Press Release. Vector Forum 2012 Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten

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1 Vector Forum 2012 Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten Viele Branchen verändern sich in kürzester Zeit gerade ganz massiv. Kaum ein Jahr hat unser Leben mit technologischen Brüchen so stark verändert wie die letzten zwölf Monate. Auch in 2012 werden Veränderungsprozesse den Unternehmensalltag bestimmen. Der Bedarf an Change Management steigt kontinuierlich. Es gilt: Nur wer Veränderungsprozesse professionell steuert und kommuniziert, wird auch zukünftig Erfolge verzeichnen können. Daher hat die Vector Consulting Services GmbH ihr sechstes Vector Forum im Juni 2012 mit dem Schwerpunkt Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten ausgerichtet. Entscheider aus verschiedenen Branchen kamen zusammen, um gemeinsam mit den hochkarätigen Referenten praxisnah Erfahrungen auszutauschen. Der Beitrag fasst die Vorträge von BMW, Bosch, Siemens, Thales und Vector Consulting Services zusammen. Projektbeispiele und Erfahrungen aus der Entwicklung sowie Schlaglichter aus den Diskussionen unterstreichen die Praxisnähe des Themas. Veränderungen finden statt und sie müssen aktiv gemanagt werden. Auf diesen einfachen Nenner brachte Dr. Dieter Lederer, Geschäftsführer der Vector Consulting Services die Erfahrungen im Veränderungsmanagement in ganz unterschiedlichen Unternehmen. Man kann versuchen, ihnen aus dem Weg zu gehen, oder man kann sie anpacken und gut oder schlecht umsetzen. Doch man kann sie nicht vermeiden. Veränderungen sind vielfältig. Absatzmärkte verlagern sich aus Europa und Nordamerika in die BRIC-Länder, der Antriebsstrang wird zunehmend elektrifiziert, Durchlaufzeiten werden drastisch verkürzt, und die Produktentwicklung findet heute kollaborativ an internationalen Standorten statt. Ging es bisher primär um Kostensenkung, so geht es heute auch um die schnellere Umsetzung von Innovationen und das Bestehen im weltweiten Wettbewerb. Wo früher der Rotstift regierte, sind heute intelligente Maßnahmen mit klarer Zukunftsperspektive nötig, denn sonst sind nachhaltige Veränderungen nicht zu schaffen und damit Marktpositionen nicht zu halten. Veränderungen brauchen Methodik und Systematik, so Dr. Lederer (Bild 1). Erfahrungen bei Vector zeigen, dass 70% der von Kunden selbst durchgeführten Veränderungsprojekte teurer werden oder länger dauern als geplant, und oftmals ohne nachhaltige Erfolge beendet werden. Woran liegt es, dass die Erfolgsquote so bescheiden ist, wo doch die Prinzipien des Veränderns seit vielen Jahren bekannt sind? Ein wesentlicher Grund ist, dass Führungskräfte zwar meinen, Bescheid zu wissen, aber doch immer wieder die gleichen elementaren Fehler in der Vorbereitung und Umsetzung von Veränderungsprojekten machen. Gravierendster Fehler: die Mitarbeiter werden nicht mitgenommen. Die emotionalen Reaktionen sind dann vielfältig: von Abwarten und Desinteresse über Unruhe und Misstrauen bis hin zu Resignation. Die Konsequenzen erfahren viele Unternehmen Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 1/9

