Hart verdrahtet: Stadtwerke treffen auf Telkos. Kollektive Gedankenpower aus dem Netz. Business Analytics, Big Data und die Cloud

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1 Detecon Management Report Das Magazin für Management und Technologie 3 / 2012 Hart verdrahtet: Stadtwerke treffen auf Telkos Die Koalition zweier Branchen geht in eine neue Phase Kollektive Gedankenpower aus dem Netz Crowdsourcing macht Unternehmen innovativer, agiler und effizienter App-solut smart Momentaufnahme zum geschäftlichen Einsatz mobiler Applikationen Business Analytics, Big Data und die Cloud Regulatorische Anforderungen bei der Hebung des Informationsschatzes

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3 Editorial Connect Liebe Leserinnen und Leser, der Blick in die Zukunft ist immer spannend. Das gilt auch für die Arbeitswelt, denn nirgendwo sonst verbringen wir so viel Zeit. Institutionen, die den Arbeitsplatz von morgen erforschen, sehen diesbezügliche Gestaltungsräume durchaus als Faktor, der die Arbeitgeberattraktivität beeinflussen wird. Wo Arbeit im wesentlichen Wissen, Kommunikation und Zusammenarbeit bedeutet, müssen auch die organisatorischen, technologischen und räumlichen Voraussetzungen stimmen. Büroräume mit Lounge- oder gar Wohnzimmeratmosphäre fördern das Zusammentreffen und den Austausch der Mitarbeiter. Man arbeitet dort, wo gerade Platz ist oder wo man sich wohl fühlt und kreativ sein kann. Dies kann übrigens auch zu Hause sein, denn eine funktionierende Internetverbindung hält das Team virtuell zusammen. Collaboration Tools lassen räumliche Distanzen verschwinden und besitzen darüber hinaus das Potenzial, Arbeitsabläufe zu optimieren und nebenbei noch das Reisebudget zu schonen. Technologisch nicht zu überbrücken sind die Probleme zwischenmenschlicher Art, die sich immer wieder in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit zeigen. Ein klassischer Konfliktherd ist sicherlich die Schnittstelle zwischen Business und IT. Wir versuchen, diesem Phänomen mit Humor auf die Spur zu kommen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen neben neuen Erkenntnissen auch gute Unterhaltung. Bleiben Sie uns verbunden! Ihre Ingrid Blessing Chefredakteurin Detecon Management Report 1 Detecon Management Report 3 / 2012

4 Connect Inhalt Strategy Smart Revolution 4 Konnektivität verändert die Automobilindustrie Interview:Vom Herold zum Facilitator 10 Das Telekom Social Network als Basis für das Social Intranet der Deutschen Telekom Business Analytics, Big Data und die Cloud 14 Regulatorische Anforderungen bei der Hebung des Informationsschatzes Hart verdrahtet: Stadtwerke treffen auf Telkos 20 Die Koalition zweier Branchen geht in eine neue Phase Impressum: Herausgeber: Detecon International GmbH Frankfurter Straße Eschborn Germany DMR@detecon.com Aufsichtsrat: Dietmar Wendt (Vorsitz) Geschäftsführung: Francis Deprez (Vorsitz) Andreas Baumann Local Court Bonn HRB 2093 Registered Office: Bonn Chefredaktion: Ingrid Blessing (V.i.S.d.P.) Redaktion: Christine Wolters Christine.Wolters@detecon.com Erscheinungsweise: vierteljährlich Design: Ernst Formes Druck: Kristandt GmbH&Co.KG Frankfurt/Main ISSN Detecon Management Report 3 / 2012

5 Inhalt Kollektive Gedankenpower aus dem Netz 28 Crowdsourcing macht Unternehmen innovativer, agiler und effizienter Königsdisziplin Business Transformation 34 Wie sich Unternehmenstransformationen transparent und konsistent managen lassen Integrieren statt separieren! 40 Über den langen, aber nicht unmöglichen Weg zur Partnerschaft zwischen Business und IT Neue Arbeitswelten 48 Mobile IT und virtuelle Räume verändern die Zusammenarbeit Organization App-solut smart 54 Momentaufnahme zum geschäftlichen Einsatz mobiler Applikationen Scotty, beam me up! 58 Von den Möglichkeiten, qualitativ hochwertige Kollaborationsdienste über das Internet anzubieten Regenschirm für die IT 64 CIO s sind mit COBIT 5 für die IT-Transformation gewappnet Technology Detecon publiziert! 72 3 Detecon Management Report 3 / 2012

6 Strategy Eric Quon-Lee, Timo Bolse Smart Revolution Konnektivität verändert die Automobilindustrie Konnektivität als wesentlicher Teil moderner Mobilitätskonzepte treibt Automobilhersteller um: Die Integration eines neuen Ökosystems und die Positionierung in der Wertschöpfungskette stellen das bisherige Geschäftsmodell in Frage. 4 Detecon Management Report 3 / 2012

7 Smart Revolution A uf die Cloud und das neueste Smartphone möchte heute niemand mehr verzichten nicht einmal, wenn man im Auto unterwegs ist. Diese Erkenntnis zwingt Automobilhersteller zum Umdenken, denn sie betrifft das gesamte Ökosystem rund um die Automobilproduktion. Schnelle, zuverlässige und kostengünstige Konnektivitätslösungen werden ein weltweiter Wachstumstreiber des 21. Jahrhunderts sein. Die Anforderung einer möglichst umfassenden Konnektivität, also die Vernetzung von Fahrer und Fahrzeug mit dem Internet sowie mit anderen Verkehrsteilnehmern, wird die Prozesse, wenn nicht sogar das Geschäftsmodell der Automobilhersteller grundsätzlich verändern. Darüber hinaus lockt die Nachfrage nach Konnektivitätslösungen im Auto neue Marktteilnehmer in die Branche. Auch der Bedeutungsverlust von Autokauf und Autobesitz in der jüngeren Generation verschärft den Druck auf die gesamte Branche. Auto als Statussymbol verliert an Bedeutung Das Kundenverhalten hinsichtlich Autokauf und Autobesitz unterliegt einem einschneidenden Wandel. Das Auto, ehemals mit Werten wie Freiheit und Mobilität eng verknüpft, hat vieles von seinem Stellenwert verloren. Bereits die heutige Generation betrachtet den Besitz eines Autos sowie das Autofahren selbst zunehmend nur noch als Mittel, um von A nach B zu gelangen. Freiheit und uneingeschränkte Mobilität drücken sich für diese Generation über den Zugang beziehungsweise die Nutzung der Internet-Technologie aus. Der demografische Wandel bestärkt diesen Trend. Aufgrund der hohen Bevölkerungsdichte in den Städten steigen Immobilienpreise und Wohnungsmieten, die Wohnfläche für den Einzelnen verringert sich. Dazu kommen hohe Kosten für die Fahrzeughaltung und alternative Transportmöglichkeiten 5 Detecon Management Report 3 / 2012

