Diplom-Prüfung Organisation und Führung Wintersemester 2008/09, 07. März 2009

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1 Technische Universität Braunschweig Institut für Organisation und Führung Diplom-Prüfung Organisation und Führung Wintersemester 2008/09, 07. März 2009 Name, Vorname:... Ich bestätige hiermit, dass ich der Veröffentlichung meiner Matr.-Nr.:... Note zusammen mit meiner Matrikelnummer zustimme. Studiengang:... Umfang der Prüfung:... Unterschrift:... Bearbeitungshinweise 1. Überprüfen Sie bitte die Vollständigkeit der Klausurunterlagen (15 Blätter inkl. Deckblatt). 2. Bitte füllen Sie dieses Deckblatt vollständig aus und schreiben Sie auf jede Seite Ihren Namen und Ihre Matrikelnummer. 3. Die Klausur umfasst zehn Fragen aus fünf Aufgabenblöcken (entsprechen jeweils einer Vorlesung). Es gelten für die Bearbeitung der Fragen die folgenden Vorgaben: Umfang der Prüfung Anzahl zu bearbeitender Fragen Anzahl zu bearbeitender Aufgabenblöcke Bearbeitungszeit insgesamt 1 Vorlesung 2 genau 1 80 Minuten 2 Vorlesungen 3 genau Minuten 3 Vorlesungen 5 genau Minuten 4 Vorlesungen 6 mindestens Minuten Sollten zusätzliche Fragen oder Aufgabenblöcke bearbeitet werden, werden diese nicht bewertet! Die Zählung erfolgt dabei in derselben Reihenfolge, in der die Aufgaben gestellt sind. 4. Zur Lösung auch für Konzepte sind nur die ausgegebenen Blätter inklusive Rückseite bzw. die gestempelten Leerseiten zu verwenden. Bitte lassen Sie am rechten Rand ausreichend Platz für Anmerkungen. 5. Als Hilfsmittel sind nur Schreib- und Zeichengeräte sowie nicht-programmierbare Taschenrechner zugelassen. 6. Bitte schreiben Sie vollständige Sätze! 7. Mit der Teilnahme an der Klausur bestätigen Sie, dass Sie sich ordnungsgemäß angemeldet haben. Sie bestätigen ferner die Kenntnisnahme, dass Ihre Klausur nicht gewertet wird, wenn Sie die diese Voraussetzung nicht erfüllen. Viel Erfolg! Aufgabe Σ max. Punktzahl erreichte Punktzahl

2 Name: Matrikelnummer: Seite 2 Aufgabenblock 1: Personalführung Aufgabe 1 Skizzieren Sie grundsätzlich Art und Bedeutung des Konstrukts Motivation für die Personalführung. (8) Beschreiben Sie die Zusammenhänge zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation (16) und gehen Sie dabei auch auf die Möglichkeiten und Grenzen der Stimulierung beider Grundtypen ein! (16)

3 Name: Matrikelnummer: Seite 3 Aufgabenblock 1: Personalführung Aufgabe 2 Beschreiben Sie die beiden wesentlichen Konzepte zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit. (8) Analysieren Sie anschließend die Ihnen bekannten Formen der Arbeitszufriedenheit! (12) Welche sind positiv, welche eher negativ zu beurteilen? (6) Was beeinflusst die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz? (14)

4 Name: Matrikelnummer: Seite 4 Aufgabenblock 2: Strategische Unternehmensführung Aufgabe 3 Beschreiben Sie das Ziel sowie den konzeptionellen und methodischen Ansatz der PIMS- Forschung! (16) Welches sind die wichtigsten Ergebnisse (10), wo sehen Sie Probleme und Grenzen dieses Ansatzes? (14)

5 Name: Matrikelnummer: Seite 5 Aufgabenblock 2: Strategische Unternehmensführung Aufgabe 4 Beschreiben Sie den idealtypischen Innovationsprozess anhand seiner Hauptphasen. (10) Anhand welcher Kriterien könnte man verschiedene Arten von Innovation unterscheiden und zu welchen Innovationstypen gelangt man hierdurch? (12) Erläutern Sie das Zusammenspiel der drei Promotorenrollen! (18)

6 Name: Matrikelnummer: Seite 6 Aufgabenblock 3: Wissensmanagement Aufgabe 5 Beschreiben Sie die Mittel und Wege, auf denen Unternehmen externe Wissensquellen erschließen können! (10) Gehen Sie vor allem auf Kunden (15) und Konkurrenten als Lernquelle ein! (15)

7 Name: Matrikelnummer: Seite 7 Aufgabenblock 3: Wissensmanagement Fallstudie: Mangalore 2.0 Die 20 Mann starke Marketingagentur Mangalore mit Sitz in Hamburg ist sehr erfolgreich im Bereich Advertising: Für eine Vielzahl an Kunden entwirft man Grafiken und Texte für Plakate, Zeitschriftenanzeigen oder auch Werbespots. Der Geschäftsführer, Finn Reddig, wurde kürzlich von der größeren Agentur Supergreen nach Düsseldorf eingeladen, wo ihm ein Übernahmeangebot für seine Firma unterbreitet wurde. Dankend lehnte er ab, zeigte sich aber beeindruckt von der modernen IT-Infrastruktur und den erstaunlichen Programmen, die ihm vorgeführt wurden: Da ist beispielsweise der SharePoint Server, der zum Beispiel dafür sorgt, dass man wichtige Dateien nicht lange suchen muss sie werden dort alle von besonderen Mitarbeitern abgelegt. Bei Mangalore hat zwar jeder Mitarbeiter einen eigenen Rechner mit Internetanschluss, aber so professionell ist man längst nicht eingerichtet. Zurück in Hamburg berichtet Reddig seinem jungen IT-Beauftragten, Michael Lodders, davon und fragt, ob man so etwas Ähnliches im eigenen Unternehmen nicht auch gebrauchen könne schließlich ärgert man sich ständig darüber, dass mehrere Personen nicht gleichzeitig an demselben Dokument arbeiten können oder kreative Köpfe durch die hohe Mitarbeiterfluktuation verloren gehen, die nun einmal in der Werbebranche üblich ist. An etwas wie Wissensmanagement hatte man bisher noch gar nicht gedacht. Lodders berichtet seinem Chef vom Trend Web 2.0, bei dem insbesondere die zunehmende Sozialisierung von Inhalten eine Rolle spielt: Alle Nutzer können zu verschiedenen Themen auf einfache Weise selbst etwas beisteuern, wie in der bekannten Wikipedia. Der IT- Verantwortliche schlägt anschließend die Einrichtung eines Wikis vor, wo Mitarbeiter sogar von zu Hause aus Inhalte einstellen und auf das gesamte Firmenwissen zugreifen können. Wenn man es richtig anstellt, können sich neue Mitarbeiter gleich komplett darüber in die Firma einarbeiten, so Lodders. Das klingt für Reddig alles plausibel und überzeugend, und dass das obendrein über kostenlos verfügbare Software umgesetzt werden kann, macht ihm seine Entscheidung einfach: Er gibt grünes Licht. Nach relativ kurzer Zeit ist das System fertiggestellt, und drei der Mitarbeiter von Mangalore pflegen begeistert all ihre Unterlagen ein, die sie finden können. Andere schlagen zwar mehr oder weniger häufig einige Dinge nach, aber ansonsten geht ihre Beteiligung aus welchen Gründen auch immer gegen Null. Die übrigen setzen weiter auf ihr persönliches Prozedere, mit dem sie sich nach eigenem Bekunden besser auskennen. Irgendwie hatte sich Reddig das mit dem Wissensmanagement anders vorgestellt. Aufgabe 6 (zur Fallstudie Mangalore 2.0 ) Beschreiben Sie die bei Mangalore auftretenden informationspolitischen Modelle und stellen Sie deren spezifische Schwachstellen bzw. Gefahren dar. (12) Ordnen Sie die bei Mangalore getroffenen Maßnahmen in das Konzept der Wissensumwandlung ein (12) und diskutieren Sie, durch welche allgemeinen Mittel die Wissensübertragung verbessert werden könnte. (16)

