Tool: Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung

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1 Tool: Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung Wissen zu Zielen, Ebenen, Beurteilungsquellen und Verfahren der Leistungsbeurteilung

2 Mitarbeiterbeurteilungen haben sich in Unternehmen heutzutage etabliert. Dabei soll die Leistungsbeurteilung den individuellen Beitrag von Beschäftigten im Arbeitsprozess abbilden. Doch das ist gar nicht so einfach. Zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen muss zunächst hinterfragt werden, was eigentlich Leistung bedeutet. Mit dem Tool Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung möchten wir Ihnen grundlegende Informationen zum Thema Leistungsbeurteilung für Ihre unternehmensinternen Beurteilungsprozesse an die Hand geben. Dazu haben wir das Tool folgendermaßen gegliedert: Leistung und mögliche Ziele einer Leistungsbeurteilung Ebenen der Leistungsbeurteilung Beurteilungsquellen Verfahren der Leistungsbeurteilung Die Zusammenstellung der Informationen zum Thema Leistungsbeurteilung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zur vertiefenden Auseinandersetzung mit dem Thema möchten wir Sie auf die Seiten Links zu Potenzialanalyse und Bücher zu Potenzialanalyse sowie auf die angegebenen Quellen verweisen. 1 Leistung und mögliche Ziele einer Leistungsbeurteilung Leistung an sich ist lediglich ein hypothetisches Konstrukt, d. h. Leistung kann nicht direkt gemessen oder beobachtet werden. Aus diesem Grund wird Leistung über verschiedene Leistungskriterien erfasst, die die eigentliche Leistung dabei mehr oder weniger gut abbilden. Gängige Leistungskriterien sind bestimmte Verhaltensweisen, Eigenschaften und erbrachte Ergebnisse des zu beurteilenden Mitarbeitenden. Leistungsbeurteilungen werden für unterschiedliche Zwecke eingesetzt, zum Beispiel für Personalentscheidungen, d. h. Beförderungen, Versetzungen oder Entlassungen, Personalentwicklungsmaßnahmen, Lohn- und Gehaltsbestimmung, bspw. bei variablen Vergütungsbestandteilen oder zur Verhaltenssteuerung und Motivation von Mitarbeitenden. 2 Ebenen der Leistungsbeurteilung Nach Schuler können verschiedene Ebenen der Mitarbeiterbeurteilung unterschieden werden. Dem Bereich der Leistungsbeurteilung sind das tägliche Feedback (Day-to-Day-Feedback) und die Regelbeurteilung zuzuordnen. In der nachfolgenden Tabelle (Tabelle 1) werden beide Beurteilungsebenen miteinander verglichen. 2

3 Tabelle 1: Vergleich von Day-to-Day-Feedback und Regelbeurteilung Ziele Day-to-Day-Feedback Verhaltenssteuerung in den alltäglichen Arbeitsabläufen Unterstützung beim Lernen anhand von konkreten Problemen und Lösungsansätzen Regelbeurteilung Leistungseinschätzung für einen zurückliegenden Zeitraum Zielvereinbarungen für einen nächsten Zeitabschnitt Perspektive Gegenwart Vergangenheit und Zukunft Besondere Zielgruppen Mögliche Methoden Neueinsteiger/innen in der Einarbeitungszeit Auszubildende Trainees Direktes Gespräch zwischen zu Beurteilenden/r und Vorgesetzten/r Gespräch/Diskussion im Team am Ende des Arbeitstages Führungskräfte Im Idealfall alle Beschäftigte Mitarbeiter(jahres)gespräch Zielvereinbarungsgespräch 360 -Feedback Beurteilungsbögen Rhythmus Täglich bis wöchentlich Halbjährlich oder Jährlich 3 Beurteilungsquellen Für Leistungsbeurteilungen können verschiedene Quellen herangezogen werden, die sich generell in subjektive und objektive unterscheiden lassen. Zu objektiven Quellen gehören sämtliche Daten, die die erbrachten Leistungen eines Mitarbeitenden in Zahlen ausdrücken, zum Beispiel Produktionsraten, Ausschussquoten, Verkaufszahlen oder die Anzahl von Kundenbeschwerden. Objektive Quellen zur Leistungsbeurteilung stehen jedoch nicht immer zur Verfügung, insbesondere bei komplexen Tätigkeiten. Dann wird vermehrt auf subjektive Quellen, also Personenurteile, zurückgegriffen. Werden die Beurteilungen verschiedener Personenquellen systematisch zusammengeführt, handelt es sich häufig um ein sogenanntes 360 -Feedback. Generell können Beurteilungen subjektiver Quellen durch Beurteilungsfehler verzerrt werden. Als subjektive Quellen stehen je nach Unternehmensorganisation verschiedene Personen zur Verfügung. Auch die Personengruppen selbst weisen verschiedene Vorund Nachteile auf, die nachfolgend (Tabelle 2) zusammengestellt sind. 3

4 Tabelle 2: Vor- und Nachteile verschiedener subjektiver Quellen Personengruppe Vorteile Nachteile Direkter Vorgesetzter Vorgesetzte höherer Ebenen Kollegen/ Gleichgestellte Unterstellte Mitarbeitende Außenstehende, wie Kunden, Lieferanten usw. Der zu Beurteilende selbst Vergleich des zu Beurteilenden mit anderen, gleichrangigen Mitarbeitenden Primäre Informationen über Leistung und Mitarbeitenden selbst Überblick über größere Organisationseinheiten Vielfältige Gelegenheiten zur direkten Verhaltensbeobachtung Beurteilungsmöglichkeit sozialer Verhaltensweisen wie Teamarbeit, Umgang mit Konflikten usw. Perspektivenvielfalt Beurteilung des Führungsverhaltens Organisationsexterne Perspektive Unbefangenheit, da nicht in Beurteilungsfolgen involviert Selbsturteile sind oftmals differenzierter als Fremdurteile Keine Zugangsprobleme Bei größer werdenden Leitungsspannen fehlt Gelegenheit zu direkter Beobachtung Ist in Beurteilungsfolgen involviert, z. B. Beförderung ist mit Verlust eines wertvollen Mitarbeitenden verbunden Sympathie- und Antipathieeffekte Kaum Gelegenheit zur direkten Verhaltensbeobachtung Sympathie- und Antipathieeffekte Rollenkonflikte Mangelnde Ehrlichkeit aus Scheu vor Repressalien Oft zu wenige Kontakte mit zu beurteilenden Mitarbeitenden Zugangsprobleme Absichtliche, willkürliche Verzerrungen möglich 4

5 4 Verfahren der Leistungsbeurteilung Als Beurteilungsverfahren stehen freie Eindrucksschilderungen und standardisierte Verfahren zur Verfügung. Zu den freien Schilderungen zählen insbesondere Gespräche oder Interviews. Diese weisen im Beurteilungsprozess verschiedene Vor- und Nachteile auf: Vorteile: Kein großer Verwaltungs- und Vorbereitungsaufwand Schnelle Durchführung Nachteile: Bezug der Beurteilung zu Aufgabenanforderungen eher gering Mangelnde Vergleichbarkeit der Beurteilungen über mehrere Mitarbeitende Integration der Beurteilungen verschiedener Quellen schwierig Bei den standardisierten Verfahren kommen vor allem Einstufungsverfahren und Rangordnungsverfahren zum Einsatz. Diese werden in der nachfolgenden Tabelle (Tabelle 3) beschrieben. Kennzeichnungsverfahren werden eher selten angewendet, weswegen auf eine Darstellung dieser verzichtet wurde. Tabelle 3: Einstufungs- und Rangordnungsverfahren Einstufungsverfahren Beurteilung des Mitarbeitenden auf verschiedenen Beurteilungskriterien anhand einer Skala Direkte Vergleichbarkeit mit andern Beschäftigten Profilerstellung und Abgleich mit Stellenanforderungen Integration verschiedener Quellen durch Mittelwertbildung Vergleich aktueller mit vorhergehenden Einstufungen Rangordnungsverfahren Rangfolge von mehreren Mitarbeitenden oder einzelner Verhaltensweisen Anzahl der Kriterien für eine angemessene Erfassung des Leistungskonstruktes schwer bestimmbar Inhaltliche Überschneidungen der Kriterien Tendenzen zur Mitte oder zu positiven Einschätzungen Mitarbeitende müssen nicht mehr anhand ihrer Einzelleistungen verglichen werden Keine Aussage über das Ausmaß der Leistung möglich Akzeptanzprobleme der Beurteilten Absoluter Unterschied zwischen zwei Rangplätzen nicht messbar und unterschiedlich 5

6 Quellen Becker, M. (2002). Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis (3. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Marcus B. & Schuler, H. (2001). Leistungsbeurteilung. In H. Schuler (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe. 6

7 Sarah Rögner und Oliver Lilie wünschen Ihnen viel Erfolg bei Ihren Personalentscheidungen. Wir haben uns bemüht, viele interessante Informationen zum Thema Leistungsbeurteilung zusammen zu stellen und hoffen, Ihnen damit Impulse für die Beurteilung Ihrer Beschäftigten zu geben. Über ein kurzes Feedback von Ihnen freut sich unser Team. Mit freundlichen Grüßen Oliver Lilie Personalexperte MA&T Organisationsentwicklung GmbH PS: Haben Sie Anregungen zum Tool Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung oder Fragen zum Thema Personalmanagement in Ihrem Unternehmen, dann wenden Sie sich an Ihren Perwiss-Experten für Personalmanagement: Herrn Oliver Lilie Geschäftsführender Gesellschafter MA&T Organisationsentwicklung GmbH Telefon: Fax: www: 7

8 Gemeinsam werden Ideen zum Erfolg! Wir begleiten die Organisation Ihrer Veränderung und die Veränderung Ihrer Organisation! Entwicklung oder Neuausrichtung der Unternehmensstrategie Konzeption und Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Strategische Personalentwicklung Identifikation von Innovationspotenzialen Einführung und Entwicklung von Teamarbeit Qualifizierung und Coaching von Fach- und Führungskräften Gestaltung und Organisation von Geschäftsprozessen Entwicklung von Werkzeugen und Hilfsmitteln für Geschäftsprozesse wenn Sie mehr wissen wollen