2 leidvoll. Sich die zu erwartenden Wahrnehmungen und emotionalen Reaktionen von Mitarbeitern auf Veränderungen vorher klar zu machen und insbesondere in der Kommunikation zu berücksichtigen, ist der Schlüssel für mehr Erfolg, unterstrich Dr. Lederer. Wie kann ich Veränderungen im Unternehmen nachhaltig und erfolgreich umsetzen? und "Was kann ich von den Erfahrungen in anderen Unternehmen lernen?. Diese Fragen bewegen Führungskräfte, und so war das sechste Vector Forum mit über fünfzig Teilnehmern wieder sehr gut besucht und ein voller Erfolg. In den Vorträgen ging es um Veränderungen von Organisationen, um die Einführung von Technologie- und Produktinnovationen, aber auch um Prozessverbesserungen und die Frage, wie Entwickler effizienter und effektiver arbeiten können. Die Teilnehmer des Vector Forum 2012 diskutierten engagiert mit den Referenten von BMW, Bosch, Siemens und Thales und den Experten von Vector Consulting Services über Erfolgsrezepte und Erfahrungen aus der Praxis, um Veränderungen nachhaltig zu gestalten. Gemeinsamer Nenner: Veränderungsprojekte sind immer wieder Neuland und brauchen ein jeweils maßgeschneidertes Vorgehen. Mitarbeiter mitnehmen Für die Automobilindustrie sind Veränderungen und deren erfolgreiche Umsetzung kritisch. Aktuell verändert sich diese Branche mehr als jemals zuvor. Elektrifizierung des Antriebsstrangs, drastische Reduktion der Emissionen, zunehmende Vernetzung sowie weltweiter Wettbewerb und Konzentrationen der Hersteller und Lieferanten sind Beispiele dafür. Stefan Küchler von Robert Bosch illustriert das in seinem Vortrag, indem er die Veränderungen im Kerngeschäft von Bosch bei den Motorsteuerungen betrachtete. Dort wurden 2008 die Bereiche Diesel und Benzin zusammengelegt. Dazu mussten parallel die Unternehmensbereiche neu aufgestellt, Prozesse und Werkzeuge im Engineering vereinheitlicht sowie Plattformen und Architekturen bewertet und optimiert werden. Das konnte nur mit einem methodischen Ansatz funktionieren, wie Dr. Dietrich Schäfer-Siebert, Entwicklungsleiter bei Bosch, unterstrich. Dazu wurde eine Roadmap für die nötigen Veränderungen aufgestellt, die auch die Abhängigkeiten detaillierte (Bild 2). Beispielsweise benötigt eine neue Vorgehensweise bei der Spezifikation entsprechende Werkzeuge und muss dann weltweit konsistent ausgerollt werden. Das klappt nicht ohne fundierte Planung und Kommunikation. Küchler und Dr. Schäfer-Siebert unterstrichen in der angeregten Diskussion die Bedeutung der Kommunikation und der frühzeitigen Einbeziehung der Mitarbeiter. Klar war immer, dass die Veränderungen wehtun und nicht von heute auf morgen erfolgreich sind. Aber die Mitarbeiter waren Teil der Veränderung und bewerteten beispielsweise ihre eigenen Vorgehensweisen gegenüber denjenigen des jeweils anderen Bereichs. Damit wurde das jeweils besser geeignete Vorgehen identifiziert und zum Standard gemacht. Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 2/9

