Outsourcing von Personalfunktionen

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1 Outsourcing von Personalfunktionen Motive und Erfahrungen von Unternehmen im Spiegel von Experteninterviews Prof. Dr. Dorothea Alewell Dipl. Kffr. Katrin Bähring Dipl. Kffr. Anne Canis Sven Hauff, Soz. M.A. Dipl. Kffr. Kirsten Thommes

2 Agenda Fragestellung und Aufbau unserer Untersuchung Der Entscheidungsprozess im Überblick Motive und Erfahrungen beim HR-Outsourcing Trends auf dem Personaldienstleistungsmarkt

3 Ziel der Untersuchung Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Untersucht wird das Outsourcing von Personalfunktionen sowie die diesen Prozess bedingenden, fördernden und hemmenden Faktoren anhand von Experteninterviews. Untersuchte Personaldienstleistungen: Zeitarbeit/Arbeitnehmerüberlassung Arbeitsvermittlung Interimsmanagement Personalberatung/Headhunting Unternehmensberatung Outplacement Lohn- und Gehaltsabrechnung Arbeitsrechtliche Beratung Training/Weiterbildung/Personalentwicklung Komplett-Outsourcing 3

4 Untersuchung anhand von Experteninterviews 49 qualitative, teilstandardisierte, leitfadengestützte Interviews Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick 28 Anbieter darunter: 10 der größten Personaldienstleister Spezialisten: 4 HR-Unternehmensberatungen 3 Outplacementberatungen 4 Personalberatungen 2 Interimsmanagement-Agenturen 5 Komplett-Anbieter des Personalmanagements 7 Verbände Zeitarbeit, Arbeitsvermittlung, Interimsmanagement, Headhunting, Unternehmensberatung, Outplacement 14 Nachfrager 9 Dienstleister (insbes. Kredit und Versicherung) 5 Produzierendes Gewerbe 4

5 Der Entscheidungsprozess im Überblick Untersuchungsdesign Auslöser subjektive Faktoren Rahmenbedingungen und situative Faktoren Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Bedarf an personalwirtschaftlichen Funktionen Generierung des Alternativensets > 1 Wirkungsset Ableitung von Wirkungserwartungen Entscheidung nach Abwägung der wahrg. Wirkungen Trends & Ausblick = 1 Verfolgung der einzigen Alternative 5

6 Motive und Wirkungen bei der Nachfrage nach Personaldienstleistungen

7 Übersicht über die untersuchten Wirkungskategorien Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Qualitätswirkungen Monetäre (Kosten-)Wirkungen Stakeholder-Wirkungen Know-how-Wirkungen Dominante Motive Trends & Ausblick (Wirkungen der Transaktionsbeziehung zum Dienstleister) 7

8 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Verbesserte Qualität des Endergebnisses durch bessere Methoden der Leistungserstellung durch bessere Infrastruktur des Dienstleisters durch bessere Marktkenntnisse des Dienstleisters durch den Benchmarking-Effekt des Dienstleisters Verbesserte Qualität des Leistungserstellungsprozesses durch besseres Prozesswissen Höhere zeitliche Flexibilität Lieferung der Leistungen auf Abruf Beschleunigung interner Prozesse 8

9 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Problem: Signalisierung bzw. Feststellung der Qualität des Angebots der Dienstleister Zertifikate scheinen kaum Wirkung nach außen zu entfalten Referenzen werden häufig verwendet Versuch, Meilensteine zu setzen und zu kontrollieren Verträge mit kurzer Laufzeit werden als Probezeiten eingesetzt, bevor längerfristige Rahmenverträge abgeschlossen werden Persönlichkeit der Dienstleister und Entstehung von Vertrauen in der Beziehung spielt eine wichtige Rolle 9

10 Qualitätswirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Qualität des Endergebnisses und des Prozesses Hauptargument der Anbieter für Fremdbezug ist die bessere Qualität des Endergebnisses fast alle Nachfrager stimmen dem zu Nachfrager beziehen sich jedoch zusätzlich auch auf die Qualität des Leistungserstellungsprozesses, wenn sie die Qualität des Endergebnisses nicht genau beurteilen können Zeitliche Flexibilität Anbieter und Nachfrager sind sich hinsichtlich der Einschätzung ihrer hohen Relevanz einig Nachfrager sehen hierin teilweise sogar den zentralen Vorteil des Fremdbezugs 10

