Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz. Teil 3. Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

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1 ...das Topthema: Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz Pohlandt Heymer Gruber... die Handbücher für den Direkt-Einstieg im Unternehmen Orientieren Beurteilen Gestalten Methoden Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz Teil 3 Verhüten von Fehlbeanspruchungen durch Arbeits- und Organisationsgestaltung ISBN ISBN ISBN ISBN X... das PC-Programm im Dialogverfahren ergoinstrument REBA zur psychologischen Bewertung von Arbeitsinhalten in frühen Stufen der Projektierung sowie bei bestehenden Arbeitsprozessen ISBN X ergo-instrument Gesamtherstellung: Verlag Technik & Information e.k. Sinterstraße Bochum InfoMediaVerlag e.k. D Tharandt Waldhäuser 17 Telefon +49 (0) Telefax +49 (0) ISBN

2 Pohlandt Heymer Gruber Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz Teil 3 Verhüten von Fehlbeanspruchungen durch Arbeits- und Organisationsgestaltung 2. überarbeitete Auflage InfoMediaVerlag

3 Angaben zum Erst-Autor Dr. rer. nat. Andreas Pohlandt (Diplom-Psychologe), Jahrgang 1959, gelernter Werkzeugmacher, 1983 bis 1988 Studium der Psychologie an der TU Dresden, wiss. Mitarbeiter, Promotion zu Verfahren beanspruchungsoptimierter Arbeitsgestaltung, Assistent am Institut für Arbeitswissenschaft, Fabrikautomatisierung und Fabrikbetrieb der TU Magdeburg Gebiete: Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeitsanforderungen, Kompetenzentwicklung und arbeitsimmanentes Lernen Inhaltsübersicht Einführung Arbeits- und Organisationsgestaltung Voraussetzungen Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Vorgehensweisen Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze Wichtige Gestaltungsmerkmale im Überblick Gelten für ältere Erwerbstätige besondere Präventionsansätze? Beispiele Inbound-Call-Center Impressum 2003 by InfoMediaVerlag e.k. D Tharandt Waldhäuser 17 Telefon +49 (0) Telefax +49 (0) online: Mit freundlicher Genehmigung des Verlages Technik & Information e.k., Bochum. Das Handbuch, einschließlich seiner Einzelbeiträge und Abbildungen, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Mit freundlicher Unterstützung der AOK Sachsen, der AOK Sachsen-Anhalt und der Rautenbach AG, Wernigerode Redaktion: Dr. H. Gruber, M. Luck Gestaltung und Gesamtherstellung: InfoMediaVerlag e.k. Printed in Germany: Juli 2004 ISBN Wiederkehrende, einförmige Büroarbeit Teilautomatisierter Fertigungsprozess Fertigungsarbeitsplatz Schweißertätigkeit in der Fließfertigung Betriebliche Gesundheitsförderung Glossar Literatur

4 Einführung Der sich vollziehende Wandel zur wissensintensiven und kundenorientierten Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft, der zunehmende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien und der sich verschärfende Wettbewerb sind wesentliche Faktoren, die gegenwärtig zu umfangreichen Veränderungen der Arbeits- und Organisationsstrukturen in den Unternehmen führen. Infolge der veränderten Arbeitsaufgaben, Arbeitsweisen und Arbeitsmittel ist eine Zunahme von psychischen und sozialen Belastungen zu verzeichnen. Gelingt es diese Veränderungen günstig zu gestalten, kommen die Auswirkungen nicht nur den Beschäftigten sondern auch dem Betriebsergebnis zugute. Eine Umfrage der Europäischen Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union zeigte, dass Arbeitsbedingungen oft ungünstig beschaffen sind und die befragten Beschäftigten (ca pro Mitgliedsstaat) diese auch als gesundheitsbeeinträchtigend empfinden (Abb. 1). Abb.1: Psychosoziale Arbeitsbedingungen in der EU (EU 2003) hohes Arbeitstempo Arbeiten unter Termindruck 56 % 60 % eintönige Arbeit durch Maschinen bestimmter Arbeitsrhythmus Einschüchterung körperliche Gewalt sexuelle Belästigung 5% 2% 9% 21 % 40 % Exponierte Beschäftigte in der EU (in %) 5

5 Einführung Einführung Psychosoziale Arbeitsbedingungen hohes Arbeitstempo Arbeiten unter Termindruck eintönige Arbeit durch Maschinen bestimmter Arbeitsrhythmus Einschüchterung körperliche Gewalt Beschreibung und präventive Maßnahmen Beschreibung: schlechte Planung und Organisation der Arbeit; Arbeitsrhythmus bestimmt durch Kollegen, Kunden, Normen usw. Maßnahmen: Einführung einer verbesserten Arbeitsorganisation, regelmäßige planbare Pausen, Training Beschreibung: Akkordarbeit (repetitive als auch eintönige Arbeit), Lieferterminplanung, Personalmangel, gesteigerte Anforderungen an Effektivität, Produktivität und Flexibilität; Maßnahmen: keine Einzelfalllösung, Arbeitsorganisation muss geändert werden Beschreibung: Abgrenzen von Arbeitsaufgaben bei der Herstellung von Erzeugnissen und Bedienfunktionen; Maßnahmen: Gestaltung der Aufgaben am Arbeitsplatz und systematischer Arbeitsplatzwechsel, Einführung neuer Formen der Arbeitsorganisation unter Beteiligung der Mitarbeiter, Schulung und Information Beschreibung: Zusammenwirken zwischen den Anforderungen der Maschine/ Produktion und den Mitarbeitern nicht optimiert; Maßnahmen: Verbesserung der technischen und organisatorischen Maßnahmen, regelmäßige Arbeitsplatzinspektionen, Einführung regelmäßiger Pausen, routinemäßige Rotation der Arbeiten/Aufgaben, Information und Schulung Beschreibung: aggressives Verhalten und Mobbing am Arbeitsplatz, Betroffene werden oft nicht erkannt; Maßnahmen: Information und Schulung (z. B. zum Erkennen von Mobbing, Planen und Gestalten sozialer Beziehungen am Arbeitsplatz, Verstärkung der Schutz- und Überwachungsmaßnahmen durch die Behörden Beschreibung: tritt besonders an Arbeitsplätzen auf, an denen ein Kontakt mit der Öffentlichkeit besteht (z. B. Bankwesen, öffentliche Verkehrsmittel, Gesundheits- und Sozialwesen); Maßnahmen: Entwicklung von Gewaltvermeidungsstrategien, Gewaltvorbeugungsprogramme, kollektive Arbeitsverträge, Diskussionen Gesundheitsrisiken können durch geeignete Arbeits- und Organisationsgestaltung abgebaut werden (Tabelle 1). Arbeitsprozesse in der modernen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft sind zunehmend durch Bildschirmarbeit, verbunden mit sitzender Arbeitshaltung, geprägt. Die Betroffenen klagen oft über Schmerzen im Nacken-, Schulter- und Rückenbereich sowie über Kopfschmerzen, wobei die Beschwerden vordergründig mit dem Bildschirmgerät bzw. dem Sitzarbeitsplatz in Verbindung gebracht werden. In einer repräsentativen Umfrage in den Ländern der EU geben 47 % der Befragten schmerzhafte Körperhaltungen an, die auf eine ungenügende Arbeitsplatzgestaltung zurückgeführt werden müssen (EU 2003). Untersuchungsergebnisse weisen darauf hin, dass derartige gesundheitliche Beeinträchtigungen komplex bedingt sind und erheblich durch die Arbeitsorganisation beeinflusst werden. Befunde aus dem industriellen Bereich zeigen, dass es nicht allein eine mangelhafte ergonomische Gestaltung der Arbeitsplatz- und Arbeitsumgebungsbedingungen ist, die den besonders starken Anstieg der Muskel-Skelett-Beschwerden erklärbar macht, sondern diese vielmehr auf das erlebte Fehlen inhaltlicher und zeitlicher Freiheitsgrade beim Erfüllen der Arbeitsaufgaben zurückzuführen sind. Weitere Untersuchungen zeigen, dass gesundheitliche Beschwerden bei Bildschirmarbeit einen starken Bezug zur Art der ausgeführten Tätigkeit aufweisen. Es konnte nachgewiesen werden, dass um so weniger Gesundheitsbeschwerden angegeben werden, je abwechslungsreicher und anspruchsvoller die Arbeitsaufgaben sind. Ungünstig wirkt sich dagegen eine einseitige Belastung aus. In Debitz, U., Gruber, H. & Richter, G. (2004) wurde ein 3-Stufen-Konzept für das Erkennen, Beurteilen und Verhüten von psychischen Fehlbeanspruchungen vorgestellt (siehe auch Abschnitt Vorgehensweisen für die Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen). Die Stufe 3, die im Folgenden behandelt wird, konzentriert sich auf das Verhüten von psychischen Fehlbeanspruchungen durch Arbeits- und Organisationsgestaltung. sexuelle Belästigung Beschreibung: sexuelle Belästigung von Mitarbeiterinnen ist am größten; Maßnahmen: Schulung und Information, Ermutigung zur Meldung der Vorfälle, sofortiges Ergreifen von Maßnahmen Tabelle 1: Maßnahmen zum Abbau der Gesundheitsrisiken 6 7