3 Die Effekte der Veränderungen wurden kontinuierlich gemessen, beispielsweise mit dem zusammen mit Vector Consulting Services entwickelten PMAP -Instrument, das die Prozessqualität und die Ergebnisse im Tagesgeschäft bewertet und schnelle Rückkopplungsschleifen ermöglicht. Ist die Veränderung nach drei Jahren nun abgeschlossen? Das war die nahe liegende Frage aus dem Publikum. Dr. Schäfer-Siebert schmunzelte und unterstrich, dass es allen Mitarbeitern klar ist, dass die Veränderungen weiter gehen und Teil der normalen Arbeit sind. Schließlich saget bereits Robert Bosch: Immer soll nach Verbesserung des bestehenden Zustands gestrebt werden. Keiner soll mit dem Erreichten sich zufrieden geben, sondern stets danach trachten, seine Sache noch besser zu machen. Der Fokus auf Kundennutzen und Werterreichung steht auch bei Siemens Healthcare im Vordergrund. Gerold Herold stellte in seinem Vortrag Erfahrungen dar, wie die Entwicklung sehr großer Systeme im Medizinbereich verschlankt und effizienter werden kann. Dabei geht es um die syngo Software, die Basis für sämtliche bildgebenden Verfahren in der Medizintechnik bei Siemens ist. Sie hat mehrere Millionen Code-Zeilen und wird von mehreren Hundert Entwicklern weltweit verteilt entwickelt und gepflegt. Während die Software zunehmend zur Wertschöpfung beiträgt, ist die Komplexität schnell angewachsen. Grund genug, mit einem verbesserten Requirements Engineering die Features systematisch zu strukturieren und auf Wert hin zu priorisieren, Application Lifecycle Management (ALM) durchgängig für eine effiziente verteilte Entwicklung umzusetzen, sowie Scrum für das agile Projektmanagement zu etablieren (Bild 3). Das braucht striktes Veränderungsmanagement, denn parallel zu den Veränderungen muss der operative Betrieb weitergehen, jede Produktänderung zugelassen und strenge Vorgaben der Gesundheitsbehörden erfüllt werden. Siemens hat zuerst den Business Case für die Veränderungen gerechnet und bewertet und ist dann in die Umsetzung gegangen Erreicht wurde beispielsweise eine starke Verkürzung der Zykluszeiten Herold unterstrich wie Bosch die weichen Faktoren: "Die Mitarbeiter bevorzugen interdisziplinäre Teams und Eigenverantwortung - gerade bei hohem Projektdruck." Daher wurden für jeden Schritt Champions identifiziert, die mit ihrer anerkannten Expertise für Kommunikation und Coaching sowie als Ansprechpartner bei Fragen und Problemen zur Verfügung standen. Die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter hat laut Herold im Verlauf des Projekts zugenommen, da konsistent und kontinuierlich kommuniziert und in inkrementellen Schritten für die Mitarbeiter greifbare Ergebnisse erreicht wurden. Veränderungen erfolgreich umsetzen Dr. Christof Ebert, Geschäftsführer der Vector Consulting Services, illustriert die Bandbreite von Veränderungsprojekten anhand von drei Beispielen aus der Praxis. Im Roadmapping und Produktmanagement werden Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 3/9

4 Veränderungen im Produktportfolio geplant und Abhängigkeiten beispielsweise zu Lieferanten oder bei den Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter gesteuert. In der Wertstromanalyse, wie sie im Lean Development eingesetzt wird, werden Schnittstellen und Prozesse bewertet und damit Effizienzverbesserungen priorisiert und umgesetzt. Im Kompetenzmanagement werden aktuell vorhandene Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte auf ein Sollprofil abgebildet und damit individuelle Veränderungsprozesse angestoßen. Allen drei Beispielen zu eigen ist die vorausschauende Bewertung sich ändernder Randbedingungen und deren Steuerung. Nachhaltige Veränderungen brauchen professionelle Führung und Systematik. Vector sieht dazu acht wesentliche Voraussetzungen, die anhand eines Beispiels illustriert wurden (Bild 4). Abgebildet auf die drei Phasen eines Veränderungsprojekts heißt das, dass zuerst eine konkrete und dringend nötige Verbesserung als Ziel vereinbart wird. Diese wird dann messbar und greifbar gemacht. Dabei geht es um fokussierte und machbare Ansätze wie z.b. innerhalb von zwei Monaten 30 Prozent mehr Fehler im Design durch Reviews entdecken. Sind die Ziele vereinbart, werden in der zweiten Phase konkrete Maßnahmen definiert und systematisch umgesetzt. Komplexe Veränderungen werden in einzelne Schritte herunter gebrochen, die individuell verfolgt werden. Im der dritten Phase geht es um die nachhaltige Verankerung und Kapitalisierung der Veränderungen. Hinterfragt wurde von den Teilnehmern vor allem, wie Veränderungen gemessen werden. Dr. Ebert unterstrich, dass neben dem ROI immer der Nutzen und die Nutzung von Veränderungen gemessen werden sollen. Das soll frühzeitig begonnen werden, denn Nutzen und Nutzung zeigen auch Umsetzungsrisiken, beispielsweise wenn ein neues Werkzeug nicht optimal eingesetzt wird. Vector Consulting Services hat Erfahrung aus einer großen Menge von Veränderungsprojekten, die in verschiedenen Industrien mit messbaren Erfolgen durchgeführt wurden. Mit einem OEM aus der Automobilindustrie verbesserte VCS die Termineinhaltung von Zulieferungen auf über 90 Prozent und reduzierte die Fehler auf die Hälfte. Im Produktmanagement in der Bahnindustrie ließ sich durch eine bessere Abstimmung von Produktstrategie, Roadmaps und wieder verwendbaren Komponenten eine Verschlankung um 20-40% erreichen. Mit frühzeitiger Fehlerentdeckung wurden in der Medizintechnik 10-20% Potenzial zum Abspecken gehoben. Die Teilnehmer des Vector Forums profitierten direkt im Vortrag von dieser Erfahrung und bewerteten ihr eigenes Potenzial und die Risiken mit dem Vector Change Check ( Das führte zu diversen Aha- Effekten, die in den folgenden Pausengesprächen vertieft wurden. Fokus auf das, was Wert schafft Der ständig wachsende Druck in einem sich schnell ändernden Markt mit globalem Wettbewerb und unsicheren Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 4/9

