzen, da immerhin 5,4 Millionen Nichtnutzer daran interessiert seien, ihre Bankgeschäfte künftig per Computer abzuwickeln. 25 Eine Untersuchung von Forrester geht davon aus, dass das Online-Banking derzeit von 11 bis 16 Millionen Menschen genutzt wird, deren Zahl bis 2005 auf 32 Millionen das wären 70 Prozent aller deutschen Internet-User ansteigen könnte. 26 Mit der Verknüpfung der genannten Interaktionsmöglichkeiten entsteht eine völlig neue Form ganzheitlichen Kundenmanagements, wobei die Art der Kontaktaufnahme, der Kommunikation und der Kundenbeziehung stets vom Kunden selbst bestimmt wird Diese Ansicht wird zumindest von der Unternehmensberatung Diamond Cluster vertreten. Vgl. NFO Infratest GmbH & Co. (Hrsg.): Monitoring Informationswirtschaft. 5. Faktenbericht 2002, im Auftrag des BMWA, München, Oktober 2002, S Vgl. ebenda. Vgl. ebenda, S Vgl. ebenda.