8 Strategy wie mittlerweile gut ausgebaute öffentliche Verkehrsmittel. Viele junge Menschen verzichten deshalb auf einige der herkömmlichen Werte, die zuvor mit einem durchschnittlichen Mittelklasselebensstil beispielsweise dem Besitz eines Autos verbunden waren. Dieser Trend bringt neue Standards wie das Carsharing-Konzept hervor. Automobilhersteller sehen diesen Trend mit großer Besorgnis, da er die mit dem Autobesitz verbundene psychologische Einstellung, ein entscheidendes Kaufkriterium, ändert. Carsharing Services bewirken nicht nur den bloßen Verlust von Kunden, sondern auch die Degradierung des Autos vom Statussymbol zum einfachen Transportmittel. Diese Auswirkungen betreffen nicht nur die Automobilindustrie direkt, sondern auch den Zubehörmarkt. Individuelle Ausstattungsmerkmale waren lange ein idealer Wachstumstreiber für beide Märkte. Während Automobilhersteller in der Vergangenheit also über die Entwicklung von noch leistungsfähigeren Motoren, windschnittigeren Karosserie-Materialien und die Optimierung des CO2-Ausstoss diskutierten, über Technologien also, die sich einzig und allein auf das Auto beziehungsweise das Fahrverhalten auswirkten, stehen heute GPS, Infotainment-Betriebssysteme und andere Technologien, die stärker mit der IT- als mit der Automobilindustrie in Verbindung gebracht werden, im Mittelpunkt. Doch wer bezahlt diese Services eigentlich? Universelle Konnektivität: Wer trägt die Kosten? Nur weil Kunden heute die Vernetzung innerhalb ihrer Fahrzeuge fordern, sind sie nicht zwangsläufig gewillt, zusätzliche Kosten, zum Beispiel in Form von Anschlussgebühren, zu bezahlen. Diese Kundenhaltung gestaltet sich nicht nur für Automobilhersteller, sondern auch für Telekommunikations anbieter schwierig. Noch sind Automobilhersteller in einer relativ starken Position. Sie sind in der Lage, ihren Kunden den Wunsch nach Konnektivität quasi zum Nulltarif zu erfüllen. Telekommunikationsanbieter betrachten das vernetzte Kraftfahrzeug als neue Facette des Telekommunikationsmarktes und konkurrieren hier gerade um die ersten Plätze. Das Abfangen der Kosten von ihrer Seite ist sozusagen die Eintrittskarte. Doch das ist keine Dauerlösung: Sobald sich ein Ausgleich des Kräfteverhältnisses abzeichnet, muss eine Entscheidung darüber getroffen werden, wer letztendlich diese Services bezahlt. Viele Automobilhersteller werden dann dazu übergehen, die Last der Konnektivitätskosten stärker auf die Kunden zu verlagern. Ob diese Strategie funktioniert, bleibt abzuwarten. Telekommunikationsanbietern wird mit steigender Kundennachfrage bewusst, dass sie durchaus in der Position sind, einen angemessenen Preis für ihre Konnektivitätslösungen zu verlangen. Dies wird schon allein aus dem Grund notwendig, weil den Telekommunikationsanbietern der Aufwand für die Bereitstellung der erforderlichen Infrastruktur obliegt, um dem gestiegenen Bedarf der Kunden in Bezug auf Bandbreite und zuverlässigem Service nachzukommen. Schon jetzt können Telekommunikationsanbieter kaum die Nachfrage befriedigen, die die neue Welle der bereits auf dem Markt erhältlichen Mobilgeräte ausgelöst hat. Die Bandbreite erstreckt sich von ipads über Tablets zu ereadern, und der wachsende Bedarf nach Konnektivität scheint kein Ende zu nehmen. Auch wenn Regierungen und Telekommunikationsanbieter versuchen, diese schier unstillbare Nachfrage nach Wireless- Breitband zu befriedigen, gelingt dies nicht ohne Probleme. Die steigende Nachfrage nach Automobil-Konnektivität erhöht die Komplexität dieser Problematik um eine weitere Stufe. Automobil-Konnektivität kann vielerlei umfassen: GPS- Navigation, Audio-, Video-Entertainment- und Informationsservices. Sowohl die Bandbreiten-Nachfrage als auch die technischen Hürden bei der Übertragung von Netzsignalen an diverse Fahrzeuge mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten wird die erforderlichen Infrastrukturinvestitionen durch Telekommunikationsanbieter mit Sicherheit erhöhen. Die Auseinandersetzung darüber, wie die steigende Anzahl der vernetzten Fahrzeuge zu bewältigen ist, müssen Telekommunikationsanbieter gemeinsam mit den Automobilherstellern führen. Weiterer Anstieg der Komplexität durch neues Ökosystem Für Automobilhersteller steigt der Druck, Konnektivität als weiteres komplexes und vielschichtiges Ökosystem zu managen. Die Schwierigkeit zeigt sich in der Erkenntnis, dass die Anfor- 6 Detecon Management Report 3 / 2012

9 Smart Revolution derung der Vernetzung eine einzigartige Ergänzung darstellt, die sich nicht eben einfach in bestehende Prozesse und Systeme einpassen lässt. Automobilindustrie und Softwareindustrie unterscheiden sich grundsätzlich. Während die Automobilindustrie den Lebenszyklus ihrer Produkte noch in Jahren bemisst, rechnet die Softwareindustrie in Monaten oder gar Wochen. Die Automobilindustrie ist sehr hierarchisch und strukturiert, während die Softwareindustrie organisch und dynamisch ist. Das Zusammenfügen dieser beiden Industrien ist nicht nur eine Übung im Schließen von Kompromissen. Man muss sich erst einmal in der Schaffung einer Grundlage üben. Das nächste Problem liegt in der Definition, wo Automobillösungen aufhören und Technologielösungen beginnen. In der Vergangenheit waren die Infotainment- Optionen beschränkt: Mit Ausnahme eines Radios mussten andere Infotainment- Merkmale, also Audiokassetten und CDs mit den entsprechenden Geräten sowie Landkarten, von den Autofahrern in physischer Form mitgebracht werden. Heute sind zusätzliche Funktionen bis hin zu Satellitenradio und Festplattenspeichersysteme mit Speicher kapazitäten von mehreren Gigabytes selbstverständlich. Wo sind Automobilhersteller in der Wertschöpfungskette positioniert? Das Angebot einer umfassenden Konnektivität stellt Automobilhersteller verstärkt vor die Überlegung, was sie in ihren Fahrzeugen konkret anbieten sollen und was ihr Wettbewerbsvorteil ist. Sollten sie sich überhaupt die Mühe machen, Hardware-basierte Infotainment-Optionen anzubieten oder sollte alles in der Cloud eingebettet sein? Gibt es eine Nische, in der Automobilhersteller konkurrieren können? Welche Merkmale und Funktionen in einem Auto integriert sind, beeinflusst wiederum viele andere Faktoren. Die Art und Weise, wie Daten erhoben und verarbeitet werden, könnte unter Umständen die Betriebssicherheit des Autos gefährden kritisch das Image eines Automobilherstellers. Abbildung 1: Das Ökosystem der Automobilhersteller Geschlossenes ÖKOsystem Offenes ÖKOsystem Hardwarehersteller Walled Garden Automobilhersteller Zulieferer Automobilhersteller Zulieferer Kunden Service Provider Regierungen Softwareanbieter Kunden Telekommunikationsanbieter Quelle: Detecon 7 Detecon Management Report 3 / 2012