6 Voraussetzungen für Arbeits- und Organisationsgestaltung Alle Veränderungen beginnen im Kopf Voraussetzung für Gestaltungsmaßnahmen ist die Einsicht in die Notwendigkeit. Oftmals muss in bestehenden Strukturen mit Widerständen gegen Änderungen der Arbeits- und Organisationsgestaltung gerechnet werden, die sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Führungskräften ausgehen können. Die Vorurteile gegen Veränderungen haben unterschiedliche Gründe, z. B. die Neigung aus Bequemlichkeit auf dem Gewohnten ( Status quo ) zu beharren, mangelnde Kenntnis über mögliche Gestaltungsalternativen, Trägheit, wegen zuvor versäumter Gelegenheiten sich aktiv an Veränderungen zu beteiligen und das Ausweichen auf leichter zu bewältigende Strategien, beispielsweise an die Mitarbeiter zu appellieren, sich trotz ungünstig gestalteter Arbeit motiviert und vorschriftsgemäß zu verhalten. Die Vorurteile wirken nicht immer bewusst. Häufig sind sie offen oder verdeckt mit Ängsten verbunden. Arbeits- und Organisationsgestaltung Voraussetzungen Dazu gehören z. B. Ängste vor ungewissem Ausgang der Veränderungen, inzwischen gewonnene Spielräume in der Arbeit wieder zu verlieren, den neuen Aufgaben nicht gewachsen zu sein, mit neuen Kollegen einer Arbeitsgruppe nicht zurechtzukommen, vor einer Veränderung in den vertrauten Beziehungen und geliebte Privilegien und Statussymbole zu verlieren. Je früher, desto besser Werden Arbeitsaufgaben und -bedingungen schon in der Planung analysiert, bewertet und gestaltet, unterliegen Arbeitstätigkeiten später weniger technischen und organisatorischen Sachzwängen. Auf diese Weise können eintönige und anspruchslose Tätigkeiten als nicht automatisierbare Restfunktionen von Anfang an ausgeschlossen und eine gesundheitsförderliche und effektive Arbeits- und Organisationsgestaltung kann vorausschauend umgesetzt werden. Führungsstil und Mitarbeiterbeteiligung Eine Unternehmensphilosophie und der damit verbundene Führungsstil im Unternehmen sind in der Regel über Jahre oder Jahrzehnte entstanden und in besonderer Weise an Personen gebunden. Sie beeinflussen wesentlich das Betriebsklima und die innere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Der Führungsstil hat Einfluss auf die Bedingungen unter denen die Arbeitsaufgaben erledigt werden. Vereinfachend kann zwischen einem autoritären und einem kooperativen Führungsstil unterschieden werden (Abb. 2). Abb. 2: Führungsstile Führungsstil Ein autoritärer Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte ohne Beteiligung der Mitarbeiter entscheidet und anordnet. Bei einem kooperativen Führungsstil entscheiden die Mitarbeiter weitgehend selbst über ihre Arbeitsaufgaben und -bedingungen. Der Vorgesetzte fungiert hier vor allem als Koordinator. Der so genannte patriarchalische Führungsstil ist selten geworden. Hier entscheidet die Führungskraft völlig allein. Sie ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von den Entscheidungen zu überzeugen, bevor sie angeordnet werden. Bei der Partizipation, also der gleichberechtigten Mitarbeiterbeteiligung bei der Entscheidungsfindung, entwickeln die Mitarbeiter selbst Vorschläge für Lösungen. Aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Maßnahme. Durch Delegation können die Mitarbeiter selbst über einen Sachverhalt entscheiden, nachdem die Führungskraft das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat. Die Angemessenheit eines Führungsstils ist einerseits von den unterschiedlichen Leistungsvoraussetzungen der Mitarbeiter und andererseits von den jeweils besonderen Arbeitsaufgaben und -bedingungen abhängig. Ein kooperativer Führungsstil ist in der Regel bei gut ausgebildeten Mitarbeitern und anspruchsvollen sowie anforderungsreichen Aufgaben erforderlich. autoritär patriarchalisch partizipativ delegativ kooperativ Entscheidungsmöglichkeiten der Mitarbeiter nehmen zu 8 9

7 Voraussetzungen für Arbeits- und Organisationsgestaltung Ein autoritärer Führungsstil engt den Handlungsspielraum der Mitarbeiter und damit deren Kreativität und Flexibilität ein. Dies kann zu einem gegenseitigen Misstrauen und zu Cliquenbildung führen. Dagegen führt ein gut umgesetzter kooperativer Führungsstil zu Vertrauen und Einsicht sowie Einsatzbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein bei den Mitarbeitern. Das wiederum sind gute Voraussetzungen für eine entspannte, ausgeglichene und motivierende Arbeitsatmosphäre. Die Einbeziehung der Mitarbeiter in betriebliche Planungs- und Entscheidungsprozesse ist wichtig, wenn diese Prozesse die Arbeitsorganisation und die Gestaltung der Arbeitsplätze betreffen. Eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter fördert das Verständnis für betriebliche Prozesse und verbessert die Aussicht für deren erfolgreiche Umsetzung. In Tabelle 2 sind Möglichkeiten der Beteiligung der Mitarbeiter aufgezeigt. Im ungünstigsten Fall, Variante A, werden die Mitarbeiter überhaupt nicht einbezogen. Den Mitarbeitern wird lediglich die von anderen Personen erarbeiteten Lösungen zur Kenntnis gegeben. In den Varianten B bis G werden die Mitarbeiter unterschiedlich beteiligt. Anzustreben ist die Variante B, bei der Mitarbeiter bei der Problembestimmung, der Zielfindung und bei allen folgenden Planungs- und Gestaltungsschritten einbezogen werden. Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Vorgehensweisen In der Broschüre Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz, Teil 2 Erkennen, Beurteilen und Verhüten von psychischen Fehlbeanspruchungen von Debitz, Gruber, Richter (2004) wurde das 3-Stufen-Konzept vorgestellt (Abb. 3). Abb. 3: 3-Stufen-Konzept zum Erkennen, Beurteilen und Verhüten von Fehlbeanspruchungen Stufe 1 orientierend Einsatz von orientierenden Verfahren in der Gefährdungsbeurteilung Einbeziehung der psychischen Belastungen in die Klassifikation der Gefährdungsfaktoren Erheben möglicher Fehlbeanspruchungsfolgen Ableitung von Gestaltungsbedarf Ausführung durch: betriebliche Fachkraft, z. B. Abteilungsleiter, Meister, Sicherheitsfachkraft, Betriebsarzt Tabelle 2: Möglichkeiten der Beteiligung der Mitarbeiter (X) Schritte der Arbeitsgestaltung 0 keine Beteiligung X 1 Problemdefinition und Aufstellung von Zielen (Soll-Zustand) 2 Informationssammlung/Analyse (Ist-Zustand) 3 Informationsbewertung (Vergleich Ist-/Soll-Zustand) Varianten der Beteiligung A B C D E F G X X X X X X 4 Erarbeitung von Gestaltungslösungen X X X X 5 Auswahl/Entscheidung über Lösung X X X X X 6 Einführung von Lösungen in die Praxis X X X X X X Stufe 2 Einsatz spezieller Analyse- und Bewertungsverfahren Ermittlung von Gestaltungsmängeln und -defiziten Ableitung von Gestaltungsvarianten Ausführung durch: geschulte betriebliche Fachkraft, Arbeitspsychologe Stufe 3 vertiefend umfassend Verhüten von psychischen Fehlbeanspruchungen durch Arbeitsund Organisationsgestaltung Einsatz objektiver und subjektiver Verfahren für die Analyse Umfassende Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten und Bedingungen der Arbeitsorganisation Ausführung durch: betriebliche Fachkräfte in Zusammenarbeit mit externen Beratern, z. B. Arbeitspsychologen, Ergonomen, Arbeitsmedizinern 10 11

8 Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Der Handlungsbedarf für eine Arbeitsund Organisationsgestaltung und damit für die Anwendung des 3-Stufen-Konzeptes wird in der Regel durch auftretende betriebliche und soziale Probleme signalisiert. Anzeichen für Arbeitsprozesse mit Gestaltungsmängeln können mit der Tabelle 3 ermittelt werden. Sind die kritischen Arbeitsbereiche bekannt, beginnt nach einer organisatorischen Vorbereitung die gezielte Analyse der Arbeitsprozesse in diesen Bereichen. Tabelle 3: Ermittlung von Handlungsbedarf im Unternehmen Zur Vorbereitung gehört die Bestimmung der Arbeitsprozesse und der damit verbundenen Arbeitsplätze, für die eine gestaltungsorientierte Analyse durchgeführt werden soll. Diese kann sich zum einen nur auf die Arbeitsplätze beschränken, bei denen kritische Anforderungen zu erwarten sind, und sich auf alle Arbeitsplätze des gesamten Bereiches erstrecken, wenn umfassende organisatorische Maßnahmen mit Veränderungen der Aufgabengestaltung zwischen den Mitarbeitern in Betracht kommen. Ist ein Bereich ausgewählt, sollten die Mitarbeiter über die Ziele und den Nutzen der bevorstehenden Maßnahmen unterrichtet werden (z. B. Informationsveranstaltungen, Rundschreiben und Aushänge). Stufe 1 Die Analyse der Arbeitsprozesse im kritischen Arbeitsbereich (Ermittlung von Belastungen und Fehlbeanspruchungen) wird in der Stufe 1 durch eine betriebliche Fachkraft (z. B. Meister) durchgeführt. Ansprechpartner für die Fachkraft sind neben den Mitarbeitern der jeweiligen Abteilung u. a. die Mitarbeiter der Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung, Personalverantwortliche und Personalvertretungen. Stufe 2 Reicht die Erfahrung der betrieblichen Fachkräfte nicht aus, müssen sie zusätzlich geschult werden, um spezielle Analyseverfahren im Weiteren einsetzen zu können (Stufe 2). Um das Wissen der Mitarbeiter über die unmittelbaren Arbeitsbedingungen nutzen zu können, sollte der Arbeitsplatzinhaber selbst kritische Belastungsfaktoren an seinem Arbeitsplatz ermitteln. Anzeichen für Arbeitsprozesse mit Gestaltungsmängeln 1. häufige Störungen des betrieblichen Ablaufes 2. auffällige Fehlzeiten 3. häufige Fehlhandlungen tritt auf im/in Arbeitsbereich(en) Aufwand Analyse der Arbeitsbedingungen durch betriebliche Fachkraft mittels Dokumentenanalyse, Beobachtung und Befragung Material Anleitungen, Arbeitsblätter Aufwand Mitarbeiterbefragung Material Anleitungen, Arbeitsblätter 4. eintönige, monotone Tätigkeiten 5. schlechte Produktqualität Teilnehmer Mitarbeiter eines Arbeitsbereiches, beauftragte Fachkraft Teilnehmer Mitarbeiter eines Arbeitsbereiches 6. mangelnde Kreativität und Flexibilität 7. zu geringe Qualifikation der Mitarbeiter 8. Zeitdruck, Hektik, Stress 9. schlechtes Betriebsklima, Mobbing 10. mangelnder Informationsfluss, fehlende Abstimmung 11. mangelnde Kooperation und Unterstützung Vorgehen Ermittlung und Klassifikation der Teilaufgaben des Arbeitsplatzinhabers Einschätzung der Arbeitstätigkeit nach ausgewählten Anforderungsmerkmalen Darstellen der Analyseund Bewertungsergebnisse Vorgehen Ausfüllen der Prüflisten durch Mitarbeiter Ermittlung kritischer Belastungsfaktoren und Anforderungsmerkmale Information der Mitarbeiter über Ergebnisse 12 13