11 Kostenwirkungen des Fremdbezugs von PDL Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Kostenflexibilität durch Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten Einsparung potentieller Haftungskosten Vermeidung von Opportunitätskosten durch schnellere Problemlösungen Bessere Kalkulierbarkeit der Kosten Unterschiedliche Aussagen zu den Gesamtkosten 11

12 Kostenwirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Kostenwirkungen, die von Anbietern und Nachfragern gleichermaßen als wichtig betrachtet wurden: Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten Kalkulierbarkeit der Kosten Reduktion der Haftungskosten Kostenwirkungen, die überwiegend von den Anbietern genannt wurden: Reduktion von Opportunitätskosten Zentrale Kostenwirkung aus Sicht der Nachfrager: Senkung der Gesamtkosten der jeweiligen Personalfunktion Ob eine Gesamtkostensenkung auftritt, wird unterschiedlich beurteilt 12

13 Kosten und Qualität als dominierende Motive Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Anbieter und Nachfrager benennen als dominierende Motive für den Fremdbezug übereinstimmend Kosten- und Qualitätsaspekte. Zwei Aussagetypen: Kosten und Qualität sind die wichtigsten Wirkungen. Ex ante spielen nur diese Motive explizit eine Rolle, während die anderen Wirkungen erst ex post in Erfahrung gebracht werden können. Ex-ante-Entscheidungskriterien und Ex-post-Erfahrungen weichen (potentiell) voneinander ab! Fragt man explizit nach solchen weiteren Wirkungen, so werden folgende als relevant beschrieben: Know-how-Wirkungen Stakeholder-Wirkungen (Transaktionswirkungen) 13

14 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Folgende Know-how-Flüsse werden erwartet: Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Zufluss von Prozesswissen des Dienstleisters Zufluss von Wissen über die Marktsituation Dienstleister fungieren als Mentoren/Coaches Abwerben von Wissensträgern des Dienstleisters als Extremform des Wissenszuflusses beim Nachfrager Know-how-Abflüsse können insbesondere kritische Informationen über das Unternehmen betreffen Meist wird bilateraler Wissenstransfer erwartet und realisiert 14

15 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Schutz der Nachfrager vor missbräuchlicher Nutzung von Wissensabflüssen: kommt in der Sichtweise aller befragten Anbieter ganz zentral über Reputationseffekte zustande wird von den Nachfragern teilweise auch über zusätzliche Sicherungsklauseln in den Verträgen angestrebt Trends & Ausblick 15

16 Know-how-Wirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 1. Know-how-Zuflüsse Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Anbieter und Nachfrager benennen diese Wirkung Anbieter sehen darin keine Gefahr bezüglich ihrer Existenz, sie betonen im Gegenteil eher den bilateralen Wissenstransfer 2. Know-how-Abflüsse Befürchtung der Nachfrager, dass unternehmensspezifisches, wettbewerbsrelevantes Wissen abfließt Anbieter halten Angst der Kunden für unbegründet 3. Bilaterale Wissensflüsse für beide Parteien üblich 16

17 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Sowohl positive als auch negative Wirkungen auf die Belegschaft Quantitative Entlastung der Belegschaft Schaffung von Akzeptanz und Legitimation für Lösungen bei der Belegschaft Neutralität/Unabhängigkeit der Externen Setzen von Referenzpunkten/Schaffung von Wettbewerb Tendenziell eher geringe Akzeptanz des Outsourcings von Personalfunktionen bei Arbeitnehmervertretungen Betriebsräte müssen immer wieder überzeugt werden 17

18 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Wirkungen auf die Beziehungen zu den Kapitalgebern Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Positive Reputation durch den Fremdbezug Erfüllung von Zusagen an die Kapitalgeber (z.b. über Personalstärke) Wirkungen auf die Beziehungen zu Kunden Geringe Akzeptanz von externen Mitarbeitern beim Kunden Positive Auswirkungen verbesserter Qualität 18

19 Wirkungen auf Stakeholder im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick 1. Beziehung zur eigenen Belegschaft Hauptargumente der Anbieter sind die Entlastung der Belegschaft, Legitimation und Akzeptanz, Neutralität des Dienstleisters, Anreizsetzung durch Referenzpunkte Nachfrager benennen demgegenüber auch die Entstehung sozialen Unfriedens (Zeitarbeit) Wirkungen auf die Beziehungen zur Belegschaft werden am häufigsten als relevante Stakeholder-Wirkung genannt 2. Beziehung zur Arbeitnehmervertretung Anbieter benennen direkt eine eher negative Haltung der Arbeitnehmervertretungen gegenüber Outsourcing von Personalfunktionen Nachfrager bestätigen dies, nennen jedoch auch positive Argumente zur Überzeugung der Arbeitnehmervertretungen 19

