Stakeholder Management

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1 Bruno Jenny, SPOL AG, Partner für projektorientierte Strategieumsetzung KV Zürich Business School PM Day 2016

2 Kooperationspartner «Kompetenz in Projektmanagement» PROJEKT-LEITUNG PROJEKT-CONTROLLING PROJEKT-PORTFOLIO PROJEKT-TRAINING PROJEKT-RESSOURCEN Die SPOL AG ist Ihre Partnerin für die projektorientierte Umsetzung Ihrer Strategie. SPOL AG, Höfenstrasse 33, 6312 Steinhausen 2

3 Projektcharakter PM-Kompetenz Bestimmen des Projektcharakters Geforderte PM-Kompetenz vom PL Projekt Management Leistungswirkung (Grad des Beitrags an Strategie, Architektur, Betrieb) - Change Management - Mitarbeiterbelastungsgrad (Unternehmen) Abwicklungsrisikograd Kosten- und Ressourcengrad Innovationsgrad - Informationsmanagement - Projektmarketing - Teammanagement - Teambildung - Qualitätsmanagement - Risikomanagement - Einsatzmittelmanagement - Kostenmanagement - Beschaffungsmanagement Sozialer Abwicklungskomplexitätsgrad Abwicklungskomplexitätsgrad Intelligenzgrad - Vertragsmanagement - Lieferantenmanagement - Anforderungsentwicklung - Testmanagement - Integrationsmanagement - Scope Management - Konfigurationsmanagement - Release Management 3

4 Stakeholder Die Definition des Begriffes Stakeholder durch den PMBOK stimmt im Wesentlichen mit dem Begriff des Projektbeteiligten der DIN überein. Nach PMBOK ist ein Stakeholder eine Person oder eine Organisation die ein begründetes Interesse am Projekt-Erfolg und/oder am Projektnutzen haben welche aktiv am Projekt beteiligt ist oder durch den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflusst wird, respektive ihn beeinflussen kann. Wenn Sie in einem vorgegebenen, knapp bemessenen Zeitraum eine für Sie nutzbringende Wirkung haben möchten, so haben Sie entweder Geld und die Verfügungsgewalt darüber Eine hohe hierarchische Position Oder gute Beziehungen zu Stakeholdern, welche Sie unterstützen 4

5 Zielsetzung des Ziel des Projekt Stakeholder Projektziele = Stakeholderziele Situation: Divergenz und Konflikt Projektziele Stakeholderziele Situation: Konflikt und Synergie Projekt- und Stakeholderziele Situation: Weitgehend zielkonsistent Stakeholder werden weitgehend Partner im Projekt 5

6 -Prozess im Kontext der Vor- und Nachleistung 1 Stakeholder Analyse im Projekt 2 Stakeholder Begleitung 3 Stakeholder Betreuung Anstoss Produktion IST-System Initialisierungs- Phase Konzeptions- Phase Realisierungs- Phase Einführungs- Phase SOLL-System 6

7 Intentionsstärke Stakeholder-Scope = Machthabende Stakeholder = Betroffene Stakeholder Einführungsphase Projektimpuls Initialisierungsphase Konzeptionsphase Realisierungsphase Nutzung MS10 MS20 MS30 MS40 MS50 Planung Implementierung Im Betrieb Go live 7

8 Hauptaufgaben des Projektstarts Ablehnung Ablehnung Ablehnung Idee Eingabe Projekt Request / Idee Antragsfreigabe Freigabe zu Setup Eingabe des Projektantrags Antragsfreigabe Freigabe zur Definition Freigabe zur Konzeption Projektidee Projektinitiierung Projektdefinition Konzeption Projektstart Projektantrag Projektauftrag Business Case Projektplanung Eingabe des Projektauftrags Hauptaufgaben des Projektstarts Projekt und System abgrenzen Projektumfeld analysieren Bedürfnisse und Ziele ermitteln Lösung konzipieren Risiken und Chancen ermitteln Projektplan erstellen Projektinstitution gründen Analyse Einflussgrössen Projektziele Systemanalyse Lösungsentwurf Abwicklungsrisiken Projektplan Business Case Der Weg zur Lösung Anforderungsanalyse Projektanalyse Stakeholderanalyse Wirtschaftlichkeit Projektauftrag 8

9 Stakeholder-Rollen und deren Fokus Externe Interne Stakeholder Stakeholder Macht Interesse Betroffenheit Entscheidung Beeinflussung Konflikt Synergie Objektiv Subjektiv Schinken Ei - Sandwich 9

10 Stakeholder Bewertung und Analyse des sozialen Umfeldes Bedeutung, Betroffenheit Interesse: Erwartungen (+) Befürchtungen (-) Macht Kunden Partnerfirmen Externe Lieferanten Lieferant A Externe Berater Selbstverwirklichung + interessante Arbeit, - Stagnation Mitbewerber Macht, Prestige + Einfluss haben, - Verlust von Prestige Behörden Politiker Anerkennung, Ansehen Sicherheit + Aufstieg, - ungerechte Behandlung + Kontinuität der Arbeit, - Auftragsabbruch Management Bereichsleiter X Selbsterhaltung + gerechte Bezahlung, -Stress durch enge Termine Projektteam Projektleiter Betroffene Positiv, Nega. +/=/- Projektsponsoren Entscheidungsträger Auftraggeber Verkauf Einkauf Produktion IT-Abteilung Ableiten in Anforderungen 10 Anforderungskatalog

