ihrcm Human Resource Management, Change Management and Leadership Part 1: Introduction

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1 Human Resource Management, Change Management and Leadership Part 1: Introduction UNIV.PROF. DR. WOLFGANG H. GÜTTEL INSTITUTE OF HUMAN RESOURCE AND CHANGE MANAGEMENT Linz, 2. März 2010 JOHANNES KEPLER UNIVERSITY LINZ 1

2 1. Kick-off 2

3 1. Kick-off (1) Die Einführungslehrveranstaltung dient zur Entwicklung eines konzeptionellen Grundverständnissen zu HRM, Change Management und Leadership.!! Organisationen versuchen durch den Einsatz von Human Resource Management Systemen und mit Hilfe der Führungskräfte (Leadership) das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Durch Change Management erfolgt eine Anpassung an sich kontinuierlich ändernde Umweltbedingungen auf individueller, Gruppen- und organisationaler Ebene. Konkret wird in dieser Lehrveranstaltung erläutert, "! wie das Zusammenspiel zwischen Strategie, Organisation, Personal und Führung erfolgt, "! wie HRM Systeme auf das Verhalten von Mitarbeitern und Gruppen in Organisationen wirken, "! welche Rolle Führungskräften zugeschrieben wird und "! welche Möglichkeiten der Veränderung von Organisationen, Gruppen und Mitarbeitern bestehen.!! Die Erarbeitung des Lehrstoffes erfolgt auf Basis wissenschaftlicher Grundlagen, die durch Fallbeispiele aus der Managementpraxis unterlegt und um aktuelle Forschungsergebnisse angereichert werden. 3

4 1. Kick-off (2) Die Vorlesung umfasst neben einer theoretische Fundierung, Einheiten zu Human Resource Management (HRM), Change Management (CM) und Leadership (L) Kick-off and Introduction of Management & Organizational Behavior 9.3. Theoretical Foundation: Behavioral Theory, Evolutionary Economics, and Resource based View Theoretical Foundation: Organizational Behavior Theoretical Foundation: Strategic Learning & Knowledge HRM: Selection, Induction, and Development HRM: Compensation, Career, and Controlling Mid-term Test 4.5. CM: Intervention & Change CM: Change on Organizational, Team, & Individual Level L: Power & Authority L: MbO, Decision Making, and Management Research 1.6. End-term Test 4

5 1. Kick-off (3) Die Schwerpunktsetzung bei der Klausur orientiert sich an der Vorlesung.!! Klausur: über den Stoff der Vorlesung mit einer Dauer von 60 Minuten (multiple choice). Mid-term Test: Einheiten 1-6; End-term Test: gesamtes Stoffgebiet! Die Gesamtnote setzt sich aus beiden Klausurergebnissen im Verhältnis 50:50 zusammen. Beide Teilleistungen müssen positiv sein.!! Prüfungsliteratur: "! Güttel, Wolfgang H. (2010): Human Resource Management, Change Management, and Leadership. Foliensatz zur Lehrveranstaltung. Linz. Zugang über KUSSS. "! Reader zur Vorlesung Human Resource Management, Change Management, and Leadership (ausgewählte Beiträge aus Lehrbüchern und Fachzeitschriften erhältlich am Institut). 5

6 2. Management 6

7 2. Management (1) Gutes Management-Handwerk ist in Zeiten wie diesen nötiger denn je Strategie? Organisation? Personal? Führung? 7

8 2. Management (2) Unternehmen agieren in zum Teil turbulenten und überkomplexen Umwelten. Medien Technologien Kunden Märkte Mitarbeiter Finanzierung Prozesse Strukturen Führung Controlling Produktion Edward Hopper: Five a.m. Branchenregeln Wettbewerber Kapitalgeber 8

9 2. Management (3) Grundproblem: Wie werden Unternehmen mit ihren Mitarbeitern in turbulenten und komplexen Umwelten strategisch ausgerichtet?!! Was ist Management?!! Wie wird Komplexität so weit reduziert, dass Handlungsfähigkeit im Unternehmen geschaffen wird?!! Wie wird ein Unternehmen strategisch ausgerichtet? Welche Stellhebel stehen zur Verfügung?!! Welche Elemente überlagern zum Teil rationale Steuerungsabsichten?!! Was tun Manager und welche Kompetenzen bringen sie mit? 9