20 Wirkungen auf Stakeholder im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 3. Beziehung zu Kapitalgebern Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Anbieter benennen die bessere Reputation und leichtere Einhaltung von Kopfzahl-Vorgaben durch Outsourcing von Personalfunktionen Nachfrager äußern sich kaum 4. Beziehung zu den Kunden Anbieter beschreiben hier mehrere positive und negative Wirkungen, die abgewogen werden müssen Nachfrager äußern sich dazu nicht 20

21 Trends und Entwicklungen

22 Konkurrenz durch alternative Personaldienstleister? Wettbewerb durch alternative Anbieter Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick über einen funktionalen Ansatz bzw. über die Erweiterung der Wertschöpfungskette anderer Anbieter über den Besitz besonderer Ressourcen (z.b. Informationen über Kunden) Reaktion der Personaldienstleister: Kooperation/Netzwerke mit diesen potentiellen Konkurrenten 22

23 Konkurrenz durch alternative Personaldienstleister? Untersuchungsdesign Alternative Anbieter von Personaldienstleistungen Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Anzahl der Nennungen Trends & Ausblick 0 Stb/WP Inhouse-Lösungen Banken Rechtsanwälte Sonstiges Anbieter Verbände Nachfrager 23

24 Konkurrenz durch alternative Personaldienstleister? Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Personaldienstleistung Substitut Zeitarbeit Inhouse-Lösungen/unternehmensinterne Beschäftigungspools, kommunale Beschäftigungpools Interimsmanagement Banken, Steuerberatungen, Wirtschaftsprüfer Personalvermittlung Steuerberatungen, Wirtschaftsprüfer, Inhouse-Lösungen Executive Search Banken, Rechtsanwälte, Unternehmensberatungen, Inhouse- Lösungen HR-Unternehmensberatungen Universitäten, Inhouse-Consultants, Management-Consultants Outplacement Bildungsanbieter Personalentwicklung Inhouse-Lösungen Lohn- und Gehaltsabrechnung Steuerberater 24

25 Trend zur All-Personaldienstleistungsstrategie? Heterogenes Meinungsbild unter den Experten Trend zur All-Personaldienstleistungsstrategie Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Nennungen Pro Kontra Anbieter Verbände Nachfrager 25

26 Trend zur All-Personaldienstleistungsstrategie? Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Für die All-Personaldienstleistungsstrategie der Anbieter spricht der Wunsch den Kunden und die Risikodiversifikation auf Anbieterseite Gegen die All-Personaldienstleistungsstrategie der Anbieter spricht die notwendige Spezialisierung und der Schutz der Marken und die Sorge der Nachfrager vor zuviel Abhängigkeit von einem Personaldienstleister Spannungsfeld zwischen unterschiedlichen Effekten 26

27 Trend zur Allpersonaldienstleistungsstrategie? Reaktionen auf dieses Spannungsfeld: Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Gewisse Breite des Angebots an Dienstleistungen bei den Anbietern, aber unterhalb von Full-Service Ausnahme: Angebote für kleine und mittlere Nachfrager Netzwerke von Personaldienstleistern mit unterschiedlichem Dienstleistungsangebot bilden 27

28 Virtualisierung der Personalarbeit Untersuchungsdesign Entscheidungsprozess Wirkungen und Motive Trends & Ausblick Ziel ist es, die Personalabteilung von standardisierten, operativen Aufgaben zu entlasten, um eine Fokussierung auf strategische Aufgaben möglich zu machen Virtualisierung der Personalarbeit im Sinne von HR-Portalen für die eigenen Mitarbeiter, die den Bedarf nach unternehmensseitiger Erbringung von Personalarbeit verringern IT-Plattformen als neues Geschäftsfeld für Personaldienstleister 28

29 Kontakt Prof. Dr. Dorothea Alewell Tel.: 03641/ Friedrich Schiller Universität Jena Sonderforschungsbereich 580, Projekt B5 Carl-Zeiss-Straße Jena Katrin Bähring Anne Canis Tel.: 03641/ Tel.: 03641/ Sven Hauff Kirsten Thommes Tel.: 03641/ Tel.: 03641/

30 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Also für uns, nach den Erfahrungen, die wir hier haben, möchte ich natürlich auch diese Dienstleistung als Personaldienstleister einfach mit nutzen, weil wir festgestellt haben, dass unsere eigenen Möglichkeiten nicht immer ausreichend sind, diese Aufgaben zu bewältigen (N10,11).

