a.o. Univ. Prof. Dr. Jürgen Mühlbacher Fachprüfung Change Management und Management Development 19. Dezember 2013

Transkript

1 a.o. Univ. Prof. Dr. Jürgen Mühlbacher Fachprüfung Change Management und Management Development 19. Dezember 2013 Bitte schreiben Sie leserlich. Was nicht gelesen werden kann, kann auch nicht beurteilt werden. Insgesamt können 120 Punkte erreicht werden. Die Ergebnisse werden am Do, 09. Jänner 2014, ab 17 Uhr auf der Homepage des Instituts für Change Management und Management Development veröffentlicht. Die Einsicht findet am Fr, 10. Jänner 2014 von 11 bis 12 Uhr am Institut für Change Management und Management Development statt. Familienname Vorname Matr.-Nr./Stud.Kennzahl Fragestellung Max. Punkte Erreichte Punkte 1. Strategisches Management Operational Excellence Machtschule 8 4. Unternehmenskultur im internationalen Kontext 5. Neue Organisationsformen und strategische Netzwerke 6. Managementhandeln in Organisationen Fallstudie - Problemerkundung 24 Gesamtpunktezahl 120

2 1. Strategisches Management (30 Punkte) Das Unternehmen Sauberzauber beschäftigt aktuell mehr als Mitarbeiter- Innen davon rund 80 % Hilfskräfte im Bereich Rohstoffsammlung, Verwertung und Entsorgung. Das Unternehmen ist funktional gegliedert, um die Produktionskosten so niedrig wie möglich zu halten und Fehler klar zuordnen zu können. Die Kunden sind ausschließlich österreichische Industriebetriebe und Kommunen. Erst vor kurzem wurde ein Pilotprojekt gestartet, bei dem eine Müllverbrennungsanlage am Gelände eines großen Baustoffunternehmens angesiedelt wurde, um die Abwärme direkt für die Produktion nutzen zu können. Dies gilt firmenintern jedoch als Steckenpferd des Juniorchefs. Für den Seniorchef bleibt die wichtigste Maxime, den Kunden nicht in seinen Abläufen zu stören und möglichst unsichtbar die vereinbarte Entsorgung abzuwickeln. Dazu reicht es ihm, genau mit dem Kunden vereinbarte Abholzeiten einzuhalten Welche Stakeholdergruppen werden im Rahmen der Relevanz-Matrix der Stakeholder differenziert? Benennen Sie diese Gruppen und stellen Sie die Matrix grafisch dar. Erläutern Sie je eine passende Einflussstrategie für jede Gruppe am Beispiel des oben angeführten Unternehmens. (14 Punkte) 1

3 2

4 1.2. Der Entsorgungsmarkt ist heiß umkämpft, geben Sie daher einen Überblick über die möglichen defensiven Strategievarianten und erläutern Sie diese. Geben Sie für jede Variante ein konkretes Beispiel an, wie Sauberzauber diese gegenüber ihren stärksten Konkurrenten umsetzen könnte. (16 Punkte) 3

5 2. Operational Excellence (12 Punkte) 2.1. Geben Sie einen strukturierten Überblick über das Konzept des Operational Excellence. (4 Punkte) 4

6 2.2. Beschreiben Sie ein Gestaltungsfeld Ihrer Wahl (außer Performance Management) und erklären Sie anhand eines Beispiels wie das Gestaltungsfeld in der Praxis umgesetzt werden könnte. (5 Punkte) 2.3. In der Unternehmenspraxis wird der Einsatz von modernen Controlling- Konzepten und die Strategieumsetzung mit Hilfe der Balance Scorecard für das Gestaltungsfeld Performance Messung empfohlen. Warum eignen sich bei der Verwendung von OPEX diese Konzepte besser als traditionelle Ansätze, um die Performance eines Unternehmens zu messen? Begründen Sie Ihre Meinung! (3 Punkte) 5

7 3. Machtschule (8 Punkte) Die dysfunktionalen Auswirkungen der Politik auf eine Organisation liegen auf der Hand. (Mintzberg 2007, S. 276) Dennoch meint Mintzberg, dass man den positiven Funktionen von Politik mehr Raum widmen sollte, weil diese zuträglichen Funktionen der Politik weniger bekannt sind. Mintzberg nennt vier spezifische Punkte, wie Politik positive Auswirkungen in einer Organisation haben kann. Nennen und erklären Sie diese vier Punkte. 6