9 Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Stufe 3 Sollten nach Einsatz der Verfahren auf Stufe 2 weiterhin Beeinträchtigungen auftreten, ist es notwendig, externe Berater (z. B. Arbeitspsychologen, Ergonomen, Unternehmensberater) und weitere spezielle Analyseverfahren einzubeziehen (Stufe 3). Für eine umfassende Gestaltung ist eine genaue Bewertung der Arbeitssituation erforderlich. Dafür werden objektive und subjektive Verfahren eingesetzt. Außerdem sollten dazu die Mitarbeiter an der Analyse, Bewertung und Gestaltung beteiligt werden. Durch dieses partizipative Vorgehen kann Veränderungsbereitschaft hergestellt und die spezifische Arbeitserfahrung der Mitarbeiter einbezogen werden. In der Regel wird eine Projektgruppe Arbeitsgestaltung (Gestaltungsgruppe) gebildet bzw. wenn diese schon existiert, durch die externen Berater erweitert. Die Zusammensetzung der Gruppe wird der zu bearbeitenden Problematik angepasst. Einer Projektgruppe könnten z. B. angehören: die betrieblichen Fachkräfte, welche die Analyse und Bewertung der Tätigkeiten durchführen, die unmittelbaren Vorgesetzten, die Mitarbeiter, welche die Arbeitstätigkeiten vorbereiten, organisieren und kontrollieren, die Arbeitsplatzinhaber und externe Berater. Ziel ist es, Wissen und Können aller Mitarbeiter für Veränderungsmaßnahmen zu nutzen. Ein Austausch von Wissen zwischen den Mitarbeitern über arbeitsbedingte Beeinträchtigungen und deren Ursachen dient der besseren Arbeitsprozessgestaltung. Dadurch können Schwachstellen im Prozess erkannt und eine höhere Produktivität erreicht werden. Die Gruppenberatungen sollen in regelmäßigen Abständen stattfinden. Es erweist sich oft günstig, wenn ein geschulter Moderator die Beratungen leitet. Auf jeden Fall ist es hilfreich, wenn folgende Beratungsregeln eingehalten werden: 1. Nur wir als Gruppe können sagen oder entscheiden, wie die Arbeit am günstigsten zu gestalten ist. Besonders kompetent in dieser Frage sind die Mitarbeiter, die diese Aufgabe täglich ausführen. 2. In irgendeiner Hinsicht weiß jeder von uns etwas, was die anderen noch nicht oder nicht in gleicher Weise kennen. Deshalb soll jeder seine Meinung sagen. 3. Wir müssen darauf achten, dass sich jeder an der Diskussion beteiligen kann. Jeder soll zu jedem Problem zu Wort kommen, zumindest aber dazu die Möglichkeit haben. 4. Keiner von uns kann allein bestimmen, ob die von den einzelnen Gruppenmitgliedern vorgetragenen Äußerungen richtig oder falsch sind. 5. Welcher Sachverhalt richtig ist, entscheidet die Gruppe nach der Diskussion der vorgetragenen Auffassungen. 6. Ob ein Argument richtig ist, hängt nicht von der Funktion und Stellung desjenigen ab, der es äußert. Jeder Mensch kann nicht alles wissen oder kann sich irren, das gilt auch für Führungskräfte. 7. Jedes Argument muss angehört werden. Alles kann zur Sache gesagt werden. 8. Auch abweichende, andersartige oder ganz andere Auffassungen von einzelnen oder wenigen Teilnehmern müssen angehört werden. Sie führen oft zu einer wichtigen Neuerung. 9. Zu einem Problem müssen wir erst alle Auffassungen sammeln, bevor wir bewerten, ob sie stimmen oder nicht. Wenn wir zu schnell eine Meinung fassen, fühlen sich diejenigen, die noch etwas dazu sagen wollten, benachteiligt und sagen möglicherweise ihre Meinung nicht mehr. 10. Äußert ein Vorgesetzter seine Meinung, wird sie oft ohne gründliche Prüfung anerkannt oder auch abgelehnt. Das müssen wir unbedingt vermeiden. Aufwand etwa 8 bis 10 Gruppenberatungen Material Bewertungskriterien, Tafel, Pinnwand o. Ä. Teilnehmer Belegschaft des Arbeitsbereiches (Arbeitsplatzinhaber) Arbeitsvorbereiter/Bereichsleiter Betriebsarzt, Sicherheitsfachkraft externer Berater Moderator Vorgehen 1. Bewertung aller im Arbeitsbereich vorkommenden Tätigkeiten 2. Maßnahmeplanung Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen für die Arbeits- und Organisationsgestaltung und Ermittlung des Qualifikationsbedarfs 3. Umsetzen der Gestaltungsmaßnahmen und Erfolgskontrolle Im Folgenden wird das Vorgehen in der Stufe 3 näher erläutert. 1. Bewertung der Tätigkeiten Bevor die Mitarbeiter der Projektgruppe eine Tätigkeitsbewertung vornehmen, sollten die zuvor erhobenen Analyseergebnisse, z. B. Analyse und Bewertung der Tätigkeiten durch betriebliche Fachkraft und Arbeitsplatzinhaber (Stufe 1 bzw. Stufe 2) vorgestellt werden. Aufgrund dieser Informationen und den Kenntnissen bzw. den Erfahrungen der Mitarbeiter kann anschließend die gemeinsame Bewer

10 Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen tung in der Gestaltungsgruppe erfolgen. Nachdem die Gruppe alle in ihrem Bereich vorkommenden Tätigkeiten und Teiltätigkeiten gemeinsam aufgelistet hat (Tafel, Pinnwand) werden die Tätigkeiten gemeinsam bewertet (Tabelle 4). Bewertungsmerkmale Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgabe Aufgabenvielfalt und Abwechslung Aufgabenschwierigkeit Störungsfreiheit Arbeitsumfang und -menge Informationen und Zuarbeiten Rückmeldungen Zeitlicher Spielraum und Planungsmöglichkeiten Transparenz der Arbeitsabläufe Entscheidungsmöglichkeiten und Verantwortung Körperliche Abwechslung Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten Rat und Unterstützung Möglichkeit zu Kurzpausen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Beteiligung an der Arbeitsgestaltung Gesamtsumme Dieses geschieht anhand von Bewertungsmerkmalen (Tabelle 5). Unterschiedliche Sichtweisen können die Diskussion bereichern. Die Gruppe erhält die Aufforderung, alle Tätigkeiten nach jedem Merkmal zu bewerten. Gestaltungsgüte Tätigkeit/Arbeitsplatz a b c d Bewertungs-/ Gestaltungsmerkmale Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgabe Aufgabenvielfalt und Abwechslung Aufgabenschwierigkeit Störungsfreiheit Arbeitsumfang und -menge Informationen und Zuarbeiten Rückmeldungen Zeitlicher Spielraum und Planungsmöglichkeiten Transparenz der Arbeitsabläufe Entscheidungsmöglichkeiten und Verantwortung Körperliche Abwechslung Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten Rat und Unterstützung Möglichkeit zu Kurzpausen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Beteiligung an der Arbeitsgestaltung Erläuterung Die Planung, Vorbereitung, Koordination und Ergebnisprüfung meiner Arbeit führe ich selbst oder gemeinschaftlich mit anderen Mitarbeitern durch. Meine Arbeit beinhaltet vielfältige Arbeitsaufgaben mit unterschiedlichen Anforderungen, z. B. Problemlöse- und Routineaufgaben, Aufgaben mit oder ohne Bildschirmbenutzung. Komplizierten Aufgaben und Situationen, die zu meiner Arbeit gehören, bin ich gewachsen. Störungen und Unterbrechungen kommen nur selten oder zu bestimmten Zeiten vor. Aufmerksamkeit erfordernde Aufgaben kann ich störungsfrei erledigen. Meine Arbeitsmenge ist so bemessen, dass ich meine Aufgaben in der geforderten Qualität und zu den vereinbarten Terminen erfüllen kann. Alle zur Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen und Zuarbeiten stehen mir rechtzeitig und in der erforderlichen Qualität zur Verfügung. Über die erfolgreiche Erfüllung meiner Arbeit erhalte ich von Mitarbeitern und Vorgesetzten Rückmeldungen. Fehler und Versäumnisse werden mir auf konstruktive Weise mitgeteilt. Die Erledigung meiner Aufgaben kann ich zeitlich planen und disponieren. Zum Erfüllen meiner Aufgaben erhalte ich notwendige Informationen über die Arbeit an anderen Arbeitsplätzen in meinem Arbeitsbereich. Bei meiner Arbeit treffe ich selbstständig Entscheidungen über die Art und Weise der Aufgabenerfüllung. Meine Arbeit ist mit einem täglich mehrfachen Wechsel von Sitzen, Gehen und Stehen und körperlicher Bewegung verbunden. Bei meiner Arbeit stimme ich mich zu organisatorischen Fragen und auch zu gemeinsamen inhaltlichen Problemlösungen ab. Von Vorgesetzten und Mitarbeitern erhalte ich jederzeit Rat und Unterstützung bei der Aufgabenerfüllung. Um Ermüdung vorzubeugen kann ich kurze Pausen einlegen Meine Arbeit ist interessant, ich kann meine Kenntnisse und Fähigkeiten voll einsetzen und auch Neues dazulernen. Über die Gestaltung der Arbeit (z. B. Aufgabenverteilung, Arbeitsablauf, Arbeitsplatzgestaltung, Weiterbildung u. Ä.) wird gemeinsam in regelmäßigen Besprechungen beraten. Tabelle 4: Bewertung der Gestaltungsgüte Tabelle 5: Kriterien für Bewertungsmerkmale 16 17