31 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL (Da) hätten alle möglichen Softwaremodule gefehlt um das zu verwalten beispielsweise (A11, 20).

32 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Ich erwarte [...], dass er einfach eine viel bessere Kenntnis über den Personalmarkt hat (N3, 20).

33 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Ja, plus vielleicht auch die Komponente, sicherzustellen, dass man sich nicht an seinen nationalen oder regionalen Benchmarks orientiert, sondern einfach irgendwo weltweit sagt, das ist jetzt das Beste, was man tun kann (A15, 27).

34 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Wir brauchten also einen Partner, der weiß, worauf es bei Agents ankommt, der weiß, wie man die Anzeigen schaltet, der weiß, wie man die Interviews durchführt, der weiß, wie man Bewerbertage moderiert und so etwas (N1, 23).

35 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL [ ] dadurch (,dass) wir mit 30 Mann arbeiten, können wir Schwerpunkte setzen und können durch eine Projektarbeit sehr schnell in die Tiefe reinrutschen und sagen, wir sind mit 5 Mann da und eine Woche ist nur Wooling und dann ist das Thema geordnet (A14, 15).

36 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Die Frage ist dann relevant, wenn ich zeitliche Effizienzvorteile haben möchte [...] (A13, 19). [...] ich kürze diese ganze Zeit ab (N5, 6).

37 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Das faszinierende: Bisher hat kein einziger Kunde mal die Frage gestellt, sind Sie zertifiziert (A14, 29).

38 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs von PDL Der Kunde erwartet des öfteren Referenzen. Das heißt, er fragt, ob wir ihm Unternehmen benennen können, in denen wir vergleichbare Positionen besetzt haben (V5, 52).

39 Kostenwirkungen des Fremdbezugs von PDL Wenn Unternehmen selbst Personalreserve vorhalten, müssen sie die auch bezahlen, auch in Zeiten, wo sie unproduktiv sind. Das übernimmt der Dienstleister, hält eben außerbetriebliche Personalreserven vor und teilt dieses Personal dann unter vielen Kundenunternehmen auf, so dass also Personal nur dann zu bezahlen ist, wenn es gebraucht wird und dann auch sehr schnell wieder weg ist, wenn es nicht mehr gebraucht wird (V7, 3). Ja, ich denke mal, also, wenn Sie es jetzt wirklich einmal ökonomisch sehen, dann sind es die entsprechenden Reduzierungen von Fixkosten bei entsprechenden Ressourcen oder im Personalbereich (A13, 21). Na, (die eigene Personalabteilung) kann stabil gehalten werden. Ich muss nicht zusätzliche Kräfte aufbauen (A21, 31).

40 Kostenwirkungen des Fremdbezugs von PDL Ich habe ja mit jedem Mitarbeiter, den ich mehr an Bord habe, ein Stück Risiko mehr an Bord. Also, wenn ich mal abbauen muss, muss ich auch Personaler abbauen oder jemand in der Personalabteilung abbauen. Das ist in Deutschland mit riesig hohen Abfindungskosten verbunden, mit allen möglichen Problemen, die habe ich alle nicht an Bord. Also ich kann mich viel schlanker aufstellen, viel flexibler aufstellen (A8, 41).

41 Kostenwirkungen des Fremdbezugs von PDL Aber wenn Sie die Opportunitätskosten rechnen, wenn das ganze Projekt länger dauert oder ganz in die Hose geht, dann ist das auf jeden Fall ein dritter wichtiger Punkt [ ] (V3, 61). Und das ist ganz einfach. Für den Kunden ist es eine Zeitersparnis, eine eminente Zeitersparnis und letztendlich lässt sich ja Zeit immer wieder in Geld ausdrücken auch (A27, 29).

42 Kostenwirkungen des Fremdbezugs von PDL Also wir haben [...] so eine Art Basishonorierung gemacht, für das, was die tun und für jeden, wo dann ein Arbeitsvertrag zustande gekommen ist, gab es eine kleine Prämie. Das hat sich gut bewährt. Das heißt, man kann die Kosten gut kalkulieren [ ] (N1, 35). Macht das ein externer Dienstleister, dann hat man sich auf [...] Volumina und auf Geld geeinigt. Die Volumina versucht ein Kunde sehr, sehr gern und oft zu überschreiten, indem er sagt: Das müsst ihr [...] noch machen. Aber im Geld darf es nichts mehr kosten (A14, 13).

