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1 Einen schönen guten Tag! 18. Fachtagung Kassel, 22. September 2009 Management in der Suchttherapie Strategische Steuerung und Organisationsentwicklung Theo D. Vorländer, RC Management Consult Management in der Suchttherapie Ausgangssituation Vergessen Sie Ihr Qualitätsmanagement. wenn Sie keine weitergehenden Ziele damit verbinden! RC Management Consult Seite 1

2 Qualitätsmanagement in der Suchttherapie Typische Ziele und Nutzen im Rahmen QM-Einführung Zertifikat als Leistungsnachweis Beschreibung und Optimierung von Arbeitsabläufen, Entwicklung von Standards, Beteiligung von Mitarbeitern, Befragung von Patienten und Zuweisern, Beschwerdemanagement aufbauen, Fehlermanagement verbessern, Strukturierter Ausbau der Mitarbeiterqualifikation, Zusammenarbeit der Berufsgruppen verbessern, Neue Mitarbeiter besser einarbeiten. Qualitätsmanagement in der Suchttherapie Typische Ziele und Nutzen im Rahmen QM-Einführung RC Management Consult Seite 2

3 Aktuelle Themen der Kliniken Kritische Bewertung der E-Berichtslaufzeiten durch Leistungsträger, Effizienz der Therapieplanung und Auslastung der Therapeuten, Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter, Reduzierung des Wareneinsatzes im Rahmen der Speisenversorgung, Einhaltung der Verweildauer im Rahmen von Fallpauschalen. Ihre Herausforderung Wie schaffen Sie es ein Qualitätsmanagement-System so zu gestalten, dass es der Klinik im Hinblick auf Unternehmensergebnisse einen signifikanten Nutzen bringt? RC Management Consult Seite 3

4 Gestaltung eines internen Qualitätsmanagementsystems Nutzen sie die Chance, indem Sie die strategischen Schwerpunkte der Klinik im Rahmen von QM-Projekten in den Mittelpunkt stellen, Forderungen der Kostenträger (z.b. QS, RBS) und Erwartungen der Patienten praxisverträglich realisieren und über Früh-Indikatoren kontrollieren, Optimierungen immer auf den Nutzen der Gesamtklinik ausrichten. Grundkonzepte Qualität und Management extern Zuweiser Kostenträger Patient Umfeld Bewertung/ Verbesserung Dienstleistungsergebnis intern Träger Mitarbeiter Abteilungen Leitung Planung Umsetzung RC Management Consult Seite 4

5 Grundkonzept Qualitätssicherung extern Umfeld Träger intern Zuweiser Kostenträger Patient Bewertung/ Verbesserung Dienstleistungsteilergebnisse Mitarbeiter Abteilungen Leitung Planung Umsetzung Gestaltung eines internen Qualitätsmanagementsystems PDCA - Elemente der Unternehmenssteuerung PLAN Organisationshandbücher, Prozessbeschreibungen, Konzepte, Kennzahlen/Zielwerte, Stellenbeschreibungen, Organigramme DO Schulungsmanagement, Informationsmanagement, Dokumentenlenkung CHECK Besprechungen, Checklisten, Visiten, Audits, Reviews, Report- Istwerte, Befragungen, Begehungen, Visitationen ACT Maßnahmenkataloge, Qualitätszirkel, Arbeitsgruppen, Projekte RC Management Consult Seite 5

6 Gestaltung eines internen Qualitätsmanagementsystems Die Notwendigkeit kontinuierlicher Weiterentwicklung Instrumente, die Qualität sichern - Entwicklungen beschleunigen Dokumentationen, Kennzahlen, Reviews, Projekte, Befragungen Markterfordernisse und Wettbewerb Zertifizierungsverfahren Verpflichtungen und Impulsgeber Der entscheidende Nutzen eines in der Klinik etablierten Qualitätsmanagement-Systems spiegelt sich wider in einer in der Klinikorganisation verankerten Fähigkeit, auf sich wandelnde Anforderungen im Gesundheitswesen schnell und wirkungsvoll zu reagieren, und so seine Marktposition zu sichern. RC Management Consult Seite 6

7 (Qualitäts-) Managementbewertungsverfahren Sammlung von Merkmalen guter Klinikorganisation Branchenunspezifisch Reha-spezifische Ausgestaltung DIN EN ISO 9001 EFQM DEGEMED IQMP-R QMS-Reha KTQ -R DeQus BAR Verfahren Verfahren Verfahren Verfahren Verfahren Manual Gestaltung eines internen Qualitätsmanagementsystems Verpflichtende Elemente - zielgerichtete Ausgestaltung QM-Verfahren und Manuale zeigen auf, welche Elemente eine Klinikorganisation beinhalten soll. Diese werden im Rahmen der Zertifizierung soweit sinnvoll als verpflichtende Elemente formal abgeprüft, In ihrer Struktur sind sie Impulsgeber für eine große Vielfalt möglicher Weiterentwicklungen, Sie zeigen jedoch nicht auf, welche aufgegriffen und wie diese ausgestaltet werden müssen, damit sie die Klinik ihren Zielsetzungen im Ergebnis näher bringt. RC Management Consult Seite 7