10 2. Management (4) Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Koordination - Kommunikation Unteres Management Personal Planung Führung Organisation Mittleres Management managen Top-Management Kontrolle 10

11 2. Management (5) Managements kann unter drei Perspektiven betrachtet werden.!! Institutioneller Ansatz: Wer sind Manager?!! Funktionaler Ansatz: Welche Aufgaben haben Manager?!! Handlungs- und aktivitätsorientierter Ansatz: Was tun Manager? 11

12 2. Management (6) Institutionell beinhaltet Management alle Instanzen mit Kompetenzen zur Planung, Steuerung & Koordination der Aktivitäten untergeordneter Stellen. Oberes Management Mittleres Management Unteres Management Ausführungsebene Politisches Subsystem politisch/strategische Entscheidungen Rahmenbedingungen für folgende Systeme Administratives Subsystem Entwicklung von Programmen zur Steuerung des operativen Systems Operatives Subsystem unmittelbare Steuerung und Abwicklung der Ausführungsprozesse 12

13 2. Management (7) Funktional wird Management als Prozess unterschiedlicher Aktivitäten beschrieben. Fayol (1929) Gulick (1937) (1)! Vorschau und Planung (2)! Organisation (3)! Anweisung (4)! Koordination (5)! Kontrolle (P) (O) (S) (D) (CO) (R) (B) Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting Koontz/O Donnell (1955) (1)! Planung (2)! Organisation (3)! Personaleinsatz (4)! Führung (5)! Kontrolle 13

14 2. Management (8) Analytisch können nach Steinmann/Schreyögg (2005) Teilprozesse des Managements differenziert werden, die iterativ durchlaufen werden. Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle Kommunikation und Koordination!! Planung: Vision, Unternehmens- und Umfeldanalysen und Strategieentwicklung.!! Organisation: Strukturen und Geschäftsprozesse.!! Personaleinsatz: Beschaffung, Leistung/Motivation, Beurteilung, Entwicklung bis Abbau.!! Führung: Führungsverhaltens und Führungssysteme.!! Kontrolle: Grad der Zielerreichung.!! teilprozessübergreifende Kommunikation und Koordination.!! Fazit: funktionale Betrachtung und tendenziell mechanistisches Weltbild: Machbarkeit. 14

15 2. Management (9) Emergente Phänomene politische Prozesse und die Organisationskultur beeinflussen die Funktionsweise von Organisationen. Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle Kommunikation und Koordination Funktionalistische Organisationsgestaltung Geplante Strategie Strukturen/ Prozesse Qualifikation/ Leistung Messlogik Emergente Phänomene des Organisierens Realisierte Strategie Erfindung der Zukunft Kultur Mikropolitik Soziale Konstruktion der Wirklichkeit Wissen, Kompetenzen und Kultur sind nicht messbar 15

16 2. Management (10) Elemente der Tiefenstruktur von Organisationen entziehen sich der funktionalistischen Planbarkeit auf Basis objektiver Rationalität. Oberflächenstruktur Technisch-instrumentelle Ebene Sozial-politische Ebene Wirkungsrichtung Kulturell-reflexive Ebene Tiefenstruktur Mikropolitik und Organisationskultur als emergente Phänomene :!! Mikropolitik: Durchsetzung individueller Interessen statt objektiver Rationalität.!! Organisationskultur: Sozial konstruierte Wahrnehmung verhindert Zugang zu objektiver Rationalität. 16

17 2. Management (11) Im Handlungs- bzw. aktivitätsorientiertem Ansatz wird formalisierten Sollaufgaben (Planung, ) von Managern eine andere Realität gegenübergestellt.!!managementhandeln ist lt. Carlson (1951) gekennzeichnet durch!! offene Zyklen!! zerstückelten Arbeitsalltag!! mündliche Kommunikation!! Fragen und Zuhören!! Reduktion von Komplexität!!Mintzberg (1980) unterscheidet folgende Manager-Rollen!! Interpersonelle Rollen: Galionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer!! Informationsrollen: Radarschirm, Sender, Sprecher!! Entscheidungsrollen: Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer dazu braucht es spezifische Manager-Kompetenzen (Skills) 17