10 Strategy Fakt ist, dass die Automobilhersteller nach wie vor mit dem Problem der richtigen Gewichtung konfrontiert sind. Mit Bezug auf das Ökosystem Vernetzung gilt dies ebenfalls für ihre Positionierung in der Wertschöpfungskette. Automobilhersteller begeben sich auf ein neues Terrain, über das sie einige Kenntnis haben, aber ihr Wissen ist hochspezifisch und begrenzt. Die vielfältigen Erfahrungen aus Customer Relationship Management, Produktentwicklung und anderen Bereichen verlieren in diesem Kontext an Wert. Eins ist damit sicher: Automobilhersteller werden ihre heute dominante Position mit anderen, neuen und alten Marktteilnehmern teilen müssen. In vielerlei Hinsicht wird die Kontrolle, die die Automobilhersteller in der Vergangenheit hinsichtlich der Aufrechterhaltung ihres alten Ökosystems hatten, durch Wettbewerber und auch Verbraucher untergraben. Anstelle des relativ eng gesteuerten Ökosystems der Vergangenheit erzwingen Technologie und Verbrauchernachfrage eine zunehmende Öffnung des Automotive Ökosystems. Neben Design, Qualität und Marke tritt die Technologie als wichtiger Aspekt der Fahrzeugkaufentscheidung hinzu. Angesichts dieser Situation wird die Klärung der Frage, wie Automobilhersteller das Thema Infotainment-Systeme künftig handhaben werden, immer dringlicher. Unabhängig davon, welche Infotainment-Systeme sie nutzen Eigenentwicklung, Apples ios beziehungsweise Googles Android-Betriebssystem, sie müssen auf jeden Fall die kurz- und langfristigen Auswirkungen sorgfältig prüfen. Infotainment-Systeme sind nicht nur ein attraktives Verkaufsargument, sondern liefern darüber hinaus Mehrwertinformationen, die die Automobilhersteller für eine bessere Segmentierung ihrer Kunden sowie kundenbindende Aktionen nutzen können. Datenmengen und vernetzte Fahrzeuge: eine Schatzgrube mit Hindernissen Die Verwaltung und Auswertung von Riesenmengen an Daten ist ein neues Trendthema. Aus den Big Data können Unternehmen wichtige Informationen über die Gewohnheiten und Bedürfnisse ihrer Kunden mit großer Genauigkeit ableiten und auf dieser Basis maßgeschneiderte Werbe- und Marketingmaßnahmen durchführen. Multinationale Unternehmen wie Google und IBM beweisen in der täglichen Praxis, dass Big Data funktioniert und Unternehmen aus diesen großen Datenmengen einen erheblichen Wert ziehen können. Auch Automobilhersteller können von der Analyse großer Datenvolumen profitieren. Und über einen großen Datenbestand verfügen sie Fahrzeuge sind mittlerweile eine wahre Datenschatzgrube! Von Diagnosesensoren zur Identifizierung von Instandhaltungsproblemen bis zu Sensoren, die die Fahrer bei der sicheren Navigation ihrer Fahrzeuge unterstützen, erfasst die Technologie im Auto heute präzise Daten über den Fahrer und seine Fahrgewohnheiten. Ein riesiges Potenzial für Kundenzufriedenheit und Umsatz! Automobilhersteller könnten Kundentreue und Markenbindung beispielsweise durch proaktives Diagnostizieren von Instandhaltungsproblemen verstärken und die Fahrzeugsicherheit durch Angebote wie Satellitenradio oder Verkehrsüberwachung in Echtzeit erhöhen. Das Potenzial ist schier endlos doch auch in der schönen neuen Welt der universellen Konnektivität ist Datenschutz ein Thema. Zu klären ist zunächst, wem die Daten überhaupt gehören und wer sie überwacht. Darüber hinaus ist zu überlegen, wie die Akzeptanz der Kunden gesteigert werden kann, ihre persönlichen Daten zur Verfügung zu stellen. Und letztlich sind die kurzund langfristigen Auswirkungen auf die Marke zu prüfen für den Fall, dass die Daten versehentlich verloren gegangen sind oder missbräuchlich verwendet wurden. Auch wenn diese Probleme für Automobilhersteller nicht grundsätzlich neu sind, weitet sich der Problembereich aus, je stärker sich die Konnektivität zum attraktiven Verkaufsargument innerhalb des Automobilsektors entwickelt. Dies bedeutet, mit dem proaktiven Aufrüsten der Systeme und Erstellen der Richtlinien zu beginnen, um die hereinbrechende Flut an Daten bewältigen zu können, die dann nicht nur von den Verbrauchern, sondern auch von anderen Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie verlangt werden. 8 Detecon Management Report 3 / 2012