5 Randbedingungen zeichnet die Veränderungsprojekte bei Thales aus. Der Leiter des Produktmanagements bei Thales Transportation Systems GmbH, Frank Schneider, zeigte wie ein großes Restrukturierungsprojekt gemeinsam mit Vector durchgeführt wurde. Wie in anderen Veränderungen, die beim Vector Forum skizziert wurden, steht auch hier die inkrementelle Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen im Vordergrund, um schnell nachhaltige Ergebnisse zu erreichen. Entscheidend war für Schneider eine starke Vision gleich zu Beginn des Veränderungsprojekts (Bild 5). Diese Vision muss von den Mitarbeitern verstanden werden und soll den Leidensdruck in glaubwürdige Ziele übersetzen, für die sich der Einsatz lohnt. Ohne die Vision besteht das Risiko, dass die falschen Dinge angepackt werden, und dass man sich schnell verzettelt ohne Ergebnisse zu erzielen, die das Unternehmen weiterbringen. Exemplarisch stellte Schneider dann zwei Beispiele vor, nämlich Motivation und Kundenorientierung. Mitarbeiter mit durchgängigen und klaren Aufgaben in nur einem Projekt haben eine höhere Eigenverantwortung und sind durchwegs motivierter. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit von Entwicklung, Produktmanagement und Operations in einem Lösungsteam schafft Verständnis für das, was der Kunde will und hilft bei Abstimmungen und Priorisierungen im Projekt. Graue Theorie? Absolut nicht, wie ein Angebotsvorgang zeigte, der direkt als Pilot angepackt wurde. Dort wurden diese Prinzipien umgesetzt, und der für Thales wichtige Auftrag wurde zielstrebig gewonnen. Eine starke Vision und exzellente Kommunikation sind auch für Jürgen Etzkorn von der BMW Group unabdingbar. Aus seinem erfolgreichen Marketing weiß BMW, dass wir Menschen nur dann stimuliert werden, wenn die Vision konkret greifbar ist und den Zielzustand emotional verpackt. Das gilt für Freude am Fahren und das gilt auch für Veränderungen. Also setzte sich Etzkorn mit dem BMW- Marketing an einen Tisch und entwickelte eine professionelle Kommunikation für das Prozessmanagement und die damit einhergehenden Veränderungen (Bild 6). Vier Zielfelder wurden adressiert: Effizientere Schnittstellen durch klare Zuständigkeiten, schnellere und leistungsfähigere Prozesse, mehr Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit, einheitliches Messen und Nachhalten der Zielgrößen.. Die Ergebnisse sprechen für sich. Die Prozessreife steigt jährlich an, und als Effekt ist BMW beispielsweise in der Lage, Entwicklungsfehler sehr viel früher und damit kostengünstiger zu entdecken. Über alle Präsentationen hinweg hat das Vector Forum gezeigt, dass Veränderungsprojekte nur dann die erwarteten Erfolge bringen, wenn sie systematisch und methodisch umgesetzt werden. Nachhaltige Ergebnisse, die über ein Strohfeuer hinausgehen sollen, brauchen ein gutes Veränderungsmanagement. Und so lautet der Impuls von Dr. Ebert: Hebel für Veränderungen gibt es in jedem Unternehmen - man muss sie nur an der richtigen Stelle ansetzen und intelligent nutzen. Mit der Erfahrung aus mehr als 10 Jahren Veränderungsprojekten sorgt Vector Consulting Services bei seinen Kunden dafür, dass das auch in der Praxis gelingt. Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 5/9