11 Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Entwicklung und Einführung neuer Gestaltungslösungen Den Tätigkeiten soll dabei für jedes Merkmal ein Punktwert von 1 bis 5 gegeben werden: 1 = schlechtester Wert; 5 = bester Wert. Die Gruppe soll gemeinsam zu einem Ergebnis kommen, d. h. Tätigkeiten werden auch von denjenigen beurteilt, die sie bislang nicht ausgeübt haben, nachdem sie von den Arbeitsplatzinhabern bzw. arbeitsanalytisch beschrieben worden sind. Am Schluss der Bewertung wird pro Tätigkeit/Arbeitsplatz die Gesamtsumme der Punktwerte errechnet und eingetragen. 2. Maßnahmenplanung Erarbeitung der Verbesserungsvorschläge und Ermittlung des Qualifikationsbedarfs Die Gruppe ist anschließend aufgefordert, Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Ziel ist es, die Tätigkeiten mit geringerer Punktbewertung zu verbessern, ohne dass die mit Punkten höher bewerteten Tätigkeiten dadurch zuviel Punkte verlieren. Die Vorschläge, die ganz unterschiedlicher Art sein können, werden auf Tafel bzw. Pinnwand gesammelt. Erfahrungsgemäß werden immer auch Vorschläge bezüglich der Zusammenarbeit und Arbeitsverteilung gemacht. Je nach Wichtigkeit der Bearbeitung der Maßnahmen sollen sie nun in eine Rangfolge gebracht werden. Es wird später notwendig sein, die einzelnen Vorschläge zu konkretisieren. Dieses kann wiederum Aufgabe der Gruppe selbst oder einer besonderen Projektgruppe sein. Nach grundlegenden Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen sowie der Aufgaben- und Organisationsstrukturen können ergänzende Maßnahmen, wie Informationsdienste zum Thema Gesundheit, Vorsorge- und Gesundheitsuntersuchungen, Kurse und Seminare, zum Einsatz kommen. Bei der Ermittlung von fehlendem Wissen und Können für die Bewältigung neuer Aufgaben geht es nicht um die Erstellung einer Art Sündenliste. Vielmehr geht es um den Qualifikationsbedarf aller Beteiligten. Es kann sein, dass nicht sofort alles realisierbar ist. Dann müssen die Vorschläge neu überdacht und eine Reihenfolge mit Terminvorgaben erstellt werden. Zum Schluss muss sich die Gruppe für eine vorläufige oder endgültige arbeitsorganisatorische Lösung entscheiden. Diese Lösung sollte zusätzlich von Sachverständigen oder durch Vorgesetzte überprüft werden. In der Prüfung werden mögliche Folgen für voroder nachgelagerte Organisationseinheiten abgeschätzt. Die Lösung muss außerdem daraufhin überprüft werden, ob sie Tarifbestimmungen oder gesetzlichen Vorschriften entspricht. 3. Umsetzung der Gestaltungsmaßnahmen und Erfolgskontrolle Nach der Planung müssen die Voraussetzungen für die Umsetzung der Maßnahmen formuliert werden. Bevor neue Lösungen ihre höhere Effektivität entwickeln können, ist in der Regel mit einer Umstellungs- und Übungsphase zu rechnen. Je nach Umfang der Gestaltung kann diese Einführungsphase unterschiedlich lang sein. Die Umstellung und Übung bedarf besonderer Unterstützung, wie beispielsweise der Einplanung von Zeitpuffern. Mit dem Überprüfen der Umsetzung und der Maßnahmenwirksamkeit wird festgestellt, ob Gestaltungsmängel, Beeinträchtigungen und Gefährdungen durch die Maßnahme tatsächlich beseitigt bzw. verringert worden sind oder ob sich nach der Umsetzung der Maßnahme andere Nachteile ergeben haben. Die Kontrolle entspricht einer wiederholten Analyse bzw. Bewertung

12 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Wichtige Gestaltungsmerkmale im Überblick Anhand von 16 wesentlichen Merkmalen wird im Folgenden gezeigt, welche typischen Gestaltungsmängel häufig auftreten und welche allgemeinen Empfehlungen die Gestaltung verbessern können. Die Merkmale sind auf die Arbeitsaufgaben von Einzelnen und Arbeitsgruppen sowie auf die organisatorischen Regelungen der Arbeit bezogen. Zu beachten ist, dass immer alle 16 Merkmale zugleich wirken und die Vernachlässigung eines Merkmals die übrigen gut gestalteten Merkmale entwerten kann. Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze Gestaltungsmerkmale 1. Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgaben 2. Aufgabenvielfalt und Abwechslung 3. Aufgabenschwierigkeit 4. Störungsfreiheit 5. Arbeitsumfang und -menge 6. Informationen und Zuarbeiten 7. Rückmeldungen 8. Zeitlicher Spielraum und Planungsmöglichkeiten 9. Transparenz der Arbeitsabläufe 10. Entscheidungsmöglichkeiten und Verantwortung 11. Körperliche Abwechslung 12. Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten 13. Rat und Unterstützung 14. Möglichkeiten zu Kurzpausen und Erholung nach der Arbeit 15. Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten 16. Beteiligung an der Arbeitsgestaltung 1. Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgaben Die Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgaben ist der grundlegende Gestaltungsleitsatz. Zu ganzheitlichen Aufgaben gehören neben der reinen Aufgabenausführung auch das eigene Vor- und Nachbereiten der Arbeit mit der Möglichkeit zu selbstständigem Planen und Zielsetzen, das Organisieren (Koordinieren) als Abstimmen mit anderen Kollegen und das selbstständige Kontrollieren der Güte der Arbeitsergebnisse. Dazu gehört auch die Verantwortungsübernahme für getroffene Entscheidungen und für das Arbeitsergebnis. typisch für Gestaltungsmängel: Stark arbeitsteilige Arbeitsprozesse haben meist eine lange Bearbeitungsdauer, Informationsverluste und Wartezeiten bei Störungen im Arbeitsablauf zur Folge. Bürokratisierung und starre Verwaltungsund Hierarchiestrukturen werden durch eine starke Arbeitsteilung hervorgerufen. Die Bedeutung und der Stellenwert der Tätigkeit können vom Mitarbeiter nicht eingeschätzt werden. Dies verringert im Allgemeinen die Leistungsbereitschaft, Kreativität und Flexibilität der Mitarbeiter und lässt deren Fähigkeiten und Kenntnisse verkümmern. Beim Mitarbeiter ergeben sich Störungen im Wohlbefinden und andauernde psychische und körperliche Beschwerden durch Abbau der individuellen Leistungsfähigkeit, insbesondere der geistigen Beweglichkeit. Gestaltungshinweise: Bei der Aufgabengestaltung zwischen einzelnen Personen in einem Arbeitsbereich sollte berücksichtigt werden, dass eine Arbeitsaufgabe ein selbstständiges Setzen von Zielen (aus allgemeinen Vorgaben über Endtermine oder Qualität des Endergebnisses werden selbstständig Teilziele abgeleitet), Handlungsvorbereiten und Abstimmen in der Gruppe über individuelle Arbeitsumfänge, Entscheiden über den Weg der Bearbeitung (z. B. Wahl der Arbeitsmittel, Reihenfolge der Bearbeitungsschritte), Möglichkeiten zur Selbstgestaltung von Arbeitstempo und Bewegungsfreiheit am Arbeitsplatz, Abstimmen mit vor- und nachgelagerten Arbeitsbereichen (Beteiligung an der Festlegung von Terminen, Absprachen über Gerätenutzung) und Überprüfen der Arbeitsergebnisse (z. B. Rückmeldung über die Arbeitsergebnisse aus eigenen Kundenkontakten, Präsentation der Arbeitsergebnisse) und damit die Verantwortungsübernahme für das Arbeitsergebnis enthält. 2. Aufgabenvielfalt und Abwechslung Die Aufgabenvielfalt soll den Einsatz unterschiedlicher Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten ermöglichen und ist durch eine Kombination von Aufgaben bzw. Teilaufgaben erreichbar, die Elemente der Planung, Ausführung und Kontrolle enthalten

13 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Jeder Mitarbeiter sollte täglich oder mindestens mehrmals wöchentlich Aufgaben mit unterschiedlichen körperlichen und geistigen Anforderungen ausführen (Konzept der Mischarbeit ). Das kann z. B. heißen: Aufgaben am Bildschirm wechseln mit Aufgaben ohne Bildschirmnutzung oder einfache Routineaufgaben wechseln mit anspruchsvollen Denkaufgaben. Ein Mitarbeiter kann auch verschiedene Aufgaben parallel bearbeiten und den Wechsel zwischen den Aufgaben selbst festlegen. typisch für Gestaltungsmängel: Ständig gleichartige Aufgaben bergen die Gefahr einseitiger Belastung von Bewegungsapparat und Sinnesorganen in sich und führen häufig zu körperlichen Beschwerden. Das gilt nicht nur für industrielle Tätigkeiten. Besonders bei einseitiger Bildschirmarbeit kommt es zu einem starken Anstieg von Schmerzen im Rücken-, Schulter-, Nackenbereich und zu Augen- und Sehbeschwerden. Bei nahezu allen Mitarbeitern (auch bei angelernten Hilfskräften) kann es zu Monotonieeffekten, nachlassender Aufmerksamkeit (erhöhte Fehlerhäufigkeit) und verringertem Arbeitsinteresse (vermindertes Qualitätsbewusstsein) kommen. Gestaltungshinweise: Aufgabenvielfalt kann durch Einbeziehung von planenden, vorbereitenden, ausführenden und überwachenden Aufgabenanteilen in die Arbeitstätigkeit ermöglicht werden. Wichtig ist dabei, dass die Einzelaufgaben als miteinander verbunden erlebt und dadurch der Eindruck eines vollständigen Handlungsganges geschaffen wird (Ganzheitlichkeit). Ein bloßer Wechsel zwischen unverbundenen Tätigkeiten wird eher als störend und belastend erlebt (z. B. Abarbeiten von Teilaufgaben, die nichts miteinander zu tun haben). Systematischer Wechsel des Arbeitsplatzes in Arbeitsgruppen. Die Aufgabenschwierigkeit darf nicht über der Qualifikation des Mitarbeiters liegen, um Überforderungssymptome zu vermeiden (vergleiche 3. Aufgabenschwierigkeit). Es sollten Tätigkeiten angestrebt werden, die täglich mehrfach das Wechseln zwischen unterschiedlichen Bewegungsformen und vielfältigen körperlichen Anforderungen ermöglichen (z. B. Wechsel zwischen Bildschirmarbeit und handschriftlichen Arbeiten, Lesen, Nachschlagen in Unterlagen, Sortieren usw.). Die Bildschirmarbeit sollte nur einen Teil der Arbeitszeit ausmachen (ggf. Einsatz eines geregelten Pausensystems). Anzustreben ist, dass die Arbeitseinteilung und damit Zeitpunkt und Dauer der Tätigkeit am Bildschirmgerät der jeweilige Mitarbeiter weitgehend selbst bestimmen kann. 3. Aufgabenschwierigkeit Die Arbeitsaufgaben sollten der Qualifikation und den Fähigkeiten des Mitarbeiters entsprechen. Das Stellen von anspruchsvollen und problemhaltigen Aufgaben fördert die Lern- und Entwick- lungsmöglichkeiten. Eine ständige Überforderung der Leistungsvoraussetzungen des Mitarbeiters durch zu schwierige Aufgaben sollte jedoch vermieden werden. Konzentrationsintensive und eher routinemäßige Aufgaben sollten sich abwechseln. Bei der Erledigung routinemäßiger Aufgaben können schwierige Lösungen bereits gedanklich vorbereitet werden. Die Erledigung problemhaltiger Aufgaben erfordert genügend zeitlichen Spielraum und die Bereitschaft zur Unterstützung durch erfahrene Kollegen. typisch für Gestaltungsmängel: Gefühl der Überforderung, verbunden mit dem Erleben der Aufgabe nicht gewachsen zu sein und sinkende Motivation. Gefahr der Schwächung des Selbstbewusstseins und damit des Nachlassens der Entscheidungsfreudigkeit bei ausbleibenden Erfolgserlebnissen. Die Angst, der Aufgabe nicht gewachsen zu sein, ruft Stress-Erleben und -Verhalten hervor. Gestaltungshinweise: Vorherige Besprechung von neuartigen schwierigen Arbeitsaufgaben, damit der Mitarbeiter einschätzen kann, welches Ergebnis erwartet wird. Verbesserung der sozialen Unterstützung: Das Gefühl der Möglichkeit von Hilfe und Unterstützung wirkt schon entlastend, auch wenn sie tatsächlich gar nicht in Anspruch genommen wird. Firmeninterne Qualifikationen durchführen, die u. a. eine Einsicht in die Arbeitsabläufe der gesamten Firma gestatten. Komplexe Aufgaben, deren Bewältigung Fachwissen aus verschiedenen Bereichen erfordert, sollten im Team bearbeitet werden. 4. Störungsfreiheit Störungen bei der Arbeit, die ständig eine Unterbrechung der Aufgabenbearbeitung erfordern, sind zu vermeiden. Ungünstig wirkt sich eine Arbeit aus, bei welcher der Mitarbeiter immer wieder gezwungen ist, einen Tätigkeitswechsel vorzunehmen (z. B. wegen Telefonanrufen, Erledigung eines vordringlichen Auftrages). Zeiten von Bereitschaftsdiensten sollten nicht die ganze Arbeitszeit einnehmen. Während Bereitschaftszeiten können nicht gleichzeitig konzentrationsintensive Aufgaben abverlangt werden. typisch für Gestaltungsmängel: Ständige Unterbrechungen erfordern immer wieder ein neues Hineindenken in die bisherige Arbeitsaufgabe. Erhöhte Fehlerhäufigkeit, Konzentrationsstörungen und Frustration sind die Folgen. Arbeitsaufgaben (z. B. Projektzuarbeiten, Manuskripte) können nicht termingerecht erledigt werden. Es kommt zu einem Gefühl der Überforderung und stressbedingter Nervosität

14 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Gestaltungshinweise: Festlegen von störungsfreien Arbeitszeiten (z. B. Einschalten eines Telefonanrufbeantworters zu bestimmten Zeiten, in denen wichtige Arbeitsaufgaben zu erledigen sind und Einführung von geregelten Sprechstunden für Kunden und Mitarbeiter). Einrichtung von Arbeitsplätzen, die ein störungsfreies Arbeiten erlauben (z. B. Wechsel von Kundenbetreuungsaufgaben mit Sachbearbeitertätigkeiten, wobei letztere an einem Arbeitsplatz ohne Störungen erledigt werden können). Arbeitsbesprechungen zu festgelegten Zeitpunkten (auf Pünktlichkeit achten) durchführen. 5. Arbeitsumfang und -menge Wenn ständig oder phasenweise ein so großes Arbeitsvolumen zu bewältigen ist, dass der Mitarbeiter die Arbeit auch für kurze Zeit nicht ruhen lassen kann, dann herrscht Zeitdruck, der zur Überforderung führen kann. typisch für Gestaltungsmängel: Indikatoren sind Überstunden, erhöhter Krankenstand, Fehlzeiten, Unzufriedenheit der Mitarbeiter, erhöhte Anzahl der Feuerwehreinsätze, Nichteinhaltung von Terminen und Qualitätsmängel. Mengenvorgaben werden unterschritten. Es kommt häufig zu Fehlern und zum Umgehen von Sicherheitsbestimmungen. Langfristig anhaltende hohe Beanspruchungszustände können zu Erschöpfung, Krankheit und einem Gefühl der Hilflosigkeit führen. Häufig kommt es vor, dass die reine Ausführungszeit für den Auftrag zwar richtig bemessen wurde, aber keine Zeit für vor- und nachgelagerte Tätigkeiten zur Verfügung steht. Gestaltungshinweise: Vorgegebene Termine und Zeitumfänge müssen realistisch geplant werden. Die Kompliziertheit des Arbeitsauftrages und die Auftragsmenge sollten Berücksichtigung bei der Planung von zeitlichen Parametern finden. Personeneinsatz optimieren bzw. (stundenweise) Einstellung von zusätzlichem Personal. Organisatorische Regelungen, wie die Schaffung störungsfreier Arbeitszeiten (Kundenverkehr und Kooperation nur zu bestimmten Zeitpunkten). Genaue Festlegung der zeitlichen Bearbeitungsdauer. Zeit für Planen, Vorbereiten, Organisieren und Kontrollieren einplanen. 6. Informationen und Zuarbeiten Rechtzeitige und den Vorgaben entsprechende Informationen und Zuarbeiten sind für reibungslose Arbeitsprozesse und eine erfolgreiche Erfüllung der Aufgaben von großer Bedeutung. typisch für Gestaltungsmängel: Wichtige Meldungen von Vorgesetzten oder anderen Abteilungen erreichen den Arbeitsplatz zu spät oder gar nicht. Es entsteht Mehraufwand durch die Beschaffung von Informationen. Informationen, die bearbeitet werden müssen, sind nicht aktuell, unvollständig oder falsch. Es entsteht Mehraufwand durch häufige Rückfragen oder Korrekturen. Wichtige Gesprächspartner sind nicht erreichbar. Es entsteht Mehraufwand durch häufige Versuche, Verbindung aufzunehmen. Die zu verarbeitenden Informationen sind nicht lesbar oder unverständlich. Es entsteht Mehraufwand durch häufige Rückfragen. Informationen können nur erschwert angenommen oder weitergeleitet werden, weil der Hintergrundlärm zu groß ist. Es entsteht Mehraufwand durch erhöhte Konzentration und durch die Bearbeitung von Fehlern, die auf Missverständnissen beruhen. Gestaltungshinweise: Erforderlich sind Informationen, die der Mitarbeiter zur Ausführung seines Arbeitsauftrages als Teil eines arbeitsteiligen Prozesses benötigt (z. B. Informationen über bereits erledigte Arbeiten durch andere Mitarbeiter). Die Informationsbereitstellung sollte nicht nur vom Gutdünken der informierenden Person abhängig sein, sondern sollte auch formalisiert werden (z. B. regelmäßige Arbeitsbesprechungen, Informationsblätter, vorstrukturierte Informationszettel zur Informationsweitergabe). 7. Rückmeldungen Für reibungslose Arbeitsprozesse und eine erfolgreiche Erfüllung der Aufgabe sind Rückmeldungen unerlässlich. typisch für Gestaltungsmängel: Rückmeldungen erreichen oft verspätet den betreffenden Mitarbeiter, so dass Änderungen nicht mehr wirksam werden können oder ein Mehraufwand durch Nacharbeit entsteht. Unklare oder unsachliche Rückmeldungen begünstigen Konflikte und Missverständnisse. Werden Rückmeldungen gegeben, die nicht konkret die Fehler und Korrekturmöglichkeiten benennen, verfallen Mitarbeiter nicht selten in eine langwierige Suche nach möglichen Schwachstellen. Unsicherheit blockiert eine reibungslose Aufgabenerfüllung. Bei manchen maschinell bearbeiteten Aufgaben fehlt die Bestätigung der Arbeitsleistung durch ein anschauliches und fassbares Arbeitsergebnis (z. B. Stapel erledigter Aufträge). Das Gefühl Ich weiß gar nicht, was ich heute eigentlich geschafft habe? wirkt demotivierend. Gestaltungshinweise: Rückmeldungen sind Informationen, die der Mitarbeiter über die Erfüllung des Arbeitsauftrages, über die Güte der Arbeitsergebnisse und über den Tätigkeitsverlauf erhält. Sie sind für den Mitarbeiter eine wichtige Informationsquelle für die individuelle Leistungsbewertung und 24 25

15 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung damit für die Motivation. Hier sind anerkennende Rückmeldungen besonders wichtig. Sie bieten dem Mitarbeiter auch Lernmöglichkeiten zur Verbesserung der Art und Weise der eigenen Arbeit. Bei der Arbeit in einer Gruppe sind im Gegensatz zu isolierter Einzelarbeit vielfach Rückmeldungen schon durch die anderen Gruppenmitarbeiter gesichert. Rückmeldungen sind am wirksamsten, wenn sie rechtzeitig, d. h. sofort nach dem Ereignis, und gegenstandsbezogen gegeben werden. Es soll ausdrücklich auf die Wichtigkeit auch anerkennender Rückmeldungen hingewiesen werden, denn damit zeigen die Vorgesetzten ihr Interesse für die Arbeit ihrer Mitarbeiter und würdigen deren Arbeitsleistung. Manchmal ist Kritik nötig. Kritik sollte sachlich und klar vorgetragen werden. Andeutungen wie: Das haben Sie ja wieder prima hingekriegt! oder Wenn man Ihnen schon etwas überlässt! sind wenig effektiv. Es ist aber auch nicht förderlich, wenn Kritik mit moralischen Einschätzungen verbunden wird. Ein Kritikgespräch muss unter vier Augen geführt werden. Öffentliche Andeutungen oder gar Standpauken schaffen nur ein Klima der Angst und des Duckmäusertums. Fehler sind so detailliert zu besprechen, dass Probleme und Schwachstellen aufgedeckt werden. Bei neuartigen, komplexeren Aufgabenstellungen, die gegeben werden, ist die Aufgabenausführung genau vorher zu klären. Der Zeitanteil dafür sollte nicht zu knapp bemessen sein. 8. Zeitlicher Spielraum und Planungsmöglichkeiten Dem Mitarbeiter sollte bei der Aufgabenerledigung ein zeitlicher Spielraum eingeräumt werden. Abzulehnen ist eine Arbeitsgestaltung, die vom Mitarbeiter stets eine kurzfristige Aufgabenerfüllung verlangt. Die Aufgaben sollten günstigerweise in Tages- bis Wochenfrist zu erledigen sein. typisch für Gestaltungsmängel: Zu enge Termine führen zu Überforderungen und lassen Chancen zur Selbstgestaltung des Arbeitsablaufes ungenutzt. Zu weite Terminvorgaben und fehlende zeitliche Strukturierung fördern Entscheidungsunsicherheit, Fehlhandlungen und Planungsschwierigkeiten und können im Extremfall zu Orientierungslosigkeit führen. Gestaltungshinweise: Angemessene Terminvereinbarungen durch Mitwirkung der Mitarbeiter bei Terminplanung und Besprechungen in der Arbeitsgruppe. Strukturierung der zeitlichen Bearbeitung (Nutzen von Plantafeln) um einer unrealistischen Terminplanung entgegenzuwirken. Bei langfristigen Aufgaben sollten auch Zwischenschritte und -ergebnisse terminlich festgelegt werden. Es sollte genügend Zeit für Planungs-, Vor- und Nachbereitungstätigkeiten sowie für die Weiterbildung veranschlagt werden. Flexible Arbeitszeiten und vielfältige Varianten der Teilzeitarbeit können genutzt werden, um Belastungen zu vermeiden, die sich aus Zeitdruck, zusätzlichen familiären Aufgaben (wie Kinderbetreuung, Alten- und Krankenpflege) oder schwierigen Verkehrsverbindungen ergeben können. 9. Transparenz der Arbeitsabläufe Die Transparenz der Arbeitsabläufe erlaubt dem einzelnen Mitarbeiter, seine Arbeitsaufgaben in den vielschichtigen Arbeitsprozess sinnvoll einzuordnen. Jeder Mitarbeiter sollte die Zielstellung, die Aufgaben und den Aufbau der übergeordneten Organisationseinheit bzw. des Unternehmens kennen. Er sollte seine eigene Arbeit hinsichtlich des betrieblichen Gesamtzusammenhanges bewerten können. Dazu muss er wissen, was vor, neben und nach ihm mit seinem Arbeitsergebnis passiert. typisch für Gestaltungsmängel: Der Mitarbeiter erlebt seine Arbeit nicht als sinnvoll, da ihm arbeitsbezogene Zielsetzungen unbekannt sind. Gestaltungshinweise: Die Mitarbeiter erhalten über ihre tätigkeitsspezifischen Informationen hinaus auch ausgewählte Informationen über die zu erfüllenden Aufgaben in der Gruppe sowie in der ganzen Abteilung und können somit ihre eigene Tätigkeit in den betrieblichen Gesamtzusammenhang einordnen und daraus Rückschlüsse auf die Bedeutung der eigenen Arbeit ziehen und ihre eigene Tätigkeit besser planen und organisieren. Die Mitarbeiter erhalten umfassend und rechtzeitig Rückmeldungen über Qualität, Bedeutung und Weiterverwendung der geleisteten Arbeitsergebnisse im betrieblichen Gesamtgefüge durch direkte Kontakte zu vor-, neben- und nachgelagerten Stellen. Verbesserung der Transparenz durch einmalige Erarbeitung eines Leitbildes für die Arbeit der Abteilung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter sowie dauerhafte Überprüfung der Einhaltung der aufgestellten Regeln. Gemeinsame Arbeitsbesprechungen, Beteiligung an planenden und organisierenden Tätigkeiten, wenn notwendig, auch über Abteilungsgrenzen hinaus. 10. Entscheidungsmöglichkeiten und Verantwortung Jeder Mitarbeiter sollte durch die Möglichkeit zum selbstständigen Treffen von Entscheidungen eine eigene konkrete Verantwortung für die Qualität und Termintreue seiner Arbeitsergebnisse sowie für die Arbeitsmittel tragen. Mit den Mitarbeitern können Zielvereinbarungen (z. B. Vorgaben über die Güte der Arbeitsergebnisse) beschlossen werden. Die notwendigen Entscheidungen über 26 27

16 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Arbeitsschritte und Arbeitsmittel können danach vom Mitarbeiter selbst getroffen werden. Werden Entscheidungen im Team getroffen, sollte jeder Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung beteiligt werden. Ungünstig ist eine Aufgabengestaltung, die das Treffen von arbeitsbezogenen Entscheidungen in der Regel nicht mehr ermöglicht. typisch für Gestaltungsmängel: Nachlassende Motivation durch fehlende Verantwortung für Qualität und Termintreue der eigenen Arbeitsergebnisse. Sinkendes Arbeitsengagement auf Grund sehr enger Führung durch Vorgesetzte und übertrieben präzise Arbeitsvorgaben. Gestaltungshinweise: Eine Entscheidung erfordert die Auswahl zwischen mindestens zwei Möglichkeiten, die sich in ihren Konsequenzen unterscheiden. Es muss bei einer Entscheidung die geeignetste Möglichkeit ausgewählt werden. Insofern erfordert z. B. die Wahl zwischen zwei verbreiteten Feinwaschmitteln unterschiedlicher Marke, aber sonst übereinstimmenden Eigenschaften, wie Preis, Waschwirkung usw., keine Entscheidung. Übertrieben geringe Entscheidungsmöglichkeiten, d. h. wenn das Vorgehen bei der Arbeit weitgehend vorgegeben ist (z. B. durch Bearbeitungsregeln, Vorgaben des Vorgesetzten oder durch Ausführungsbestimmungen eines EDV-Programms), sollten vermieden werden. Es können teilweise Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse der Vorgesetzten übernommen werden, wobei diese die jeweilige Tätigkeit sinnvoll ergänzen müssen. Es werden Tätigkeiten mit höheren Entscheidungsmöglichkeiten aus vor- und nachgelagerten Tätigkeitsbereichen, z. B. der Kontrolle, übernommen, sofern diese die augenblickliche Tätigkeit sinnvoll erweitern. Es werden Zuständigkeiten für die Klärung von Unstimmigkeiten oder Problemfällen übernommen, sofern diese Problemfälle höhere Entscheidungsmöglichkeiten als die augenblickliche Tätigkeit beinhalten. Bei Tätigkeiten mit geringen Entscheidungsmöglichkeiten sind sinnvolle Gestaltungsvorschläge manchmal nur im Rahmen einer völligen Neugestaltung eines bereichsumfassenden Arbeitsprozesses bzw. einer gesamten Abteilung denkbar. Dieses gilt insbesondere dann, wenn alle Tätigkeiten eines Bereiches nur geringe Entscheidungsmöglichkeiten aufweisen. Weitgehende Vorgaben werden häufiger von Mitarbeitern geschätzt, die wenig Erfahrungen in Entscheidungssituationen haben. Hier können besonders in der Einarbeitung Entscheidungshilfen zur Verfügung gestellt werden. Im Weiteren führen gezielte Kompetenzentwicklungsmaßnahmen zu einer größeren Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme. 11. Körperliche Abwechslung Die Erfüllung vieler Arbeitsaufträge beinhaltet die Gefahr fixierter Körperhaltungen, da die Arbeitstätigkeit nur oder überwiegend (oft mehr als 6 Stunden der Arbeitszeit) im Sitzen, Stehen bzw. Gehen erfolgt. typisch für Gestaltungsmängel: Verspannungen im Arm-Schulter-Nacken-Bereich, die sich im fortgeschrittenen Stadium zu dauerhaften Schmerzen in diesem Bereich entwickeln können. Eine Folge dieser Verspannungen sind Nervenentzündungen, die Schmerzen in den Ellenbogengelenken hervorrufen und zu einer teilweisen Arbeitsunfähigkeit führen können. Einseitige Arbeitshaltungen werden vorwiegend durch fixierte Handlungen (z. B. durch dauerhaftes Blicken auf den Bildschirm) bedingt. Durch die Konzentration auf diese Tätigkeiten treten diese Verspannungen unbemerkt auf und werden erst wahrgenommen, wenn sie belästigend sind. Beschäftigte haben an Bildschirmarbeitsplätzen eine enge räumliche Bindung an den Arbeitsplatz (z. B. bei Überwachungs- und Bedienungstätigkeiten von Maschinen, im direkten bzw. telefonischen Kundenverkehr). Gestaltungshinweise: Körperliche Abwechslung kann vorzugsweise durch die Kombination von anforderungsverschiedenen Aufgaben im Arbeitsbereich erreicht werden. Mischarbeiten schaffen, die mit einem Belastungswechsel verbunden sind (z. B. Bewegungen bei der Arbeitsausführung, Wechsel der Arbeitshaltungen, Aufgaben ohne Computerbenutzung, Einsatz von Stehpulten). Ausreichend Bewegungsraum zur Ausführung der Arbeitsaufgabe (Greifraum, Bein- und Knieraum, Sehraum) ermöglichen. Ausgleichsgymnastik am Arbeitsplatz anregen. Bei Arbeitsplätzen mit hoher räumlicher Bindung sollten Möglichkeiten für einen arbeitsbezogenen Dienstgang geprüft und genutzt werden (z. B. Post abholen). 12. Kooperationsund Kommunikationsmöglichkeiten Alle Mitarbeiter sollten sich untereinander über die zeitliche und inhaltliche Bearbeitung der gemeinsamen oder individuellen Arbeitsaufgaben abstimmen können. Abzulehnen ist eine Arbeit, die isoliert und ohne jegliche arbeitsbezogene Kommunikation und Kooperation erfolgt. Die Kommunikation kann gefördert werden, wenn die Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgabe in Abhängigkeit voneinander stehen. Organisationsformen, wie die Gruppenarbeit, verlangen ein hohes Maß an Zusammenarbeit und Kommunikation

17 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung typisch für Gestaltungsmängel: Isolierung. Verschenken positiver Effekte von Austausch und Zusammenarbeit. Nachlassende Arbeitszufriedenheit, Förderung von Rivalitäten und Mobbing. Gestaltungshinweise: Möglichkeiten zur Kommunikation schaffen (z. B. durch Dämpfung des Lärms im Arbeitsraum, durch Anordnung der Arbeitsplätze, durch gemeinsame Esseneinnahme). Regelmäßige Arbeitsbesprechungen durchführen. Direkte Kommunikation (nicht nur Kommunikation über elektronische Medien) ermöglichen. Kleine Arbeitsgruppen (bis 6 Personen) bilden, damit jeder mit jedem unmittelbar Kontakt aufnehmen kann. Verflechtung der Arbeitsinhalte in einer Weise, dass durch Kooperation Erfolgserlebnisse ermöglicht werden. Die Mitglieder einer Arbeitsgruppe sollten sich fachlich ergänzen und charakterlich zusammenpassen. Neue Organisationsformen können zu unangemessenem Wettbewerb und Rivalität im Unternehmen führen. Es sollten daher die Aufgaben so gestaltet werden, dass deren Bewältigung die Hilfe und Unterstützung zwischen den Mitarbeitern nahelegt und mindestens zeitweise voraussetzt. Fehlende Möglichkeiten für gegenseitigen Rat und Unterstützung führen oft zu Abstimmungsverlusten, einem ungünstigen Betriebsklima, Arbeitsunzufriedenheit und zu sozialen Konflikten. typisch für Gestaltungsmängel: Fehlende soziale Unterstützung erhöht die Gefahr negativer Auswirkungen von Belastungen. Zeitweilig an einem Arbeitsplatz auftretende Schwierigkeiten werden nicht durch die Hilfe anderer Mitarbeiter ausgeglichen oder bleiben sogar unentdeckt. Soziale Fähigkeiten verkümmern. Ein zu stark die Einzelleistung honorierendes Lohnsystem wirkt der Unterstützung durch andere Mitarbeiter entgegen. Aufgaben sollten so konzipiert werden, dass individuell zu erledigende Teilaufgaben nur durch Zusammenarbeit verschiedener Mitarbeiter zu einem Gesamtergebnis zusammengeführt werden können. Dies fördert die soziale Unterstützung untereinander. Jedoch sollten die Aufgaben auch so gestaltet sein, dass zwischen den Mitarbeitern nicht ein zu starkes Abhängigkeitsverhältnis entsteht, welches die Selbstständigkeit des Einzelnen zu stark beeinträchtigt. Das Lohnsystem sollte Einzelleistungen, die auf Kosten der Unterstützung anderer Mitarbeiter erreicht wurden, nicht honorieren. Unweigerlich auftretende Konflikte sollten als Chance angesehen werden. Wer darin eine Möglichkeit sieht, kann den Konflikt nutzen, um Mängel in der Arbeitsorganisation oder andere Reibungspunkte aufzudecken und zu verändern. Der Versuch, Konflikte zu unterdrücken, ist zum Scheitern verurteilt. Unbearbeitete Konflikte brechen an anderer Stelle wieder auf und führen im schlimmsten Fall zu Mobbing. Es zeigt mehr Führungsqualität und Kompetenz, sich zur rechten Zeit Hilfe zu holen, als Konflikte einfach zu übersehen und damit immer weiter schwelen zu lassen. Zu vermeiden sind jedoch vorzeitige Erschöpfung und unzulässige Grade von Ermüdung. Sie führen zu Beeinträchtigungen der Gesundheit, der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Letztlich werden die Arbeitsprozesse durch Aufmerksamkeitsverluste und Fehlhandlungen gestört. typisch für Gestaltungsmängel: Nachlassen der optimalen Leistungsfähigkeit des Beschäftigten, Fehlhandlungen und Qualitätsmängel durch Ermüdung (Überforderung). Überforderungsbedingter Arbeitsausfall (körperliche und seelische Erschöpfung) als langfristige Auswirkung. Gestaltungshinweise: Im Verlauf der täglichen Arbeit kann der Ermüdung durch Pausen vorgebeugt werden. Dabei ist insbesondere die Bedeutung mehrmaliger Unterbrechungen der Arbeit für die Erholung hervorzuheben. Der Erholungswert von Pausen ist geringer, wenn die Ermüdung bereits eingetreten ist. 13. Rat und Unterstützung Menschen, die gut zusammenarbeiten, leisten auch mehr, sind zufriedener, motivierter, fühlen sich sicherer und können voneinander lernen. Die Einführung neuer Technologien birgt nicht selten die Gefahr der sozialen Isolierung. Gestaltungshinweise: Ein Klima der Unterstützung und Hilfsbereitschaft fördert die Lösung von auftretenden Konflikten. Entscheidend ist hierbei nicht immer die tatsächlich in Anspruch genommene Unterstützung, sondern die objektiv gegebene Möglichkeit einer solchen Unterstützung. 14. Möglichkeiten zu Kurzpausen und Erholung nach der Arbeit Jede Leistung ist mit einer Verausgabung der Arbeitskraft verbunden. Am Ende des Arbeitstages ist deshalb eine normale Ermüdung zu erwarten. Die Verteilung der Kurzpausen über den Arbeitstag sollte so geschehen, dass der Arbeitsrhythmus nicht zu sehr beeinträchtigt wird. Deshalb kann es keine allgemeingültige Regelung der Pausenzeit geben. Zur Diskussion stehen derzeit 5 bis 10 Minuten Pause nach einer Stunde Tätigkeit bzw. 15 bis 20 Minuten nach zwei Stunden. Diese Zeit kann aber keineswegs allein von der Maschine oder Anlage festgelegt werden, sondern 30 31

18 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung es müssen der Arbeitsinhalt und der Arbeitsablauf berücksichtigt werden. Die Pause sollte mit geistig und körperlich kompensatorischen Inhalten gefüllt sein. Zum Beispiel sollte nach längerer konzentrierter Einzelarbeit in der Pause ein entspanntes Gespräch möglich sein. Unterbrechen der Arbeit zur Pausennahme sollte nicht als Bummelei kritisiert werden, sondern sinnvoll zum Erhalt der Leistungsfähigkeit angesehen werden. Das Einrichten einer Pausenecke, einer Teeküche, körperliche Betätigung (z. B. auch Blumen gießen) und damit die Möglichkeit zum Verlassen des Arbeitsplatzes, zur Unterbrechung von Überwachungstätigkeiten oder Telefonbereitschaften erhöht den Erholungswert der Pausen. 15. Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Arbeitstätigkeiten, die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter eröffnen, besitzen einen positiven Einfluss auf die Motivation der Beschäftigten. Berufliche Qualifikationen werden erhalten und können weiterentwickelt werden. Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten resultieren wesentlich aus der Umsetzung der Gestaltungsmerkmale Entscheidungsmöglichkeiten, Ganzheitlichkeit und Aufgabenvielfalt. typisch für Gestaltungsmängel: Der Mitarbeiter führt nur noch Dienst nach Vorschrift aus. Fähigkeiten und Fertigkeiten verkümmern und die Motivation der Mitarbeiter lässt nach. Es kommt zur Fluktuation fähiger Mitarbeiter. Gestaltungshinweise: Die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten entstehen im Besonderen durch Lernen in der Arbeit, also durch Aufgaben, zu deren Bewältigung bestehende Kompetenzen erweitert oder neue angeeignet werden müssen. Solche Prozesse können durch größere zeitliche Spielräume, die zum Lernen genutzt werden oder durch einen planmäßigen Erfahrungsaustausch (u. a. mit erfahrenen Mitarbeitern) unterstützt werden. Die Mitarbeiter werden entsprechend ihrer Qualifikation eingesetzt und setzen die vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten ein. Auslösende Faktoren von Lernmöglichkeiten können Wechsel von anforderungsverschiedenen Arbeitsaufträgen, Arbeitsmitteln oder Kommunikationsund Kooperationspartnern sein. Möglichkeiten zur Weiterentwicklung der Leistungsmöglichkeiten können sich zum Beispiel beim Einsatz neuer Technik und neuer Arbeitsverfahren, bei Kontakt zu neuen Kunden, Klienten und Kooperationspartnern oder bei gemeinsamer Arbeit in einem Team ergeben. Es sollte neben der Aufgabenausführung ein gewisser Anteil Zeit zur Weiterbildung (z. B. Lehrgänge, Beratungen, Lesen von Fachzeitschriften, Expertenaustausch) bleiben. Zusätzliche Qualifikationen können betrieblich oder privat organisiert sein. Ein Polyvalenzlohnsystem unterstützt die Fähigkeitsentwicklung. 16. Beteiligung an der Arbeitsgestaltung Beteiligung ist die Grundvoraussetzung effektiver und menschorientierter Arbeitsgestaltung. Durch Beteiligung an der Arbeitsgestaltung erhält man motivierte, flexible und innovative Mitarbeiter, die ihre Interessen und Erwartungen einbringen können. typisch für Gestaltungsmängel: Mangelnde Kreativität und Innovationsfreudigkeit. Sinkende Akzeptanz der Arbeitsorganisation bei den Mitarbeitern. Dienst nach Vorschrift. Ausbildung informeller/inoffizieller Strukturen und Beziehungen unter den Mitarbeitern. Das Wissen und Können der Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz am besten beurteilen können, bleibt ungenutzt. Gestaltungshinweise: Jeder Mitarbeiter sollte Probleme ansprechen können und bei der Arbeitsplatzgestaltung, der Einführung neuer Organisationsformen, der Arbeitszeitregelung oder der Aufgabenverteilung beteiligt sein. Fragen der eigenen Arbeitsplatzgestaltung (z. B. Raumausstattung, Anordnung der Arbeitsmittel) können von den Mitarbeitern selbst oder in einer kleinen Gruppe bestimmt werden. Regelmäßige Arbeitsbesprechungen führen zum ständigen Erfahrungsaustausch. Erhöhung des Beteiligungsgrades der Mitarbeiter an betrieblichen Planungsund Entscheidungsprozessen, die das eigene Arbeitssystem betreffen (z. B. Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzeinrichtung, Produktentwicklung). Die Mitarbeiter dürfen die Beteiligung nicht als zusätzliche Belastung erleben. Die Voraussetzungen zur Beteiligung (z. B. genügend zeitliche Spielräume, Weiterbildungsangebote) sollten geschaffen werden. Die Mitarbeiter dürfen keine Benachteiligung wegen unerwünschter Vorschläge erfahren, im Gegenteil sind selbst scheinbar nebensächliche Beanstandungen ernst zu nehmen. Bei Störungen und Problemen der Arbeitsorganisation sollten zeitweise kleine Projektgruppen mit einer klaren Zielstellung gebildet werden, an denen betroffene Mitarbeiter aktiv beteiligt sind und ihre Interessen und Erfahrungen einbringen können

19 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Gelten für ältere Erwerbstätige besondere Präventionsansätze? Bezogen auf die Arbeits- und Organisationsgestaltung macht die so genannte Altersrevolution, also das zukünftige zahlenmäßige Überwiegen der älteren über die jüngeren Erwerbstätigen ein Umdenken in vielen Unternehmen notwendig. Besonderheiten der Leistungsvoraussetzungen von älteren Mitarbeitern Für die Arbeitsgestaltung müssen insbesondere die sich mit fortschreitendem Alter verändernden Intelligenzkomponenten beachtet werden. Hier gibt es sowohl Alternsverluste als auch Alternszuwachsvorteile. Mit Verlusten ist vor allem bei der elementaren Informationsverarbeitung zu rechnen. Diese Intelligenzkomponenten bestimmen die Qualität der geistigen Basisoperationen, wie Einprägen, Behalten und Erinnern von unzusammenhängenden Informationen oder Kopfrechnen, sowie deren Tempo. Diese Operationen sind an keine bestimmten fachlichen Inhalte gebunden. Mit zunehmendem Alter treten hier in der Regel Leistungseinschränkungen auf. Dagegen kann sich mit zunehmendem Alter ein einzigartiges komplexes Erfahrungs- bzw. Wissenssystem bilden. Alternsvorteile in diesem Bereich der Intelligenz sind in erster Linie auf einem umfangreichen und ausdifferenzierten Fakten- und Handlungswissen begründet. Es handelt sich hier um solche Kompetenzfacetten, wie das berufliche Fachwissen, sprachliche Leistungen und auch soziale Intelligenz. Diese Intelligenzkomponenten sind verfestigt, inhaltsspezifisch und kulturkreisabhängig. Unterschiede im Fakten- und Handlungswissen sind lernbedingt. Arbeits- und Organisationsgestaltung für alternde Belegschaften Die Veränderungen in der Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung erfordern keine neuartige altersgerechte Arbeitsgestaltung, aber die Arbeits- und Organisationsgestaltung gewinnt für die Unternehmen an Bedeutung, welche die Kompetenz ihrer Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor optimal nutzen. Notwendig ist deshalb für die Mitarbeiter aller Altersgruppen eine beanspruchungsgünstige, lern- und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung. Warum ist das so? Ungünstige körperliche und geistige Arbeitsbedingungen und Anforderungen schädigen und beeinträchtigen weitgehend altersunabhängig. Arbeitsbedingte Fehlbeanspruchungsfolgen, die in der ersten Hälfte des Erwerbslebens scheinbar schadlos von noch jüngeren Mitarbeitern kompensiert werden, können erst im fortgeschrittenen Alter wirksam werden und sich offenbaren. Fehlbeanspruchungen, insbesondere im Falle von Überforderungen, zum Beispiel durch Zeitdruck oder parallel zu erledigende Arbeitsanforderungen, beeinträchtigen zwar die Leistung älterer Mitarbeiter häufig stärker, aber wirken sich längerfristig auch auf jüngere Mitarbeiter aus. Dagegen bieten anspruchsvolle und gut gestaltete Aufgaben Lern- und Trainingsmöglichkeiten von Leistungsvoraussetzungen, die einem Abbau von nicht geübten Funktionen im zunehmenden Alter entgegenwirken. Beanspruchungsgünstige, lern- und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung ist somit altersgerechte Arbeitsgestaltung. Ältere Mitarbeiter haben sich eine individuell effektive Arbeitsweise angeeignet, die zu hohen Leistungen führt. Eine günstige Arbeitsgestaltung bietet dem Mitarbeiter Tätigkeitsspielräume für individuelles Zielstellen und Entscheiden, die unterschiedliche Ausführungsweisen von Tätigkeiten ermöglichen. Dazu gehört unter anderem die Nutzung altersgemäßer Stärken, zum Beispiel das zunehmende Wissen und Können, und die Meidung von Defiziten in zeitdruckanfälligen geistigen Basisfunktionen, wie kurzzeitiges Merken von unverbundenen Einzelheiten. Eine mangelhafte Arbeitsgestaltung reduziert dagegen die notwendigen inhaltlichen sowie zeitlichen Tätigkeitsspielräume und verschenkt damit die Leistungsmöglichkeiten von älteren Mitarbeitern. Spezielle Alters- oder Schonarbeitsplätze sind in der Regel also weder erforderlich noch wünschenswert, auch wenn einige körperliche und geistige Höchst- und Dauerleistungen altersbedingt abnehmen. Dagegen ist eine differenzielle Arbeitsgestaltung für gemischtaltrige Belegschaften und Arbeitsgruppen angemessen. Differenzielle Arbeitsgestaltung Ein bewährter Weg für die differenzielle Arbeitsgestaltung ist das Angebot von wählbaren Fix-/Vario-Arbeitsaufgaben. Dieser Ansatz sieht das Angebot verschiedener Arbeitsaufgabenstrukturen vor, zwischen denen die Mitarbeiter wählen können. Die Fix-Aufgaben beinhalten mehr gleichbleibende Anforderungen. Sie können von älteren Erwerbstätigen erfüllt werden, die weniger Anforderungswechsel bevorzugen. Wechselnde Anforderungen beinhalten die Vario-Aufgaben; sie werden deshalb von älteren und jüngeren Mitarbeitern erledigt, die sich Vielfalt und Abwechslung in der Tätigkeit wünschen sowie sich diesen Anforderungen gewachsen fühlen. Folgende Merkmale der Arbeits- und Organisationsgestaltung sollten außerdem Beachtung finden: Kooperative Führung, die zu einem anregenden offenen Betriebsklima, einer Kultur des Vertrauens und der Partizipation führt. Gezielter Austausch und Zusammenarbeit zwischen den Generationen im Unternehmen. Selbstbestimmtheit und Freiräume in der Arbeit. Transparenz betrieblicher Abläufe. Fehlertoleranz

20 Grundsätze der Arbeits- und Organisationsgestaltung Schlussfolgerungen für die Unternehmenskultur Wichtige Voraussetzung für die Umsetzung einer Arbeits- und Organisationsgestaltung, welche die Leistungsbesonderheiten von älteren Mitarbeitern berücksichtigt und nutzt, ist eine Unternehmenskultur, die folgende Merkmale hat: Nach Sensibilisierung und Aktivierung für das Thema demografischer Wandel und alternde Belegschaften werden langfristig wirksame Personalentwicklungsstrategien verfolgt. Ablassen von einer vorrangig jugendzentrierten Innovationspolitik und gezielt die Kompetenz und Kreativität älterer Mitarbeiter für Innovationen nutzen. Abbau von Vorurteilen gegenüber älteren und jüngeren Mitarbeitern und dafür Zusammenarbeit, Wissentransfer sowie Einsatzflexibilität fördern. Weiterbildung nicht vorrangig für jüngere Mitarbeiter organisieren, sondern auch das Wissen und Können älterer Mitarbeiter nicht stagnieren und veralten lassen, vielmehr auffrischen, aktivieren, fördern und entwickeln. Frühverrentung als Strategie der Personalpolitik ausschließen, stattdessen wertvolles Erfahrungswissen und Knowhow älterer Mitarbeiter für das Unternehmen erhalten bzw. auch gewinnen. Vorurteile über Leistungsdefizite älterer Mitarbeiter abbauen und diese entsprechend ihrer tatsächlichen Stärken und Schwächen einsetzen. Beispiele Die folgenden sechs Beispiele sind in der Praxis durchgeführte Gestaltungsprojekte im Industrie- und Dienstleistungsbereich. Die ersten beiden Beispiele betreffen Tätigkeiten mit Bildschirmarbeit im Büro, wobei für das erste die Arbeit mit Kunden und für das zweite Beispiel die Sachbearbeitung kennzeichnend sind. Es wird gezeigt, dass eine Gestaltung unter Beteiligung der Mitarbeiter erfolgen sollte. Die weiteren Beispiele betreffen Tätigkeiten in verschiedenen industriellen Bereichen. Die Beispiele zeigen spezielle Gestaltungsprobleme und -lösungen und sind nicht ohne weiteres eins zu eins auf andere Gestaltungsvorhaben übertragbar. Aber sie veranschaulichen auch typische Gestaltungsmängel und Vorgehensweisen zur Verbesserung. Die Beispiele können als Anregung für die Ableitung eigener Lösungsansätze verstanden werden. Es wird gezeigt, dass die Analyse, die Bewertung und die Gestaltung von Arbeitsaufgaben, Arbeitsbedingungen und die Gestaltung der Arbeitsorganisation zusammengehören. So zeigt das dritte Beispiel wie im Rahmen einer technologisch orientierten Reorganisation eines teilautomatisierten Montageprozesses auch die Arbeitsaufgaben vorausschauend bewertet und gestaltet werden können. Für die Beispiele vier und fünf ist kennzeichnend, dass sowohl körperliche als auch psychische Belastungen bei der Gestaltung von verschiedenen Fertigungsbereichen einbezogen werden. Abschließend wird im sechsten Beispiel gezeigt, dass Arbeits- und Organisationsgestaltung ein wesentlicher Bestandteil von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ist

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