43 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL (Es kann zunächst als Problem) für den Dienstleister (betrachtet werden), dass Unternehmen Prozesswissen abkupfern und es beim zweiten Mal selber machen. Veränderungen in der Umwelt und den Anforderungen führen aber dazu, dass das nicht immer klappt (A14, 34-39). (Der) Versuch Wissen des Dienstleisters abzukupfern kommt ab und an vor, scheitert aber an hohen Anteilen des impliziten Wissens an der Dienstleistung (A4, 10-11).

44 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Also natürlich weiß man, dass ein Berater Know-how hat, auch über Gegebenheiten in Branchen und bei Wettbewerbsunternehmen. Es versucht natürlich so ein Unternehmer dann auch mal so ein bisschen Know-how da abzuschöpfen. [...] Der (Personalberater) wird sicherlich so allgemeines Know-how, das er über eine Branche generell hat, weitergeben, aber der wird kein unternehmensspezifisches Know-how eines Wettbewerbsunternehmens da plazieren (V5, 36-37).

45 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Der Berater ist Mentor in der Frage der Anwendung von modernen Auswahlinstrumenten, die ich (der interne Experte der Personalabteilung) dann auch selbst implementieren kann oder zumindest soweit umsetzen kann, dass ich sie auch [...] für eine Qualitätssteigerung einsetzen kann. So eine Art Coaching-Prozess, der Berater coacht mich [...] (A13, 23-23).

46 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Es gibt [...] die klassischen Formen (eines Wissenszuflusses), dass viele unserer Klienten Leute von uns abheuern (A15, 36-37).

47 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Wissensabfluss in den anderen Bereichen über Personalvorgänge etc. kommt immer zustande [...] (und) setzt Vertrauen zwischen Dienstleister und Kunden voraus (A14, 34-39).

48 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Nun wir lernen gemeinsam in den Gesprächen, da lernen aber alle voneinander. Da lernen (Personaldienstler) auch noch sehr viel. Das ist etwas, was wir in den Gesprächen natürlich dann auch wieder einsetzen (A1, 24-25).

49 Know-how-Wirkungen des Fremdbezugs von PDL Da gibt es natürlich die striktesten Geheimhaltungsvorschriften. [...] Und ich glaube auch, wir kommen an manche Themen einfach nur deswegen heran, weil jeder weiß, wir halten diese Dinge absolut vertraulich. [...] Ein kleiner Anbieter, der auch sehr gut ist, der muss sich erst über Jahre eine solche Glaubwürdigkeit erarbeiten (A 15, 44-45). [...] da lässt (die Firma X) sich unterschreiben von der (Personaldientleistungsfirma): Also du berätst in den nächsten zwei Jahren mit diesem Team oder einzelnen Mitarbeitern, so lange sie noch bei dir unter Vertrag sind, nicht die Firmen [...] um zu verhindern, dass das Knowhow wegfließt (V2, 61).

50 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Ich will meine eigene Führungsmannschaft im Personalbereich entlasten (A18, 73).

51 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Dass ich da [ ] (einen) Berater reinhole, der als Externer [...] eine Lösung schafft, die besser angenommen wird, als wenn ich das selber machen würde (A11, 34).

52 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder [ ] ich möchte einfach den Zielgruppen deutlich sagen, dass ein externer Berater hier nicht so gebunden ist [...] an bestimmte Rücksichtnahmen, die möglicherweise [...] in so einem Prozess einer Nachfolgebesetzung eine Rolle spielen könnten [...] (A13, 25).

53 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Aber auch dieser Kernmannschaft immer vor Augen führt, wie leistungsfähig auch externe Mitarbeiter sind. Diesen Wettbewerb halte ich für nicht schädlich (A20, 51).

54 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder [...] von der Arbeitnehmervertreterseite kann ich das nachvollziehen, dass das dem Betriebsrat nicht besonders gut gefällt, wenn [...] 100 Mitarbeiter entlassen werden müssen und [...] sechs Wochen später braucht man dann plötzlich wieder 20, 30 oder 40 über die Zeitarbeit. Das ist sicherlich zumindest in Frage zu stellen (A25, 21). [...] das ist auch das Verkaufsargument für den Betriebsrat nach innen hin, ja auch gegenüber einer Gewerkschaft, dass er nämlich sagen kann, wir schützen über diese Flexibilisierung oder über diese Nutzung von Zeitpersonal dann eben auch die eigene Mannschaft (N14, 30-31).

55 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Also ich kann mich viel schlanker aufstellen, viel flexibler aufstellen. Das wiederum führt zu einer positiven Reputation bei [...] (den) Anteilseignern (A8, 41).

56 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Also ich glaube schon, dass die Kapitaleigner heute eine hohe Produktivität [...] und den Einsatz modernster Instrumentarien zur Erreichung dieser Ziele abverlangen (A19, 28). Sie sind ein Unternehmen und börsenorientiert und sie haben den Aktionären gesagt auf der Hauptversammlung: Wir sind Menschen und mehr werden wir nicht. [...] So, dann haben Sie das Problem; (Ihre) Produkte laufen besser als Sie denken. [...] Aber Sie haben gesagt, ist das Limit. Wie schaffe ich das jetzt? [...] also hole ich mir dann Leute temporär (per Zeitarbeit) rein (A21, 45).

57 Wirkungen des Fremdbezugs auf die Stakeholder Kunden sagen: Ich möchte bitte schön, dass der Interimsmanager mit meiner Visitenkarte beim Kunden auf dem Projekt [...] auftritt, wenn ich den extern einsetze. Ich möchte nicht, dass der (Kunde) mitkriegt, dass das ein Freier ist (A6, 29).

58 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs Dann ist wirklich die Frage, ist regional jemand vorhanden, den ich auch sicher anfassen kann, der das macht und dem ich das zutraue. Das ist so der Hauptpunkt, den wir sehen (A8, 43).

59 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs Und was natürlich ganz entscheidend ist, die Komplexität unserer Organisation jemand Außenstehenden dementsprechend, dass er auch seine Möglichkeiten uns hilfreich zur Seite stehen, richtig nutzen kann, dem das zu erläutern und jedes Mal neu zu erläutern und jedes Mal neu mit jemanden zusammenzuarbeiten, das ist wenig fruchtbar, konnte ich feststellen. [...] Also wir werden (trotz) dieser Überfülle des Angebotes, [...] uns immer wieder auf die stützen, mit denen wir schon relativ erfolgreich längerfristig zusammengearbeitet haben (N10, 35).

60 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs [...] es ist überhaupt nicht schwer, einen Personaldienstleister zu finden und auch eine vertragliche Gestaltung ist nicht schwer [...] (N10, 23).

61 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs Häufig [ ] findet heute (ein) Verkauf in unserer Branche noch über Persönlichkeiten statt, also man verkauft seine eigene Persönlichkeit im Grunde als Anbieter und schafft dann damit eine Kundenbeziehung (V7, 17).

62 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs Qualitätskontrolle [...] ist sehr schwierig. Qualitätskontrolle heißt, dass der, den wir irgendwo hinbringen, danach langfristig richtig performt. Das heißt also, man sieht im ersten Monat noch nicht, ob das funktioniert hat. Man sieht es vielleicht nach drei Jahren, ob es funktioniert hat oder so. [...] Und wenn es nicht funktioniert, ist schwer zu sagen, woran es lag (A3, 79).

63 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs Also wir haben relativ detaillierten Prozess, wie denn das im Kontakt mit dem Headhunter laufen soll (N2, 37).

64 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs [...] da sind wir auch gleich mit einem [...] Rundumpaket eingestiegen, [...] wir probieren das mal ein viertel Jahr (oder) ein halbes Jahr. Wenn es nicht funktioniert, dann beenden wir unkompliziert unsere Zusammenarbeit wieder und wenn es funktioniert, dann machen wir einen längerfristigen Vertrag. So eine Art Probezeit, wie bei einem Angestellten auch. Und nach einer Größenordnung von einem halben Jahr kann man schon einschätzen, ob das geht, gehen kann, was man noch abschleifen muss oder entsprechend nicht (N7, 61).

65 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs Die Befürchtung ist eher, dass man zu abhängig wird, dass die zu viel Arbeit von uns bekommen. [...] dass man eben nur noch diese Partnerschaft hat und nicht mehr frei ist, Entscheidungen zu treffen. Deshalb brauchen wir immer mehrere Partnerschaften, um nicht abhängig zu werden (N1, 31).

66 Transaktionswirkungen des Fremdbezugs So, außerdem kriegst du in der Regel, wenn du mit jemand intensiver zusammenarbeitest, wir suchen ja nicht für jeden Job einen neuen Headhunter, einen neuen Berater, da kann man mit dem schon vernünftige Konditionen vereinbaren (N2, 23).

67 Konkurrenz durch alternative Personaldienstleister? Der Steuerberater, der die Buchhaltung macht, der macht ja teilweise heute für die Kleinbetriebe auch die Personalabrechnung (A24, 68). Wir kennen solche Beispiele, dass zum Beispiel ein Wirtschaftsprüfer im Auftrag eines Mandanten einen kaufmännischen Leiter sucht. (A13, 73).

68 Konkurrenz durch alternative Personaldienstleister? (Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Bank XY) [...] war vielfach Aufsichtsratsvorsitzender und der hat die Führungskräfte der deutschen Wirtschaft gekannt und [...] ich glaube, dass der viele Führungspositionen besetzt hat, [...] da hat er keinen Personalberater mehr eingeschaltet. Das (Konkurrenten der Personalberater) sind Banken aufgrund ihrer Aufsichtsratsrolle [...] (A3, 139).

69 Konkurrenz durch alternative Personaldienstleister? Mit denen arbeiten wir dann im Zweifelsfall zusammen. [...] wir setzen eigentlich schon ziemlich weit in den Unternehmen tief drin an [...] und gehen dann zu den Banken oder zu den Financiers oder zu den Gesellschaftern und sagen, wir unterstützen Euch dabei, die passende Person zu finden, die auch bereit wäre, zum Beispiel sich in ein Unternehmen einzukaufen (A5, 91).

70 Trend zur Full-Servicestrategie? Also ich denke, der Grundgedanke, der da dahintersteht ist [...] dass jeder existierende Anbieter überlegt, welche der am Markt möglichen Dienstleistungen könnte ich denn noch additiv jetzt als Bündel [...] meinem Kunden [...] anbieten, so dass der im Grunde nur noch mit mir (und) [...] mit möglichst wenig anderen arbeitet (A18, 91). Als Kundenunternehmen könnte ich mir vorstellen, dass das auch für mich praktischer wäre, wenn ich alles aus einer Hand hätte (A11, 57). Ich sehe schon, dass [...] was die Personaldienstleister anbelangt, man schon versucht, sich von der Wertschöpfungskette her breiter aufzustellen. Das liegt auch teilweise wiederum an den Kundenanforderungen (A16, 70). Es macht natürlich Sinn aus unserer Sicht, dem Kunden in ganzheitliches Angebot zu liefern [...] (A12, 101). [...] Kunden wollen das Angebot aus einer Hand [...] (A14, 56-57).

71 Trend zur Full-Servicestrategie? Also es ist so, insbesondere in der Zeit [...] als es diesen [...] massiven Umsatzrückgang in der Branche gab, haben (wir) natürlich überlegt, wie können wir da gegensteuern. Und sind dann natürlich auch auf diese Idee gekommen, zu diesem Kernprodukt [...] weitere benachbarte verwandte zu nehmen (V5, 84). Grund dafür: Risikodiversifikation, auf einem Bein steht man schlecht [...] (A14, 56-57).

72 Trend zur Full-Servicestrategie? Also ich glaube, dass genau wie Allfinanzdienstleistungsstrategien bisher [...] gescheitert sind, weil [...] die Allpersonaldienstleistungs AG den Kunden nicht klar macht, wo liegt eigentlich die wirkliche USP-getriebene Methodenund auch Marktkompetenz. Ich denke, dass die Differenzierung, die Konzentrierung auf Kompetenzen [...] überlebensnotwendig ist. Ich glaube nicht, dass es eine Full-Serviceagentur gibt, zumal die Problemstellungen so differenziert sind und auch die Komplexität dieser Humanressource ganz unterschiedliche Methodiken und auch Lösungswege voraussetzt (A13, 71).

73 Trend zur Full-Servicestrategie? [...] dann hätte ich auch als Kunde das Gefühl, ich bin quasi durch einen allumfassenden Dienstleister in Beschlag genommen, einfach das Gefühl dort [...] in einer Art Abhängigkeit zu sein, würde mich stören (A13, 71).

74 Trend zur Full-Servicestrategie? Nur sollte man vorsichtig sein, bevor man nun sein Portfolio so erweitert, dass man sich eigentlich nicht mehr auf gewisse Dinge konzentrieren kann [...] und dann vielleicht nur noch für ein, zwei Kunden interessant ist, seine Stärken die man aber hat, die vielleicht für 90 % der Kunden wichtig sind, vernachlässigt. Also man muss sehr vorsichtig sein, ob man sein Portfolio im eigenen Unternehmen wirklich so erweitert oder ob man nicht beispielsweise hergeht, so machen wir es zum Beispiel hier, wir bieten selber keine Zeitarbeit an, wir haben aber Kooperationspartner. Und wenn ein Unternehmer sagt, wir möchten gerne Zeitarbeit haben [...] dann sagen wir, kein Problem, wir haben einen Kooperationspartner und der (macht das). Wir machen auch gegenseitig Werbung, der eine für den anderen, und dann können wir das mit anbieten, ohne dass wir selber uns im Zeitarbeitsbereich stark machen müssen (V1, 55).

75 Trend zur Full-Servicestrategie? Die Zukunft liegt in der Bündelung von Dienstleistungen. Die reine Dienstleistung einzeln anzubieten, ist für Kunden nicht mehr interessant. Sie wollen Komplexität loswerden. [...] Das heißt, wenn diese Dienstleistung gebündelt rausgegeben werden soll, dann möglichst an ein oder zwei Firmen (A18, 86).

76 Organisationsformen des Fremdbezugs Aber wir haben [...] relativ viele Rahmenverträge und die schließen wir dann auch mit sehr, sehr großen und namhaften Unternehmen ab [...]. Und es ist auch häufig so, dass Unternehmen über Jahre hinaus mit dem gleichen Zeitarbeitsunternehmen zusammenarbeiten oder mit zwei, drei Zeitarbeitsunternehmen zusammenarbeiten (A23, 13 und 45).

77 Organisationsformen des Fremdbezugs (Das) wird ein Trend, der Bestand haben wird für Unternehmen, die zu klein sind, um eine voll funktionsfähige Personalabteilung aufzubauen. Also für kleine und mittelständischen Unternehmen macht das absolut Sinn sich [...]. Diese Firmen sind prädestiniert dafür, sich mit anderen Firmen zusammen zu schließen und eine gemeinsame Personalabteilung aufzubauen. [...] Doch, da bin ich ziemlich sicher, dass das langsam, aber dass das zunehmend ein Geschäft sein wird (A7, 92). Aber das ist noch nicht so durch das Thema, da sind die Strukturen bei den Unternehmen noch zu starr, als dass sie sich solche Sachen vorstellen können (A21, 147).

78 Optimaler Outsourcinggrad Ich denke die Erfahrung im Inland hat gezeigt, in Europa wird es kein allgemeines HR-Outsourcing geben wie in den USA. [...] Wir werden [...] Bereich für Bereich outsourcen, wobei Payroll natürlich der Einfachste ist und Talent-Management das Schwierigste. So und es wird unterschiedliche Bewegungen nach Land in Europa geben, aber wir werden selbstverständlich in die Richtung Outsourcing gehen (A18, 78). [...] ganz auf Personalabteilungen zu verzichten, halte ich [...] für nicht so [...] den Hit, sondern ich denke [...], diese Aufgaben, mit denen man Personalabteilungen bisher überfrachtet, [...] zum Beispiel Hunderte von [...] Studenten einzustellen [...], ist nicht zeitgemäß. Das kann man einfach extern vergeben, aber das, was im Unternehmen ist, nämlich die Ausbildung der Mitarbeiter, die Betreuung, da halte ich eine Personalabteilung für ausgesprochen wichtig (A20, 43).

79 Virtualisierung der Personalarbeit Ich glaube, dass wir tatsächlich die virtuellen Personalabteilungen immer stärker kriegen werden für den Kunden und das werden Personaldienstleister sein, die werden also in Zukunft für den Kundenbetrieb die ausgelagerte Personalabteilung [...] darstellen (V7, 47).

80 Virtualisierung der Personalarbeit Zwei Trends in dem Bereich, was so aus Richtung USA und [...] Ausland rüberkommt, ist, dass es im Personal den Trend geben wird, Web-basierte Plattformen aufzubauen, wo man sehr viel an Personalservice abwickeln kann. Und auch ohne Mitarbeiter abwickeln kann, indem die Mitarbeiter das selber machen auf den Web-Portalen. [...] (Es) gibt in vielen Unternehmen einen, der macht nur Urlaubsscheine, oder einer macht nur Reisekostenabrechnung, das kann man mit intelligenten Web-Portalen selber machen. Auch das Thema Personalsuche, da lässt sich in sehr vielen Bereichen über intelligente Web-Lösungen [...] massiv reduzieren (A11, 67).

81 Virtualisierung der Personalarbeit Das wär jetzt also ein neues Produkt [...] aber dann wäre auch so ein Beratungsthema mit dabei, das könnte man sich vorstellen in einem Service-Center abzuwickeln, wo man geschulte Leute sitzen hat, die [...] 80 % der Anfragen abwickeln können. 20% gehen zum Berater weiter nach hinten. Auf der anderen Seite könnten die Personaldienstleister auch versuchen, die IT-Plattformen zur Verfügung zu stellen und zu pflegen (A11, 73).

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