11 Analyse der Projekt "Kraftströme" Abwartende Gleichgültige Bremser/ Gegenspieler Zuhörer keine direkte Aktivität Helfer Konstruktiv Destruktiv - offen - versteckt Arbeiter Umsetzer Verlierer Passiv Teilnahmslos Projekt X Positives Committmend Nutzniesser Gewinner Anhänger Unterstützend Zug nach vorne Gespaltene Aussagen - skeptisch zu Kollegen - gut geplant zum Chef Change Agent Opportunisten 11

12 Mitarbeiterverhalten bei Veränderungen Visionäre und Missionare Aktive gläubige Opportunisten Abwartende und Gleichgültige Untergrundkämpfer Offene Gegner Emigranten 12 Quelle, Vahs: Organisation S 291

13 Internes Projektumfeld Stakeholder-Map Externes Projektumfeld Die Erwartungen der Stakeholder in ihrer Sprache abholen Er kann es über Einflussgrössen sagen Er kann es über Ziele und Nichtziele sagen Zielkatalog Er kann es über seine Probleme und keine Probleme sagen Er kann es über Anforderungen sagen Problemkatalog Anforderungskatalog Er kann es über Lösungsideen sagen Quellen Projektidee Projektinitiierung Projektdefinition Konzeption 13

14 Bewertung: 1... Der Kunden nicht mächtig, Bewertung: 1... Dem Kunden unwichtig, 5... Der Kunden verfügt über Macht 5... Dem Kunden sehr wichtig Stakeholder Stakeholderstrategien basierend der Stakeholder-Analyse Stakeholder- Analyse Partizipative Strategien - Mitarbeiten lassen - Qualifiziert, stufengerecht informieren - Projektmarketing einsetzen - Als Entscheider aufbauen - Einbeziehen der Meinungsbildung Diskursive Strategien - Konfliktmanagement einsetzen - Stark beschäftigen - Überfordern (grenzen aufzeigen) Repressive Strategien - Kurzfristig Druckmittel aufbauen - Auslassen von Informationen Projekt- Impuls MS10 MS20 MS30 MS40 MS50 Initialisierungs- Phase Konzeptions- Phase Realisierungs- Phase Einführungs- Phase Nutzung 14

15 Beziehungen im Marketing Projekt Projekt- Marketing 15 Mitarbeiter Interaktives Marketing 3. Kunden

16 Vorwärmen! Sponsoren A IT-Abteilung A IT-dd C Abteilung ff A Abteilung dd C K H W W W Externe XY B BC K ccm BC Standard Standard Vertrag Standard W Abteilung gg A Vertrag Enduser B K Projekt xy Lieferante X B Personalabteilung C Anforderungen Anforderungsspezi. BC, Vertrag, Dependency Erfolg Finanz H H Vertrag AP, Vertrag Dependency Projektplan H Taskplan AP Verkaufsmit-- A arbeiter H K W H H R&D A Organisation cc B Organisation bb A Organisation dd A Lager C H Schnittstelle/Beziehung ist sehr aktiv (sehr häufige Interaktion) W Schnittstelle/Beziehung ist aktiv (häufige Interaktion) K Schnittstelle/Beziehung ist nicht so aktiv ( seltene Interaktion) A = Wichtigkeit der Schnittstelle aus PL-Sicht für den Erfolg des Projekts (A = sehr wichtig, B = wichtig, C = zweckbringend) 16 Beziehung sehr gut Beziehung mittelmässig Beziehung konfliktträchtig

17 Fazit Ein qualitativ hochwertiges Stakeholder-Management führt zu verbesserten Orientierungs-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit eines Projektes! Stakeholder Grundessenz des Stakeholder Managements: - Vereinbarung von gemeinsamen Zielen - fokussiert auf die Realisierung der vereinbarten Ziele. Projektleiter 17

18 Ihr Projektmanagement-Partner Seminare Projekte wirkungsvoll unterstützen als Projektmanagement-Office Mitarbeitende Grundlagen des Projektmanagements Führen ohne Macht Kurse (Blended Learning) Projektmanagement Basic Training Projektmanagement Advanced Training Requirements Engineering Anforderungen im Projektmanagement Agilität in Projekten MS Project im Projektalltag MS Project auch für agile Projekte effizient einsetzen Aufwandschätzung in Projekten Projektanforderungen verstehen und beherrschen Projekte führen mit Excel Projektmanagement Tools Day Lebhafte Ausbildung mit realen Praxisbeispiele von unseren Projektmanagement-Profis mit über 20 Jahren Erfahrung. 18

19 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit VERTEIDIGUNG PLANUNGSSTAB DER ARMEE DEFENSE ETAT-MAJOR DE PLANIFICATION DE L'ARMEE DIFESA STATO MAGGIORE DI PIANIFICAZIONE DELL'ESERCITO DEFENS ARMED FORCES PLANNING STAFF ENERGIE UND DIENSTLEISTUNGEN 19

20 Wir unterstützen Sie gerne! HAUPTSITZ: SPOL AG Höfenstrasse 33 CH-6312 Steinhausen Tel.: FILIALE BERN: SPOL AG Breitenrainstrasse 15 CH-3013 Bern Tel.: