Personalpsychologische Längsschnittstudien in Dienstleistungsunternehmen.

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1 Personalpsychologische Längsschnittstudien in Dienstleistungsunternehmen. Qualitätssicherung von Personalauswahl und -entwicklung sowie Karriereverläufen in 14 unterschiedlichen Call Centern Dr. Jens Rowold Westfälische Wilhelms-Universität Münster Ziele des Untersuchungsprogramms Eine Reihe von Längsschnittstudien hatte zum Ziel, Fortschritte in der personalpsychologischen Forschung zu ermöglichen (Sonntag, 2002). Dazu gehören insbesondere ein tieferes Verständnis von individuellen (Noe, 1986) und organisationalen (Rouiller & Goldstein, 1993) Einflüssen auf Lern- und Transferprozesse sowie auf Coaching und computergestützte Trainingsprozesse (Goldstein & Ford, 2002). Eine genauere und bessere Beschreibung der Karriere von Mitarbeitern soll ebenfalls durch Längsschnittanalysen erreicht werden (Blustein & Phillips, 1988). Vom AC (AC) an werden dazu Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg, der mehrere karrierebezogene Fortbildungen beinhaltet, begleitet. Eckdaten Die im folgenden kurz skizzierten Studien, die im Rahmen des Untersuchungsprogramms durchgeführt wurden, sind in Kooperation mit insgesamt 14 Call Centern über einen Zeitraum von 18 Monaten realisiert worden. Diese unterschiedlichen Call Center gehören zu einer Unternehmensgruppe, welche als outhouse Call Center Dienstleistungen für andere Firmen übernimmt. Im Laufe der 18 Monate wurden alle Bewerber, die sich bei dem Call Center Betreiber bewarben, in die Studie mit aufgenommen und über die Zeit beobachtet. Dazu gehörten Leistungsbeurteilungen im AC, zu verschiedenen Zeitpunkten bei der Arbeit, bei Prüfungen, die im Rahmen von Weiterbildungsveranstaltungen durchgeführt wurden, sowie umfangreiche Fragebögendaten, die ebenfalls im Laufe des beruflichen Weges durch das Unternehmen von den Mitarbeitern ausgefüllt wurden. Leistung wurde zum einen im Sinne von soft facts (z. B. Kundenorientierung, Freundlichkeit), zum anderen im Sinne von hard facts (z. B. Anzahl der geleisteten Anrufe pro Stunde) definiert und erhoben. Die soft facts wurden durch Verhaltensbeobachtungen von externen Beobachtern erhoben. Demgegenüber wurden die hard facts aufgrund von elektronisch gespeicherten Daten berechnet (Bommer, Johnson, Rich, Podsakoff, & MacKenzie, 1995). Am Ende des Untersuchungsprogramms hatten sich mehr als 1500 Personen beworben. Davon wurde nach ihrer Einstellung mehr als 500 Mitarbeiter über 12 bis 18 Monate hinsichtlich Ihrer Leistung und Einstellung beobachtet. Daraus resultierte ein umfangreicher Datenpool, der für die im folgenden kurz skizzierten Studien als Grundlage für Analysen diente. A) Training Im Rahmen einer Trainingsevaluation wurde die Wirksamkeit des standardmäßig durchgeführten Trainings zur Erhöhung der Kundenorientierung überprüft (Kirkpatrick, 1998). Dabei wurde die Evaluationsheuristik von Kirkpatrick als Rahmenmodell verwendet (Kirkpatrick, 1998). Folglich wurde erstens die Zufriedenheit der Trainingsteilnehmer (Ebene 1), zweitens der Wissenszuwachs (Ebene 2), drittens die Verhaltensänderung (Ebene 3) und viertens die Leistungssteigerung überprüft. Zusätzlich

2 wurde auf einer fünften Ebene die tatsächliche Kundenzufriedenheit überprüft (Brown, Mowen, Donavan, & Licata, 2002). Diese Evaluation auf fünf Ebene wurde ergänzt durch die Analyse der Prozesse im Unternehmen, die das Lernen und letztendlich die Leistung der Arbeitnehmer beeinflussen. Dem liegt der Gedanke zu Grunde, dass Lernen kein isolierter Prozess ist, sondern erstens von individuellen sowie zweitens von organisationalen Einflüssen maßgeblich mit beeinflusst wird (Cannon-Bowers, Salas, Tannenbaum, & Mathieu, 1995; Tannenbaum, Mathieu, Salas, & Cannon-Bowers, 1991). Mit Hilfe von Fragebögen wurden daher individuelle Einflüsse auf das Lernen wie z. B. Motivation, commitment, Arbeitszufriedenheit, job involvement, berufliche Selbstwirksamkeit, Persönlichkeit und weitere Variablen der Personalpsychologie untersucht. Darüber hinaus wird in einem zweiten Analyseschritt der Einfluss von organisationalen Variablen wie z. B. Betriebsklima, Lernklima, Transferklima und Unterstützung durch Vorgesetzte berechnet. Bei diesen Analysen wird eine Längsschnittperspektive zu Grunde gelegt. Dadurch wird ein besseres Verständnis der zeitlichen Entwicklung von Wissen und des Transfers auf den Arbeitsplatz ermöglicht. Kosten-Nutzen-Analysen (Mathieu & Leonard, 1987) runden das Bild ab. Insgesamt ist das Ziel dieser Studie, neben der Wirksamkeit des Trainings mögliche positive Einflüsse auf das Lernen und die Leistungssteigerung im Transferprozess festzustellen (Höft, 2001). B) Coaching Neben dem oben beschriebenen Training, das fast alle Arbeitnehmer durchlaufen, wird die Methode des Coachings angewandt, um die Arbeitsleistung zu steigern (Olivero, Bane, & Kopelman, 1997). Coaching als individuelle Trainingsmaßnahme on-the-job ist für Call Center unerlässlich, da Aufgabengebiete und Schwerpunkte von Mitarbeitern in Call Centern häufig wechseln (Thomas, 1998). Im Rahmen dieser zweiten Studie interessieren dieselben Fragestellungen wie oben beim Training beschrieben: Ist das Coaching wirksam und welche individuellen und organisationalen Einflüsse gibt es auf die Leistungssteigerung durch Coaching? C) Computer-based Training In Call Centern besteht häufig die Möglichkeit, sich durch Computergestützte Training (CBT) eigenständig fortzubilden. Dazu zählen Fortbildungen in Standardsoftwareprogrammen wie Microsoft Word, Tipptraining, usw. Im Rahmen der dritten Teilstudie war von Interesse, wie diese CBTs von den Nutzern angenommen werden, welche motivationalen Einflüsse vorliegen und welche Arten von Betreuung als für das Lernen optimal empfunden werden (Remdisch, Heimbeck, & Kolvenbach, 2000). D) Karriere Wie einleitend skizziert wurden alle neu Eingestellten über einen Zeitraum von 12 bis 18 Monaten näher betrachtet. Durch dieses Längsschnittdesign waren genaue Analysen über die Anfänge von Karrierewegen möglich (London & Smither, 1999). Bereits während des ACs füllten die potentiellen späteren Arbeitnehmer umfangreiche Fragebögen aus, die Angaben zu Karriereplänen und zur Berufswahl enthielten. Im weiteren zeitlichen Verlauf wurde die Karriereplanung mehrmals abgefragt, um Aussagen über deren zeitliche Entwicklung machen zu können. Diese Fragebögendaten wurde durch objektive Daten ergänzt: Die Anzahl und die Art der von den Mitarbeitern absolvierten, karrierebezogenen Fortbildungsmaßnahmen dient als zusätzliches Kriterium für den Karriereweg von Mitarbeitern in Call Centern (Wiese, Freund, & Baltes, 2002).

3 E) Assessment Center Die Wirksamkeit des ACs, welches neue Mitarbeit für die unterschiedlichen Call Center auswählt, wurde im Rahmen einer weiteren Evaluationsstudie überprüft. Dazu wurden Leistungsdaten aus dem AC mit späteren Leistungskriterien, welche die Arbeitsleistung multimodal operationalisieren, in Beziehung gesetzt. Neben Angaben zur prädiktiven Validität werden im Rahmen von Kosten-Nutzen-Analysen ökonomische Erfolgskennziffern berechnet (Schmidt & Hunter, 1998). F) Image-Analyse Bewerber, die das AC durchlaufen, wurden über ihre Vorstellungen über das Unternehmen und über ihre prospektive Einstellung und Zufriedenheit mit Facetten des Arbeitsalltages (z. B. Zufriedenheit mit der Bezahlung) befragt. Aus qualitativen und quantitativen Daten wurde so das Image des Unternehmens analysiert. Literatur Blustein, D. L. & Phillips, S. D. (1988). Individual and contextual factors in career exploration. Journal of Vocational Behavior, 33, Bommer, W. H., Johnson, J. L., Rich, G. A., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (1995). On the interchangeability of objective and subjective measures of employee performance: a meta-analysis. Personnel Psychology, 48, Brown, T. J., Mowen, J. C., Donavan, D. T., & Licata, J. W. (2002). The customer orientation of service workers: personality trait effects on self- and supervisor performance ratings. Journal of Marketing Research, 39, Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., Tannenbaum, S. I., & Mathieu, J. E. (1995). Toward theoretically based principles of training effectiveness: a model and initial empirical investigation. Military Psychology, 7, Goldstein, I. L. & Ford, J. K. (2002). Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation. (4 ed.) Belmont, CA: Wadsworth.

4 Höft, S. (2001). Erfolgsüberprüfung personalpsychologischer Arbeit. In H.Schuler (Ed.), Lehrbuch der Personalpsychologie (pp ). Göttingen: Hogrefe. Koehler. Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluation training programs. San Francisco: Berett- London, M. & Smither, J. W. (1999). Career-related continuous learning: Defining the construct and mapping the process. In G.E.Ferris (Ed.), Research in personnel and human resources management (pp ). Oxford: Elsevier. Mathieu, J. E. & Leonard, R. L. (1987). Applying Utility Concepts to A Training- Program in Supervisory Skills - A Time-Based Approach. Academy of Management Journal, 30, Noe, R. A. (1986). Trainee's attributes and attitudes: neglected influences on training effectiveness. Academy of Management Review, 11, Olivero, G., Bane, K. D., & Kopelman, R. E. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool: Effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management, 26, Remdisch, S., Heimbeck, D., & Kolvenbach, T. (2000). Computer-based Training als innovative Form betrieblichen Lernens. Ein Vergleich verschiedener Lernformen in der Praxis. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 44, Rouiller, J. Z. & Goldstein, I. L. (1993). The relationship between organizational transfer climate and positive transfer of training. Human Resource Development Quarterly, 4,

5 Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, Sonntag, K. (2002). Personalentwicklung und Training. Stand der psychologischen Forschung und Gestaltung. Zeitschrift für Personalpsychologie, 1, Tannenbaum, S. T., Mathieu, J. E., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (1991). Meeting Trainee`s expectations: the influence of training fulfillment on the development of comitment, self-efficacy and motivation. Journal of Applied Psychology, 76, Thomas, A. M. (1998). Coaching in der Personalentwicklung. Bern: Huber. Wiese, B. S., Freund, A. M., & Baltes, P. B. (2002). Subjective career success and emotional well-being: Longitudinal predictive power of selection, optimization, and compensation. Journal of Vocational Behavior, 60, Anschrift Dr. Jens Rowold Westfälische Wilhelms-Universität Münster Psychologisches Institut II Fliednerstrasse Münster Telefon (0251) Telefax (0251) Internet:

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