8 Name: Matrikelnummer: Seite 8 Aufgabenblock 3: Wissensmanagement zu Aufgabe 6

9 Name: Matrikelnummer: Seite 9 Aufgabenblock 4: Organisation Fallstudie: Aus der Mode Das alteingesessene Familienunternehmen Moden-Hemmersmeier steckt in der Krise. Der international operierende Bekleidungsfilialist musste einen Umsatzrückgang in den deutschen Filialen von 4,2 Milliarden Euro (2007) auf 3,3 Milliarden Euro hinnehmen, das Betriebsergebnis schrumpfte von 200 Millionen Euro Gewinn auf 80 Millionen Euro Verlust. Marktbeobachter haben das Problem schnell erkannt: Die früher erfolgreichen Geschäftsideen (große Fläche und kleine Preise, wenig Bedienung und flächendeckende Werbung) funktionieren heute nicht mehr, ein überzeugendes Gesamtkonzept für das nächste Jahrzehnt fehlt. Doch die Bereitschaft, Neues zu wagen, ist bei MH generell nicht besonders stark ausgeprägt. Kontinuität ist das konstitutive Element der Firmenphilosophie. Die Firma wird seit mehr als 150 Jahren von den Eigentümern, der traditionsreichen Familie Hemmersmeier geleitet. Und die ist eher konservativ. Zudem haben die Nachfahren des Gründer Clemens Hemmersmeier den Ehrgeiz, fast alles mit eigenem Personal zu erledigen: die Werbung, das Marketing, den Ladenbau. Das zu diesem Zweck entwickelte Ausbildungsprogramm für Führungskräfte orientiert sich stark an den Prinzipien des Firmengründers: Zuverlässigkeit, Gehorsamkeit und Pünktlichkeit. Wer die vierjährige Ausbildung überstanden hat, verhält sich in der Regel absolut loyal gegenüber der Firma. Die Führungskräfte von MH bilden eine verschworene Gemeinschaft, Anregungen von außen haben wenig Chance auf Verwirklichung. Wie sollten da auch neue Ideen hineinkommen? Auch die Belegschaft hat die Prinzipien des Gründers offenbar akzeptiert: es kommt kaum zu Undiszipliniertheiten im Betriebsablauf. Die angespannte wirtschaftliche Situation führt kurze Zeit später zu einem existenzbedrohenden Liquiditätsengpass. MH ist gezwungen, 50% der Geschäftsanteile an die aufstrebende Bekleidungskette B&B zu verkaufen. Eine gemeinsame Geschäftsführung wird vereinbart, in der die Mitglieder von B&B sofort damit beginnen, ihr Erfolgsrezept, das unter dem Schlagwort Jugendnaher Erlebniskauf firmiert, auf die Häuser von MH zu übertragen. In Fernsehen und Kino sollen gut gemachte, mit Popmusik unterlegte Werbespots gezeigt werden, die das Lebensgefühl der Jugend mit MH-Kleidung verbinden. Die teilweise recht frivolen Filmchen erregen allerdings tiefes Missfallen bei den im Vorstand verbliebenen Mitgliedern der Familie Hemmersmeier und werden erst nach langen Diskussionen und auf Druck der neuen Miteigentümer akzeptiert. Eine weitere Maßnahme zur Steigerung der Attraktivität besteht darin, mit publikumswirksamen Aktionen, wie z.b. Autogrammstunden bekannter Teenie-Groups, die jugendlichen Käufer wieder in die MH- Filialen zu locken. Über Aushänge und die Unternehmenszeitung Kleidung aktuell werden die Mitarbeiter mit der neuen Geschäftspolitik vertraut gemacht. Die ersten Versuche mit dieser neuen Form der Promotion verlaufen allerdings erfolgslos. Zwar strömen die Jugendlichen wie erwartet in Scharen in die MH-Häuser, um ein Autogramm oder Foto ihrer Stars zu ergattern, der Verkauf von Kleidung allerdings wird damit nicht angekurbelt. Die weiterhin äußerst lieblose Präsentation der Waren auf Grabbeltischen und Kleiderstangen lässt im Zusammenspiel mit den Menschenmassen bestenfalls Winterschlussverkaufsatmosphäre aufkommen. Dazu kommt noch, dass das Verkaufspersonal mit der neuen Situation und den ekstatischen Jugendlichen nicht adäquat