18 2. Management (12) Im Top-Management ist konzeptionelle Kompetenz gefragt. Individuelle Kompetenzfelder (Skills) Konzeptionelle Kompetenz -! Ganzheitliches Denken -! Beherrschung von Komplexität Technische Kompetenz -! Theoretisches Wissen -! Methodisches Wissen -! Sachkenntnisse Soziale Kompetenz -! Fähigkeit zur Zusammenarbeit -!Ebenen: Vorgesetzte, Umfeld, Mitarbeiter, Kollegen 18

19 2. Management (13) In der Vision kristallisiert sich der Unternehmenszweck. Mitarbeiter Aktionäre Zulieferer Kunden Staat Banken Qualität Stakeholder Vision Welt AG Kosten Zeit 19

20 2. Management (14) Analyse der Umwelt und der vorhandenen Kompetenzen zeigen den Möglichkeitsspielraum unternehmerischen Handels. Leitlinien der Strategieentwicklung Vision Leitlinien der Strategieentwicklung Umweltanalyse -! Wettbewerber -! Kunden(bedürfnisse) -! Ökonomische Entwicklungen (z.b. Ölpreis) -! Gesellschaftliche Trends -! Veränderungen in den Supply-Chains -! Unternehmensanalyse -! Kernkompetenzen (Technologie, Reputation, Design, Finanzierung, ) -! Haupterfolgsfaktoren (Qualität, Technologie, Design, Service, ) -! Stärken/Schwächen, -! Kennzahlen (Finanzen, Qualität, ), Strategieentwicklung 20

21 2. Management (15) Strategie definiert die langfristige Regeln der unternehmerischen Tätigkeit. Leitlinien der Strategieentwicklung Vision Leitlinien der Strategieentwicklung Umweltanalyse Strategieentwicklung Unternehmensanalyse Die Strategie von DaimlerChrysler basiert auf vier Säulen: Exzellente Produkte mit herausragendem Kundenerlebnis, führende Marken, Innovations- und Technologieführerschaft und Globale Präsenz und Vernetzung (DaimlerChrysler AG 2006). 21

22 2. Management (16) Organisation leitet die Umsetzung der Planungen ein. Strategie Strukturen Organisation Geschäftsprozesse Planung Fertigungssteuerung Einkauf Auftragsabwicklung Lieferant Spediteur Waren- eingang Eingangs- lager Waren- Produktion Endlager Spediteur ausgang Kunde 22

23 2. Management (17) Mitarbeiter werden in die Organisation eingebunden und ermöglichen unternehmerisches Agieren. Strategie Organisation Personaleinsatz Personalmarketing Rekrutierung Beurteilung Entlohnung Entwicklung Abbau 23

24 2. Management (18) Führung steuert die Einzelaktivitäten der Mitarbeiter zur Umsetzung der strategischen Ziele. Strategie Organisation Personaleinsatz Führung! Personen (Auswahl, Entwicklung, )! Systeme (Zielvereinbarungen)! Ressourcen (Strukturen, )! Aufgaben: Steuerung, Motivation, Kommunikation, Konfliktlösung, 24

25 2. Management (19) Controlling liefert Informationen über den Grad der Zielerreichung. Strategie Organisation Personaleinsatz Führung Controlling - Soll-Ist-Vergleiche - Abweichungsanalysen - Informationsverteilung - 25

26 2. Management (20) Die Erklärung für das Scheitern von DaimlerChrysler ist vielschichtig. Technisch-instrumentelle Ebene: inkompatible strategische Positionierungen (Qualität vs. Kosten) bedingten unterschiedliche Strukturen/Prozesse (Synergiedefizit) und führten folglich zu Schwierigkeiten in der Performance. Sozial-mikropolitische Ebene: Verwerfungen mit US-Management führten zur Übernahme zentraler Managementpositionen durch Deutsche: Überdehnung der Management-Kompetenz. Kulturell-reflexive Ebene: Schon in der DaimlerChrysler-Vision aus 2006 war für die Kultur des Kostenführers Chrysler kein Platz. Die Inkompatibilität der deutschen Qualitätskultur (Daimler-Benz) mit der US-amerikanischen Kostenführerkultur (Chrysler) führte zu kontinuierlichen Spannungen. 26