11 Smart Revolution Automobilhersteller als Technologie-Aggregatoren Allerdings müssen Automobilhersteller nicht nur unter Problemen leiden. Eine umfassende Konnektivität generiert erhebliche Branding- und Umsatzmöglichkeiten. Diese neuen Möglichkeiten für Automobilhersteller beinhalten: In-Car-Anwendungen, zum Beispiel die Bereitstellung von Echtzeitverkehrsdaten und Kraftfahrzeugdiagnosedaten, Veräußerung von aggregierten Marktforschungsdaten an andere mit der Automobilindustrie verbundene Unternehmen, zum Beispiel Versicherungsgesellschaften und Zubehörmarkt, Eric Quon-Lee ist als Consultant im Bereich Strategy & Innovation, Detecon Inc, San Francisco tätig. Er besitzt mehr als acht Jahre Erfahrung in der Finanzdienstleistungsindustrie und mehr als zwei Jahre Beratungserfahrung aus diversen Projekten. Timo Bolse berät als Business Analyst Unternehmen verschiedener Industrien. Er besitzt reichhaltige Erfahrung aus dem Forschungs- und Entwicklungsbereich der Automobilindustrie. Als Technologie-Fan ist er ein Kenner der deutschen wie auch der Silicon Valley Start-up-Szene. Neue, auf den Automobilmarkt angepasste Anwendungen und Konzepte wie Soziale Netzwerke und Spiele für Fahrer, die Kraftstoffwirtschaftlichkeit oder outgesourcte Fahrzeugwartung und eine Diagnostik für Carsharing-Unternehmen favorisieren. Automobilhersteller müssen sich künftig als Mehrwert-Aggregatoren betrachten, die nicht nur Kraftfahrzeuge herstellen, sondern auch Dienstleistungen wie Verkehrsdaten in Echtzeit oder weitere Online Services anbieten. Die Umsetzung dieser Sichtweise bedeutet nicht nur eine Änderung interner operativer Prozesse, sondern vielmehr die komplette Umgestaltung der strategischen Unternehmensziele. Die Automobilindustrie muss Wege finden, um sich an neue und ständig verändernde Umweltvariablen so anzupassen, wie sie dies schon einmal während der Krise des 21. Jahrhunderts geschafft hat. 9 Detecon Management Report 3 / 2012

12 Strategy Vom Herold zum Facilitator Das Telekom Social Network als Basis für das Social Intranet der Deutschen Telekom Das Telekom Social Network (TSN) ist seit Februar 2012 auf Basis von JIVE als Beta-Version in Betrieb und dient als Ausgangsbasis für das zukünftige Social Intranet der Deutschen Telekom. Richtungsweisend für die Enterprise-2.0-Strategie des Unternehmens verbindet die Plattform bewährte Elemente aus den beiden Welten Intranet und Social Networks. Sowohl Dialog und die Vernetzung von Mitarbeitern untereinander als auch die Kommunikation offizieller Inhalte des Konzerns und der Fachbereiche sollen möglich sein. Zugreifen können in der Endstufe alle Mitarbeiter der Deutschen Telekom. Die interne Vernetzungsplattform wurde als ein gemeinsames Projekt der T-Systems, der Telekom Deutschland, der Telekom-IT, des Personalbereichs und der Unternehmenskommunikation entwickelt. 10 Detecon Management Report 3 / 2012

13 Interview: Vom Herold zum Facilitator Verantwortlicher Projektleiter des Social Intranet Projektes ist Christof Hafkemeyer, Corporate Communication, Technology and Media Development, Deutsche Telekom AG. Strategie, Konzept und Realisierung wurden von Steffen Roos, Managing Consultant, Detecon International GmbH, mitgestaltet. Über die bisherigen Erfahrungen und künftigen Herausforderungen sprachen beide mit der DMR-Redaktion. DMR: Das Telekom Social Network (TSN) soll helfen, den Gedanken des Enterprise 2.0 ins Intranet der Deutschen Telekom zu tragen. Im Februar ist die Plattform als internes Social Network live gegangen. Wie zufrieden sind Sie mit der Anlaufphase? Christof Hafkemeyer: Das Netzwerk hat äußerst schnell Fahrt aufgenommen: Ohne eine konzernweite, übergreifende Kommunikation sind bereits mehr als Mitarbeiter angemeldet. Das ist ein toller Erfolg, zumal auch schon 90 Prozent aller selbstständigen Telekom-Einheiten die notwendigen Datenverarbeitungsverträge unterzeichnet haben, damit ihre Mitarbeiter so bald wie möglich teilnehmen können. Auch das zeigt den großen Bedarf für eine solche Plattform. Der erste Erfolg ist umso bemerkenswerter, da es sich ja noch um eine Beta-Version handelt, die fortlaufend weiterentwickelt wird. DMR: Was ist das Ziel des Telekom Social Network? Christof Hafkemeyer: Ein wichtiges Ziel ist, dass sich alle Mitarbeiter international und über Standorte hinweg vernetzen können. Die Plattform soll einfaches und schnelles Zusammenarbeiten ermöglichen, aber auch als zentrale Informationsdrehscheibe dienen. Man soll mitbekommen, was wo passiert. Wir hoffen, dass sich damit auch die Kommunika tionskultur ändert. Mehr Partizipation, mehr Transparenz und Offenheit statt Silodenken und Kommunikation nur von oben nach unten. Es gilt nun, Erfahrungen zu sammeln und nach und nach immer mehr Kommunikation aus den klassischen Intranets, aber auch von anderen Kommunikationskanälen wie beispielsweise in das TSN zu verlagern. DMR: Die ersten Wochen des TSN haben wohl auch Philipp Schindera, den Kommunikationschef der Telekom, überzeugt. Welche Pläne hat er mit dem TSN? Christof Hafkemeyer: Philipp Schindera hat erkannt, dass das TSN die Grundfeste für ein dynamisches, soziales Intranet mit neuen Wegen für Dialog und Information darstellt. Wenn sich in kurzer Zeit 50 Mitarbeiter über Chancen und Risiken in einem Projekt austauschen, kann das wertvoller Input sein für einen Fachbereich und bessere Entscheidungen herbeiführen. Neue Wege gehen heißt daher, das Intranet so zu entwickeln, dass diese sozialen Komponenten ein zentraler Baustein des Intranets der Zukunft werden. Damit ändert sich im Kern auch die Aufgabe der Internen Kommunikation. Also weg vom Herold, der ausschließlich die Botschaften der Unternehmensführung in die Mitarbeiterschaft trägt, hin zum Facilitator beziehungsweise Impulsgeber, der viel stärker Kommunikation als Beratungsaufgabe wahrnimmt und den Dialog zwischen den Mitarbeitern und dem Management einerseits und andererseits zwischen den Kolleginnen und Kollegen moderiert. DMR: Wie erreicht man aber über ein Social Intranet diejenigen Mitarbeiter, die sich nicht zur Generation Web 2.0 zählen? Steffen Roos: Dies geht natürlich nur, wenn möglichst viele Mitarbeiter überzeugt werden, das TSN zu nutzen. Aktive Nutzer sind die beste Werbung für die Akzeptanz. Dies geht zum Beispiel so, wie es Claudia Nemat demonstriert hat: Sie hat explizit ein großes Projekt im TSN aufgesetzt und die Mitarbeiter dort 11 Detecon Management Report 3 / 2012

14 Strategy zusammenarbeiten lassen. Übrigens ist hier nicht völlige Offenheit gefordert, einige TSN-Gruppen haben sich entschieden, geschlossen zu arbeiten. Auch dies nimmt Mitarbeitern gewisse Befürchtungen. Und zudem spielen die Tutorials und Trainings, die auf der Plattform angeboten werden, eine wichtige Rolle. Sie machen mit vielen Beispielen aus dem Arbeitsalltag deutlich, welchen Gewinn die neue Form der Zusammenarbeit für den Einzelnen bieten kann. Hier kommt auch den Community Builders eine wichtige Rolle zu. Wie erfahrene Gärtner helfen sie den Mitarbeitern bei der Neuanlage, der Aufzucht und der Pflege von Gruppen. Die Unternehmenskommunikation zieht also idealerweise mit dem Social Intranet in ein pulsierendes und florierendes Soziales Netzwerk ein. Christof Hafkemeyer: Die breite Mitarbeiterschaft zu erreichen ist auf der einen Seite ganz einfach. Auf der anderen Seite aber auch ganz schwer. Wenn ich als Mitarbeiter nicht den Mehrwert des TSN erkenne, werde ich es nicht dauerhaft nutzen. Und ich muss sehr schnell erfassen können, wo die für mich relevanten Information zu finden sind und wo die Diskussionen stattfinden, die mich in meiner täglichen Arbeit weiterbringen. Das Tool muss einfach, klar und verständlich sein. Daher arbeiten wir auch mit den Kollegen des Bereichs Product & Design sehr eng zusammen. Deren Erfahrungen aus dem Produktdesign und der Usability nutzen wir für das TSN. Außerdem haben wir sogenannte User Journeys im Comicstil erstellt, um die Auswirkungen einer vernetzten Kommunikation zu beschreiben. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, der Sozialpartner ruft während Tarifverhandlungen zum Streik auf. Sehr schnell müssen nun jeweils die Mitarbeiter aus bestreikten und nicht bestreikten Bereichen sowie deren Führungskräfte informiert werden. Auf der anderen Seite läuft die Kommunikation der Gewerkschaften und des Betriebsrates auch schon über soziale Kanäle. Nun stellt sich die Frage: Wie spreche ich welche Zielgruppen über welche Kanäle an? Wie sorge ich dafür, dass beispielsweise über ein Social Network wie das TSN die Infos sich viral verbreiten? Wie kann die Kommunikation über Einbindung der Mitarbeiter offene Fragen beantworten? Oder gibt es die Möglichkeit, über einfache Mechanismen eine bessere Ressourcenplanung im Streikfall zu machen? Aber die größte Herausforderung bei der Konzeption eines Social Intranet sehe ich in der Entwicklung einfacher Mechanismen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, ganz leicht die für ihn relevanten Informationen zu beziehen und zu konsumieren. DMR: Das scheint schwierig bei mehreren tausend Beiträgen, die einzelne Nutzer im TSN erstellen. Wie wollen Sie es schaffen, dass die Mitarbeiter nicht von der schieren Masse der Informationen erschlagen werden? Steffen Roos: Es muss intelligente Filter und Aggregationen geben, welche individuelle Dashboards für die Mitarbeiter mit Inhalten füllen und Störgeräusche durch zum Beispiel unerwünschte Statusupdates abstellen. Digest Funktionen, welche Zusammenfassungen für bestimmte Themen erstellen, sind ebenso nötig wie Bereiche, welche gezielt von der Unternehmenskommunikation oder von Fachabteilungen wie beispielsweise HR mit Inhalten gefüllt werden. Sicherlich wird man auch in Zukunft keine Richtlinien und Personalvorgaben viral durch das TSN kommunizieren, sondern in klassischer Informationsarchitektur bereitstellen. Christof Hafkemeyer: Dabei steht und fällt alles natürlich mit der Nutzerfreundlichkeit, wobei gerade die Reduktion von Komplexität wichtig ist. Mitarbeiter wollen nicht mehr viele Systeme und Info-Architekturen durchklicken, bis sie das finden, was sie suchen. In der ersten Ausbaustufe findet der Anwender deshalb direkt über den Activity Stream den Einstieg in Postings, Dokumente oder Wiki-Einträge. Wirklich nachgefragte und mit Interaktion versehene Beiträge befinden sich immer wieder ganz oben. Außerdem kann ich ähnlich wie bei Twitter jedem Ersteller oder Kommentator folgen, so dass ich mich stets im richtigen Kontext befinde. Weitere Kontexte wie Tagging oder Kategorisierungen sind ebenfalls hinterlegt, die zugehörigen Verfahrensweisen werden als Good Practices laufend weiterentwickelt. 12 Detecon Management Report 3 / 2012

15 Interview: Vom Herold zum Facilitator Eine wichtige Frage für unser Social Intranet ist das Kennzeichen der Informationsherkunft. Wie kann der Mitarbeiter erkennen, ob es sich um den persönlichen Post eines Mitarbeiters der Unternehmenskommunikation oder um einen offiziellen Inhalt der Unternehmenskommunikation handelt, den der gleiche Mitarbeiter im offiziellen Auftrag erstellt hat? In der reinen Lehre des Social Networks gibt es keine herausgehobenen Redakteure, sondern jeder ist ein Autor. Dies birgt eine ganz neue Herausforderung für die Unternehmenskommunikation und andere offizielle Stellen des Unternehmens. Hier testen wir derzeit verschiedene Wege und Konzepte. DMR: Birgt ein flach organisiertes, interaktives TSN nicht die Gefahr, dass Informationen chaotisch vorhanden sind? Steffen Roos: Es gibt in der Tat aktuell keine offiziell ordnende Hand, also niemanden, der zum Beispiel Tags unterbindet. Missbrauch kann gemeldet werden, dies geschah bisher aber nur, wenn Dokumenten versehentlich falsche Vertraulichkeitsstufen gegeben wurden. Ansonsten gilt es laufend, praktikable Lösungen zu finden: So verweisen etwa die TSN-Support- Kollegen immer auf eine eigens eingerichtete offizielle Support- Gruppe. Ähnliche Szenarien sind etwa spezielle Gruppen und Bereiche, in denen nur die offizielle Unternehmenskommunikation oder Redakteure schreiben dürfen. DMR: Wie kann man sich denn interne Kommunikation in einem Social Intranet vorstellen? Welche Formate wird es dort geben? Steffen Roos: Der große Unterschied zum klassischen Intranet liegt im unmittelbaren Feedback durch die Nutzer, dem jede Information im System ausgesetzt ist. So muss die Unternehmenskommunikation in Zukunft damit rechnen, mit Artikeln und Nachrichten den Diskurs der Mitarbeiter herauszufordern. Christof Hafkemeyer: Es wird in Zukunft noch stärker auf die Inhalte ankommen. Unsere jahrelangen Erfahrungen im Intranet zeigen: Gute, das heißt für den Mitarbeiter relevante Inhalte werden gelesen. In Zukunft sagen wir: Gute Inhalte werden diskutiert und damit immer wieder sichtbar. Zudem ist das TSN ein wichtiger Seismograph für Themen und Stimmungen. Etwa, wenn Kollegen die Neustrukturierung der Telekom- IT diskutieren und deutlich wird, welche Auswirkungen dies für einzelne auf der persönlichen Ebene hat. Hier nehmen die Leute oftmals kein Blatt vor dem Mund, wobei der konstruktive Grundton aber nicht verlassen wird. Diese offenen Dialoge und die direkte Resonanz sind äußerst wichtig als Input für die Unternehmenskommunikation, zum Beispiel welche Themen wichtig für die Mitarbeiter sind und wo weitergehende Informationen noch fehlen. Bezüglich der Formate im Social Intranet bin ich mir sicher, dass wir es in Zukunft nicht nur mit reinen Texten und Bildern, sondern auch sehr viel stärker mit Video Content zu tun haben werden. Dabei stellt sich auch die Frage, ob ein Interview wie dieses künftig in klassischer Form geführt oder durch einen Diskussionsthread abgelöst wird. DMR: Was sind denn die nächsten Schritte? Christof Hafkemeyer: Wir werden in mehreren Ausbaustufen immer mehr Kommunikationsinhalte und -services im TSN anbieten und so sukzessive das Social Intranet der Deutschen Telekom gestalten. Es gibt für unser Vorhaben keine Benchmarks im Markt, das heißt, wir müssen unsere Erfahrungen selbst machen und kontinuierlich lernend nachbessern. Wir vertrauen dem Prinzip der kleinen Schritte auf dem Weg zu einem großen Ziel. Es wird immer neue Dinge zu entdecken geben, seien Sie sicher! DMR: Wir sind gespannt! Ihnen beiden vielen Dank für das Gespräch und viel Erfolg im Projekt! Die Fragen stellte Egbert Koentges-Simon, Managing Partner, Detecon International GmbH. 13 Detecon Management Report 3 / 2012

16 Strategy Business Analytics, Big Data und die Cloud Regulatorische Anforderungen bei der Hebung des Informationsschatzes 14 Detecon Management Report 3 / 2012

17 Business Analytics, Big Data und die Cloud Björn Froese Big Data und Cloud Computing setzen Corporate Data Management wieder in Szene. Das Potenzial: Der schier unbegrenzten Menge an Daten im Unternehmen zur Generierung weiterer Wertbeiträge zu verhelfen. Es lauert aber auch die Gefahr, gegen regulatorische Anforderungen zu verstoßen und einen neuen Datenskandal heraufzubeschwören. Fraglich ist daher, wie sich das Potenzial heben lässt und welche Grenzen bestehen. D as Marktforschungsinstitut Gartner zählt die beiden Themen Big Data und Cloud Computing zu den Top 10 IT-Trends für das laufende Jahr So sollen sie durch schnellere und umfassendere Analyse von Unternehmensdaten Business Analytics die Fähigkeiten zur Prognose und Entscheidungs findung auf eine neue Grundlage stellen. Dabei hatte der weltweite Markt für Business-Analysewerkzeuge 2011 bereits das Volumen von zwölf Milliarden US-Dollar überschritten. Business Analytics, Big Data und Cloud Computing Unter dem Begriff Big Data werden häufig verschiedene Technologien zusammen gefasst, die die vorher bestehenden Limitationen bei der Auswertung von Geschäftsdaten aufheben. Einerseits bestehen neue Ansätze, um die Daten dergestalt organisieren zu können, dass sehr große Datenmengen in eine skalierbare Umgebung von Server-Clustern abgelegt und dort stark parallelisiert verarbeitet werden können (Beispiel Hadoop). Andererseits kombiniert SAP bei seiner 2010 entwickelten Datenbanktechnologie HANA (High Performance Analytic Appliance) diesen Ansatz mit dem Einsatz neuartiger In-Memory-Technologie, die als Speicher für die Analyseauswertung nicht wie bisher Festplatten, sondern den sehr viel schnelleren Arbeitsspeicher verwenden. Im Ergebnis lassen sich somit nun sehr viel größere Datenmengen sehr viel schneller auswerten. Die sogenannte Cloud hingegen ist ein Oberbegriff für die Virtualisierung und Dezentralisierung von Rechen- und Speicherkapazität. Ursprünglich hatte man für eine Business Applikation ein separates physisches Serversystem mit eigenem Speicher aufgesetzt. Da der Betrieb dieser Systeme jedoch auch zu Peak-Lastzeiten deren volle Verfügbarkeit garantieren musste beispielsweise, um in der Buchhaltung den Monatsabschluss eines Konzerns durchzuführen, wurden die Kapazitäten hinsichtlich Rechenleistung und Speicher sehr großzügig, unter Kostengesichtspunkten geradezu verschwenderisch ausgelegt. In einer ersten Welle wurden diese physischen Systeme nun auf virtualisierte Server übertragen, so dass sich mehrere Geschäftsanwendungen ein System teilen und damit die Ressourcen besser auslasten konnten. Zur Entwicklung der Cloud kommt nun noch hinzu, dass man den physischen Standort dieser virtualisierten Serversysteme mit Hilfe der Vernetzung beliebig wählen kann. Der Kunde profitiert hierbei von niedrigen Kosten, der unmittelbaren Anpassbarkeit der genutzten Kapazität und der Überall-Verfügbarkeit. Grundlegende Einsatzszenarien für Business Analytics Dabei haben sich mit den genannten Technologien die grundlegenden Einsatzszenarien für Business-Analysewerkzeuge nicht geändert, wohl aber ihre Potenz, den stetig anschwellenden 15 Detecon Management Report 3 / 2012

18 Strategy Strom an Unternehmensdaten in kurzer Zeit Echtzeit zu durchleuchten. Hierbei lassen sich im Wesentlichen zwei Einsatzszenarien im Unternehmen unterscheiden: die Analyse von Kundendaten mit dem Ziel der Umsatzsteigerung (Szenario 1) und die Analyse der Unternehmensdaten mit dem Ziel der Performancesteigerung (Szenario 2). Die Analyse bestehender Kundendaten mit Hilfe von Business- Analysewerkzeugen ist vor allem überall dort zweckmäßig, wo ein Unternehmen mit stark standardisierten Produkten einen Massenmarkt adressiert, beispielsweise Telekommunikationsanbieter. Hier verfügt der Anbieter in der Regel über eine große Anzahl einzelner Kundendatensätzen, die sich nicht mehr mit Bordmitteln wie einer Tabellenkalkulation in homogene Kundensegmente unterteilen und im Sinne des Marketings einzeln ansprechen ließen. Hinzu kommt im Falle von transaktionsorientierten Serviceanbietern, zum Beispiel Banken und Telekommunikation, dass über die bereits aus den Vertragsdaten vorhandenen Attribute eines Kundendatensatzes, sogenannte Stammdaten wie Wohnort oder Alter, hinaus ein sehr großes Volumen an Transaktionsdaten zur Verfügung steht: Aufzeichnungen über das Gesprächsverhalten, sogenannte Call Data Records, oder Einkaufsverhalten über Abrechnung der Kreditkartendaten. Beim Einsatz von Analysemethoden zur Steigerung der Unternehmensperformance wird versucht, sämtliche während der Produktion anfallenden Leistungsdaten nach Effizienzpotenzialen zu durchleuchten. Zu denken ist dabei an die Ableitung wichtiger Performanceindikatoren in Echtzeit, wie sie sich zum Beispiel aus den Ursache-Wirkungsketten einer Balanced-Scorecard-Steuerung ergeben. So kann die Erhöhung der Prognosefähigkeit und der Geschwindigkeit, mit der diese Informationen vorliegen, zu massiven Verbesserungen in der Steuerung der produktionslogistischen Wertkette führen. Darüber hinaus können komplexe Szenarien zum Vergleich mehrerer Handlungsalternativen gerechnet werden und so vorab helfen, schwierige Managemententscheidungen zu fundieren. Regulatorische Anforderungen Beiden Einsatzszenarien ist gemein, dass dem potenziell großen Nutzen, den das Unternehmen aus der Analyse ziehen kann, die Gefahr des Verlustes der Privatsphäre des einzelnen Menschen, Kunde oder Mitarbeiter, gegenüber steht. Das Problem hatte das Bundesverfassungsgericht bereits 1983 erkannt und mit dem sogenannten Volkszählungsurteil dem Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung Verfassungsrang eingeräumt. In Deutschland bildet das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) mit Stand von 2009 den aktuellen Rahmen für den Umgang mit personenbezogenen Daten, die in IT-Systemen oder manuell erhoben, verarbeitet und genutzt werden. Darüber hinaus bestehen die Datenschutzgesetze der einzelnen Bundesländer, die aber für kommerzielle, nicht-öffentliche Unternehmen kaum interessant sind, und andere bereichsspezifischere Regelungen in Spezialgesetzen, wie das Telekommunikationsgesetz (TKG) oder das Telemediengesetz (TMG) für Diensteanbieter. Dabei formuliert das BDSG für den Umgang mit personenbezogenen Daten ein Verbot mit Erlaubnisvorbehalt: Die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten sind nur zulässig, soweit dieses Gesetz oder eine andere Rechtsvorschrift dies erlaubt oder anordnet oder der Betroffene eingewilligt hat. ( 4 Abs. 1 BDSG). Soweit das Unternehmen also nicht die Zustimmung der betroffenen Person eingeholt hat, ist sie bei der Verwendung vorhandener Daten mit Personenbezug auf die Legalisierung durch ein Gesetz angewiesen. Szenario 1: Analyse von Kundendaten zur Umsatzsteigerung Für die Sammlung und Analyse von Kundendaten kommt primär 28 Abs. 1 Nr. 1 BDSG in Frage, der das Erheben, Verarbeiten und Nutzen von Personendaten zur Erfüllung eigener Geschäftszwecke zulässt, soweit es zur Durchführung eines Vertragsverhältnisses erforderlich ist (Erlaubnistatbestand 1), oder nach Nr. 2, soweit es zur Wahrung berechtigter Interessen [des Unternehmens] erforderlich ist und kein Grund zu der Annahme besteht, dass das schutzwürdige Interesse des Betroffenen [ ] überwiegt (Erlaubnistatbestand 2). Für den Unternehmer ist nun natürlich fraglich, wie diese beiden Alternativen in der Praxis umzusetzen sind. Bezüglich des Verständnisses des Geschäftszwecks bietet sich aus Sicht von Fachkräften in einer Marketingabteilung eine recht weite Auslegung des Begriffes an. Schließlich profitiert der Kunde davon, wenn sämtliche dem Unternehmen über ihn zur Ver- 16 Detecon Management Report 3 / 2012

19 Business Analytics, Big Data und die Cloud fügung stehenden Informationen ausgewertet werden, um ihm ein passgenaues Angebot zu unterbreiten eine Serviceleistung also. Was spräche zum Beispiel für eine Bank dagegen, wenn sie über die Analyse vorliegender Kontobewegungsdaten eines Kunden erkennt, dass dieser einen hohen Betrag aus einem Bausparvertrag ausbezahlt bekommen hat und ihm deswegen entsprechende Anlagemöglichkeiten unterbreitet? Hier sieht der Gesetzgeber jedoch überwiegend die Gefahr einer zunehmenden Fremdbestimmung des Kunden und legt den Begriff des Geschäftszwecks sehr restriktiv aus, um ihn vor solchen unaufgeforderten Cross- und Upselling-Angeboten zu schützen. Insofern darf das Unternehmen hier nur an das bestehende, konkrete Vertragsverhältnis anknüpfen. Soweit der Kunde mit dem Produkt auch einen Anspruch auf eine Beratungsleistung erworben hat, steht es dem Anbieter frei, den Kunden diese Beratungsleistung anzubieten. Geht es jedoch um das Anbieten weiterer Produkte eines neuen Vertragsverhältnises, ist die Ansprache gemäß 4 Abs. 1, 28 Abs. 1 Nr. 1 BDSG nicht erlaubt. Entsprechend fehlt die Legitimation zur Analyse der Kundendaten mit dem Zweck der Identifikation solcher Verkaufspotenziale. Telekommunikationsunternehmen nutzen diese Unterscheidung zwischen Beratung und Marketing, indem sie ihre Tarife mit Optionen ausstatten. Im Rahmen des bestehenden Vertragsverhältnisses wird somit der Hinweis an den Kunden, dass er im letzten Monat sehr hohe Gesprächsumsätze hatte, und das Angebot einer passenden Flatrate-Option legitimiert. Jedoch ließe sich auch bei dieser Nutzung argumentieren, dass die Zuwahl einer solchen Option den bestehenden Vertrag abändert und somit der Marketingcharakter überwiege. Im Hinblick auf besondere Kundenvorlieben darf man wohl eine Speicherung in einem Customer Relationship Management (CRM)-System als legitim ansehen, soweit der Servicegedanke eine außerordentlich große Rolle spielt. Zu denken ist zum Beispiel an Vorlieben, die ein Gast der gehobenen Hotellerie äußert, um dessen Wohlbefinden bei einem wiederholten Aufenthalt sicher zu stellen. Wahrung berechtigter Interessen Scheidet eine Datenverarbeitung zum Zweck der Vertragsdurchführung aus, mag der zweite Erlaubnistatbestand nach 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSG zur Wahrung berechtigter Interessen den Vorgang legitimieren. Hierbei muss das berechtigte Interesse des Unternehmens an der Datenverarbeitung auf einen konkreten Verarbeitungs- oder Nutzungszweck gerichtet sein. Solch ein berechtigtes Interesse, das das schutzwürdige Interesse der Betroffenen überwiegt, könnte beispielsweise eine Bank, die Kreditkarten ausgibt, geltend machen, um Zahlungsprofile zu erstellen und somit Missbräuche zu verhindern. In der Praxis zeigt sich, dass auch diese Abwägungsnorm einen großen Spielraum in der Auslegung lässt. Jedoch besteht Einigkeit in der Rechtsprechung, dass eine Sammlung von Kundendaten über die Vertragsstammdaten hinaus Informationen aus Beratungen, Transaktionsdaten und deren gezielte Auswertung mit dem Ziel der Umsatzsteigerung nicht erlaubt ist. Insbesondere das auf eine in Form eines Data Warehouse vorliegende Datensammlung angewandte Data Mining entbehrt eines berechtigten Interesses, weil zum Zeitpunkt der Speicherung der Verarbeitungszweck nicht konkret festlegbar ist. Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass der Analyse personenbezogener Daten zum Zweck der Umsatzsteigerung enge Grenzen gesetzt sind. Soweit das Unternehmen nicht im Vorhinein die Erlaubnis des Kunden gemäß 4 Abs. 1 BDGS eingeholt hat, dürfen die dem Unternehmen vorliegenden Informationen einzig zur Vertragsdurchführung, unter Umständen mit einem Angebot besonderer Beratungs- oder Serviceleistungen, oder zur Betrugserkennung genutzt werden. Szenario 2: Analyse der Unternehmensdaten mit dem Ziel der Performancesteigerung Falls das Unternehmen den anschwellenden Datenstrom, der sich aus produktionslogistischen Abläufen speist, mit dem Ziel der Performanceanalyse und -steigerung untersuchen möchte, besteht erst einmal keine gesetzliche Einschränkung. Schließlich bezieht sich das BDSG auf personenbezogene Daten und nicht auf Daten, wie sie im Produktionsprozess anfallen. 17 Detecon Management Report 3 / 2012

20 Strategy Falls jedoch personenbezogene Daten mit erhoben werden sollen, zum Beispiel um eine Leistungsbeurteilung des einzelnen Mitarbeiters zu ermöglichen, werden dem Arbeitgeber Grenzen gesetzt, um eine ausufernde Kontrolle zu verhindern. So können laufende Protokollierungen der verschiedenen Unternehmenssysteme wie Arbeitszeiterfassung oder Applikationslogins zu einer umfassenden Erfassung des Arbeitnehmerverhaltens führen. Die automatisierte Verarbeitung solcher Daten unterliegt der Mitbestimmung des Betriebs- beziehungsweise Personalrats. Dabei geht das Bundesarbeitsgericht recht restriktiv davon aus, dass Datenverarbeitungen dazu bestimmt [sind], das Verhalten oder die Leistung des Arbeitnehmers zu überwachen, wenn die Möglichkeit besteht, gespeicherte Leistungsdaten einzelnen Arbeitnehmern zuzuordnen, und zwar unabhängig davon, zu welchem Zweck diese Daten ursprünglich erfasst worden sind. Hier lässt sich zusammen mit dem mitbestimmungsberechtigten Sozialpartner eine Betriebsvereinbarung schaffen, die die Verarbeitung wiederum in der dort geregelten Form legitimiert. Der 32 BDSG regelt die Datenverarbeitung zum Zweck des Beschäftigungsverhältnisses und legt den Arbeitnehmerdatenschutz grundsätzlich fest. Er ist 2009 auch aufgrund verschiedener Datenskandale von Großunternehmen eingeführt worden. Soweit es um die Wahrnehmung von Arbeitgeberrechten geht, zum Beispiel soweit dieser sein Weisungsrecht ausübt oder die Leistung der Beschäftigten kontrolliert, ist dies als durch die Norm legitimiert anzusehen. Jedoch darf eine totale Überwachung, beispielsweise mit Hilfe von Videoaufzeichnungen, nicht erfolgen. Zu unterscheiden sind hier wohl die Begriffe Kontrolle (legitim) und Überwachung (nicht erlaubt), was wiederum Interpretationsspielraum lässt, der mit Hilfe eine Betriebsvereinbarung geschlossen werden kann. Private Nutzung von -Programmen Eine regulatorische Besonderheit ergibt sich, wenn der Arbeitnehmer im Rahmen seiner Dienstausübung vom Arbeitgeber hierfür zur Verfügung gestellte Kommunikationsmittel, zum Beispiel -Programme, nutzt. Soweit der Arbeitgeber die private Nutzung erlaubt oder zumindest toleriert, geht die herrschende Meinung davon aus, dass er sich dem Arbeitnehmer gegenüber als Telekommunikationsdiensteanbieter im Sinne von 3 Nr. 6 TKG verhält. Konsequenz dieser Auffassung ist, dass er an das Fernmeldegeheimnis gemäß 88 TKG und die Datenschutzbestimmungen des TKG gebunden ist und nun selbst vollständig den Zugriff auf die s verliert. Auch wenn vereinzelt Landesarbeitsgerichte anders entschieden haben, ist dem Unternehmen anzuraten, entsprechende Betriebsvereinbarungen zu treffen und zu kommunizieren, um zum Beispiel für den Fall einer längeren Abwesenheit eines Mitarbeiters wie Urlaub oder Krankheit nicht vollständig vom Zugang zu dessen Arbeitsergebnissen ausgeschlossen zu sein. Zusammenfassend lässt sich zum geschilderten zweiten Szenario festhalten, dass der Auswertung vielfältiger produktionslogistischer Daten erst einmal nichts im Wege steht. Hier bietet sich also die Hebung von Effizienzen unter Zuhilfenahme von neuen Technologien wie Big Data und Cloud Computing an. Da die Rechtsprechung jedoch Datenverarbeitungen, die sich zur Überwachung eignen, unabhängig von der eigentlichen Intention des Unternehmers, verbietet, sollten die Betriebsvereinbarungen vorsorglich auf die neuen Möglichkeiten angepasst werden. Denn schließlich ermöglicht eine tiefere und umfassendere Analyse der Produktionsprozesse auch potenziell die Identifikation und Beurteilung von Einzelleistungen. 18 Detecon Management Report 3 / 2012