10 Name: Matrikelnummer: Seite 10 umzugehen weiß und sich Frust und Stress auch auf die angrenzenden Abteilungen übertragen. Das wiederum schlägt auf die traditionelle Kundschaft zurück. Ein triumphierendes Lächeln spielt um die Lippen der alten Hemmersmeier, als die neuesten enttäuschenden Quartalszahlen auf der Vorstandssitzung präsentiert werden. Aufgabe 7 (zur Fallstudie Aus der Mode ) Bestimmen Sie die Stärke der Unternehmenskultur von MH (9) und diskutieren Sie die Vor- und Nachteile der Unternehmenskultur von MH! (11) Welche Ansatzpunkte des Kulturmanagements empfehlen Sie für den vorliegenden Fall? Begründen Sie Ihre Antwort ausführlich! (20)

11 Name: Matrikelnummer: Seite 11 Aufgabenblock 4: Organisation zu Aufgabe 7

12 Name: Matrikelnummer: Seite 12 Aufgabenblock 4: Organisation Aufgabe 8 (zur Fallstudie Aus der Mode ) Welche Veränderungswiderstände lassen sich in dem vorliegenden Fall erkennen? Analysieren und diskutieren Sie diese ausführlich! Beziehen Sie dabei die verschiedenen Veränderungsebenen ein! (20) Wie sollte im Lichte der Kurt Lewinschen Empfehlungen der angestrebte Änderungsprozess zweckmäßigerweise gestaltet werden? (20)

13 Name: Matrikelnummer: Seite 13 Aufgabenblock 4: Organisation zu Aufgabe 8

14 Name: Matrikelnummer: Seite 14 Aufgabenblock 5: Teams und Netzwerke Aufgabe 9 Arbeitsteams (z.b. in der Montage) sehen sich anderen Herausforderungen gegenüber als Innovationsteams (z.b. in der Entwicklung). Erörtern Sie zunächst am Beispiel von Montageteams, welche grundlegenden Herausforderungen hier bestehen (4) und wie ein ideales Team gestaltet sein sollte. (8) Gehen Sie in diesem Zusammenhang näher auf die vier Multiskilling-Varianten ein! (8) Welche Herausforderungen stellen sich für Entwicklungsteams? (4) Welche Funktionen erfüllt dabei transaktives Wissen (6) und aus welchen Komponenten setzt es sich zusammen? Erörtern Sie deren jeweilige Bedeutung! (10)

15 Name: Matrikelnummer: Seite 15 Aufgabenblock 5: Teams und Netzwerke Aufgabe 10 Strategische Partnerschaften werden nicht durch formale, sondern durch informale Mechanismen zusammengehalten diskutieren Sie diese Aussage, indem Sie zunächst die gängigen Koordinationsmechanismen benennen. (30) Was kann Ihrer Meinung nach getan werden, um das Management einer Allianz oder eines Netzwerks organisatorisch zu unterstützen? (10)