6 Weitere Informationen zum Vector Forum 2012 sind verfügbar unter: Das nächste Vector Forum wird im Juni 2013 stattfinden zum Thema verteilte Entwicklung. Anmeldungen sind ab sofort möglich unter Stand 08/2012 Anzahl Worte: Anzahl Zeichen mit Leerzeichen: Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 6/9

7 Bilder: Leistungsfähigkeit Leidensdruck So kann es nicht weiter gehen Bisheriger Zustand Veränderung Wir verändern uns Vector Change Coach Pragmatisch Maßgeschneidert Ergebnisorientiert Erfolg Wir haben es geschafft Traditioneller Ansatz Abbruchrisiko Frustration Ziele nicht erreicht Neuer Zustand Neuer Zustand Zeit Bild 1: Die drei Phasen einer Veränderung. (Quelle: Vector Consulting Services GmbH) Bild 2: Zusammenführen der Bereiche Diesel und Benzin bei Bosch. (Quelle: Robert Bosch GmbH) ongoing Product Development IMPACT! Requirements Engineering Improvements Agile Transition Tool (TFS) Introduction Bild 3: Veränderungsmaßnahmen in der Siemens Syngo Plattform (Quelle: Siemens AG). Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 7/9

8 Leidensdruck Veränderung Erfolg Dringlichkeit Projekte verfehlen ihre Ziele. Unkontrolliert wachsender Aufwand. Vision Weniger Nacharbeit und Kundenbeschwerden. Verpflichtung Bereichsleiter will zufriedene Kunden. Er gibt ein Budget für das Requirements Engineering Projekt frei. Handlungsmöglichkeiten Analyse der Gründe für Fehler in Anforderungen und der Nacharbeiten. Ziele: Nacharbeit -50%, Kundenbeschwerden durch unzureichende Anforderungen -90%. Maßnahmen: Verantwortungen und Schnittstellen, Template, Checklisten, Prüfung und Freigabe der Anforderungen, Schätzmethodik. Projekt: Kapa für Veränderung, Quartalsziele und Kennzahlen werden abgestimmt. Erfahrener Projektleiter. Kommunikation Projektteam, Begleitendes Coaching Ergebnisse Pilotprojekt hat weniger Nacharbeiten Konsolidierung Ergebnisse (Templates, Checklisten, Schätzverfahren) werden genutzt. Nutzung und Nutzen messen. Workflow effizient unterstützt. Verankerung Nächste Schritte für agiles Requirements Engineering und durchgängige Werkzeugunterstützung sind vereinbart. Bild 4: Systematisches Veränderungsmanagement in einem Vector Projekt. (Quelle: Vector Consulting Services GmbH) 5. Performance 4. Empowerment 3. Leadership 2. Motivation 1. Customer focus Bild 5: Eine starke Vision steht am Anfang, um die Mitarbeiter mitzureißen. (Quelle: Thales Transportation Systems GmbH) Bild 6: Gute Kommunikation erreicht und stimuliert die Mitarbeiter. (Quelle: Vector Consulting Services GmbH) Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 8/9

9 Autoren: Dr. Christof Ebert ist Geschäftsführer der Vector Consulting Services GmbH. Tel / , Fax / , Dr. Dieter Lederer ist Geschäftsführer der Vector Consulting Services GmbH. Tel / , Fax / , Vector Consulting Services GmbH Ingersheimer Str. 24 D Stuttgart Redaktioneller Ansprechpartner: Heike Tippenhauer Tel / , Fax / , Press Release - Change Management Veränderungen erfolgreich gestalten 9/9