8 4. Unternehmenskultur im internationalen Kontext (20 Punkte) Im Jahre 1943 gründete der damals 17jährige Bauernjunge Ingvar Kamprad das Unternehmen IKEA, dessen Name sich aus seinen Initialen sowie den Anfangsbuchstaben des Familienhofes Elmtaryd und des nahe gelegenen Dorfes Agunnaryd zusammensetzt. Seit seiner Gründung in Südschweden ist es IKEA gelungen, sich innerhalb von sechs Jahrzehnten zu einem globalen Einzelhandelsunternehmen mit knapp MitarbeiterInnen weltweit zu entwickeln. Der IKEA Konzern selbst besitzt 268 Einrichtungshäuser in 25 Ländern und 35 weitere Einrichtungshäuser gehören Franchisenehmern außerhalb des Konzerns, die in insgesamt 16 Ländern vertreten sind. Alle orientieren sich an den gleichen Werten und der gemeinsamen Geschäftsidee. Wer jemals einen Ikea-Markt besucht hat, weiß, was Ikea unter Corporate Identity versteht. Sie beginnt mit den schwedischen Nationalfarben Gelb und Blau, die sich im Gebäude wie der MitarbeiterInnen-Bekleidung spiegelt, reicht über schwedische kulinarische Spezialitäten bis zum informellen "Du", mit dem man sich prinzipiell anspricht. Doch auch im Design manifestiert sich noch immer das Bekenntnis zur schwedischen Heimat - und das mit denselben Produkten von Peking bis Moskau, von Sydney bis Dubai. Die schwedischen Wurzeln des Unternehmens spiegeln sich aber nicht nur im blau-gelben Firmenlogo wider: Schweden stellt ein Beispiel für eine Gesellschaft dar, die sich um andere kümmert und in der reiche und arme Menschen gleich gut behandelt werden. Damit einher geht die Vision von IKEA, den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen. Diese Vision wird durch die Geschäftsidee unterstützt, indem das breite Produktsortiment zu so günstigen Preisen angeboten wird, dass es sich möglichst viele Menschen leisten können. IKEA ist ein stark werteorientiertes Unternehmen und das Wohlergehen der Mitarbeiter, seiner Familie wie Ingvar Kamprad sie nennt, spielt dabei eine große Rolle. Die Identifikation mit den Unternehmenswerten ist ein wichtiger Erfolgsfaktor und wenn man bei IKEA arbeitet und sich mit diesen Werten nicht identifizieren kann, dann kann man dauerhaft bei IKEA nicht glücklich werden. (Vgl. Bertelsmannstiftung 2010) Jede Unternehmung operiert innerhalb einer Landeskultur. Es ist unzweifelhaft, dass sich dementsprechend in den Unternehmenskulturen auch landeskulturelle Muster wiederfinden lassen. Für eine Unternehmung stellt sich damit die Frage, wie die Entwicklung einer Unternehmenskultur mit den gegenwärtigen Einflüssen der Landeskultur auszubalancieren ist. Diese Fragen sind in besonderem Maße für multinationale Unternehmen bedeutsam, weil dort verschiedene Landeskulturen und Unternehmenskulturen aufeinandertreffen. Im Hinblick auf das Verhältnis von Unternehmens- und Landeskultur ergeben sich nach Schreyögg (2005) zwei grundsätzliche Alternativen. 7

9 4.1. Welche zwei verschiedenen Ansätze zur internationalen Unternehmenskultur unterscheidet Schreyögg? Nennen Sie die beiden Ansätze und charakterisieren Sie diese. (6 Punkte) 4.2. Welche der beiden Alternativen (siehe 4.1.) trifft auf IKEA zu? Begründen Sie Ihre Antwort und arbeiten Sie auch die damit verbundenen Stärken und Schwächen heraus! (7 Punkte) 8

10 4.3. Formulieren Sie in eigenen Worten, wie bei Ikea die Unternehmenskultur angewendet und gelebt wird. (3 Punkte) 4.4. Worin liegt der Unterschied zwischen Corporate Identity und Unternehmenskultur? Argumentieren Sie anhand des Beispiels IKEA! (4 Punkte) 9

11 5. Neue Organisationsformen und Strategische Netzwerke (10 Punkte) Nach Holtbrügge (2001) hat die zunehmende Dysfunktionalität der Hierarchie vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen in den letzten Jahren zur Entwicklung zahlreicher alternativer Organisationskonzepte geführt Erstellen Sie eine graphische und argumentative Gegenüberstellung von Hierarchie- und Netzwerkorganisation. (6 Punkte) 10

12 5.2. Eine besondere Form der Netzwerkorganisation hat Behnken (2004) mit dem Namen Hub & Spoke Netzwerk beschrieben. Die Funktionsweise von Netzwerken lassen sich mit den Variablen Struktur (Aufbau des Netzwerkes) und Governance (Management des Netzwerkes) erklären. Beschreiben Sie Hub & Spoke Netzwerke mithilfe dieser Variablen. (4 Punkte) 11

13 6. Managementhandeln in Organisationen (16 Punkte) 6.1. Obschon gemäß Neuerer Systemtheorie soziale Einheiten wie z.b. Organisationen immer öfter auch als Komplexe soziale Systeme betrachtet werden, herrscht in der Managementpraxis vielfach das Triviale Maschine -Denken vor. Stellen Sie die Annahmen der beiden Modelle jeweils gegenüber und erläutern Sie, wie die Einflussmöglichkeiten von Führungskräften jeweils ausgestaltet sind. (10 Punkte) Organisationen als Triviale Maschinen Organisationen als Komplexe soziale Systeme Annahmen: Annahmen: Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte 12

14 6.2. Erläutern Sie die Bedeutung, die sich für das Vorgehen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen ergibt, wenn man von der Gültigkeit der beiden aus Weicks Modell abgeleiteten Erkenntnisse ausgeht: (6 Punkte) Organisationsmitglieder schaffen sich Ihre Umwelten selbst. Nicht Wahrheit, sondern Angemessenheit ist entscheidend. 13

15 7. Fallstudie (24 Punkte) Komisch., begann der Geschäftsführer des FairTradeShops. Unser Shop besteht an diesem Standort jetzt seit 5 Jahren. Vor ca. 2 Jahren hatten wir uns soweit konsolidiert, dass wir unseren bislang ausschließlich ehrenamtlich tätigen Mitarbeitern nun pro geleisteter Stunde eine kleine Aufwandsentschädigung von 2 auszahlen konnten, ohne unsere Beiträge an den FairTradeVerband, der in der Entwicklungshilfe tätig ist, zu schmälern. In den Wochen darauf hatten wir und ich erinnere mich sehr gut daran - einen, wie soll ich sagen, kleinen Ansturm an Freiwilligen, die bei uns mitarbeiten wollten. Das war natürlich super, denn nun konnten wir die Öffnungszeiten ausdehnen und auch mittags offen halten. Natürlich brachte die Ausweitung auch Herausforderungen: mehr Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mussten koordiniert, informiert etc. werden und der Zusammenhalt war nicht mehr so eng wie zuvor. Aber insgesamt war es schon sehr erfreulich. Auch in unserem zweiten Shop, der in einer anderen Stadt gelegen ist und schon immer mit bezahlten Kräften arbeitete, gibt es Probleme: seit die dortige, langjährige Shopmanagerin uns verlassen hat, die ja mehr Freundin als Vorgesetzte war und wir einen jungen, dynamischen WU-Absolventen gewinnen konnten, prasseln die Beschwerden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von dort nur so auf mich herein. Nichts mehr dürften sie selbst entscheiden, alles wolle der Neue kontrollieren und an sich reißen. Wenn das so weiter ginge, dann würden wohl einige gehen, weil sie die Freude an der Arbeit ganz verlieren. Ach! Es ist ein Jammer! Doch zurück zum ersten Laden: der florierte ja wie ich sagte, ganz gut und was ja der eigentliche Zweck ist fair produzierende Landwirtschaften in weniger entwickelten Ländern konnten gut unterstützt werden. Nun mache ich mir aber Sorgen, denn seit wir die ohnehin ja nicht sehr hohen Aufwandsentschädigungen reduziert haben, da auch die Umsätze etwas zurückgegangen sind (nach einer vorübergehenden Steigerung auf 3,- liegen wir nun bei 1,- ), habe ich plötzlich Mühe, die Dienste zu besetzen, da manche keine Zeit mehr haben. Das betrifft aber komischerweise nicht alle Mitarbeiter. Was soll ich jetzt tun? Was läuft da ab? Wie kann ich mir das erklären? Soll ich die Entschädigung doch erhöhen, was unsere Beiträge an die FairTradeOrganisation natürlich schmälern würde, und wenn ja wie weit? Oder soll ich die Entschädigung überhaupt einstellen und wieder auf reine Freiwilligkeit bauen? Ich wollte meine Leute doch anspornen und jetzt so etwas! Ich versteh das nicht. Und: was soll ich im anderen Laden machen? Mit dem Neuen? Ich weiß wirklich nicht weiter und ersuche um Rat Mit welchen zentralen Problemkreisen hat es der Geschäftsführer in den beiden Läden zu tun? Benennen Sie diese möglichst konkret. (2 Punkte) 14

16 7.2. Der erste Laden (14 Punkte) Wie sind die Vorgänge im ersten Laden unter theoretischer Bezugnahme zu erklären? (4 Punkte) Was empfehlen Sie dem Geschäftsführer im Fall des ersten Ladens zu tun? Entwickeln Sie 2 alternative Empfehlungen und begründen Sie diese auch theoretisch und argumentativ. Skizzieren Sie auch die jeweiligen möglichen Folgen! (10 Punkte) 15

17 7.3. Der zweite Laden (10 Punkte) Wie sind die Vorgänge im zweiten Laden - ebenfalls unter theoretischer Bezugnahme - zu erklären? (4 Punkte) Welches Vorgehen empfehlen Sie dem Geschäftsführer für den zweiten Laden? Begründen Sie Ihre Empfehlungen! (6 Punkte) 16