8 Führungsverantwortung Sie verantworten den fehlenden Nutzen wenn Sie keine Schwerpunkte setzen, nicht hinter definierten Zielen stehen und diese nicht aktiv mit ausgestalten! Gestaltung eines internen Qualitätsmanagementsystems Typische Fehlentwicklungen Hoch detaillierte Prozessdokumentationen, auch dort wo die detaillierte Dokumentation keinen Zugewinn im Alltag bringt. In alltagskritischen Punkten bleibt oft Unschärfe aufgrund fehlenden Konsens der Leitung, Definition von (Q-)Kennzahlen für jeden Prozess, auch dort wo aktuell keine Steuerungserfordernis gegeben ist. Die Kennzahlen, auf deren Basis klinikrelevante Entscheidungen getroffen werden, finden sich hier nicht, Strukturierte Audits nur bei QM-Themen, zentrale Fragen klären Sie in herkömmlicher Form, Geplante (Q-)Verbesserungsaktivitäten, in langen Maßnahmeplänen hinterlegt, werden durch die wirklich wichtigen Themen überlagert und nicht umgesetzt. RC Management Consult Seite 8

9 Ergebnisse der QM-Implementierung Ergebnisdimensionen Prozesse der Klinikorganisation Dimensionen der operativen Unternehmenssteuerung Woran machen Sie fest, ob Sie in den letzten Jahren gute Arbeit geleistet haben und was müssen Sie dafür tun? RC Management Consult Seite 9

10 Dimensionen der operativen Unternehmenssteuerung Beschwerden KT Laufzeit E-Bericht Einhaltung Behandlungspfad Weiterempfehlung Produktivität Liquidität Belegung Auslastung Therapeuten Überstunden Pat. Sicht Serviceorientierung Ausfallzeiten Pat. Sicht Speisenversorgung Therapiezielerreichung Pat. Eindruck Erster Tag Pat. Sicht Ärztliche Betreuung Dimensionen der operativen Unternehmenssteuerung Kennzahlen mit Bezug zur Ergebnisqualität aus Sicht der verschiedenen Interessenspartner (was für Ergebnisse sollen erreicht werden?) Wirtschaftlichkeit Mitarbeiterperspektive (Ergebnisse und Indikatoren) Patientenperspektive (Ergebnisse und Indikatoren) Externen Sicht (Ergebnisse und Indikatoren) Kennzahlen mit Bezug zur Handlungsqualität in Prozessen (wie sollen Dinge getan werden?) Kennzahlen zur Prozessqualität RC Management Consult Seite 10

11 Kennzahlen priorisieren und ausrichten Voraussetzung für eine zielgerichtete Steuerung ist zunächst ein Einverständnis in der Klinikleitung, welche Priorität die Ergebnisdimensionen haben, welche Prozesse durch ihre Teilergebnisse maßgeblich diese Kennzahlen beeinflussen, welche Zielwerte erreicht werden sollen und wer für die Zielerreichung verantwortlich ist. Mit verantwortlichen Mitarbeiter notwendige Steuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung im Kontext des PDCA- Zyklus abstimmen, festlegen und nachverfolgen. Kennzahlen priorisieren und ausrichten - Küche RC Management Consult Seite 11

12 Kennzahlen priorisieren und ausrichten! Funktionalität von Kennzahlen Kennzahlen entwickeln durch ZIEL-Werte Spannkraft und führen zur Ausrichtung von pdcabasierten Aktivitäten und Anstrengung wenn Erreichen/ Nicht- Erreichen mit Konsequenzen versehen sind. Ziel-Werte Gegenwärtige Realität RC Management Consult Seite 12

13 Führungsverantwortung Fokussieren Sie Prozesse und Strukturen, welche den Fortschritt der Klinik am stärksten begrenzen alles nur kein choopchick! Durch 1000 kleine Verbesserungen (TQM) werden keine signifikant besseren Unternehmensergebnisse erzielt. Beispiel E-Bericht dequs Verfahrenskonforme Gestaltung der Kliniksteuerung Vorgaben des Verfahrens: Die Gliederung des Entlassungsberichtes entspricht den Vorgaben des VDR Der Bericht berücksichtigt alle Aspekte der Therapie Er beinhaltet eine sozialmedizinische Beurteilung des Pat. Der Patient erhält bei Bedarf einen Kurzbrief, Es gibt ein geregeltes Verfahren zum Entlassungsbericht Ist sichergestellt, dass Entlassungsberichte vollständig und zutreffend sind Rückmeldungen aus dem Peer-Review-Verfahren des QS-Programms der GRV werden bewertet und genutzt RC Management Consult Seite 13

14 Beispiel E-Bericht dequs Verfahrenskonforme Gestaltung der Kliniksteuerung PLAN/ DO Erstellen einer (häufig detaillierten) Prozessdokumentation, die alle bestehenden Festlegungen zur Berichtserstellung zusammenfasst. Integration der Vorgaben aus der Checkliste, soweit im Hinblick auf bestehende Regelungen zutreffend, Prozessverantwortliche festlegen und schulen, Mitarbeiter mit Dokumentation vertraut machen, CHECK/ ACT Kennzahlen aus QS-Reha/ Laufzeiten E-Bericht im Haus kommunizieren, Anpassungsmaßnahmen dokumentieren und terminlich nachverfolgen. Beispiel E-Bericht dequs Ausrichtung auf strategische Zielsetzungen PLAN/ DO Überprüfung der Kennzahl Laufzeit E-Bericht stimmt Operationalisierung mit Leistungsträger überein? Auf Leitungsebene Konsens bzgl. Zielwert erzielen, Zielkonflikte (Überstunden Arzt, Zufriedenheit des Pat. mit Arzt) fordern Neubewertung nachgeordneter Kennzahl, In der Prozessdokumentation die kritischen Zeitfenster für jeden Schritt der Berichterstellung festlegen (E+1, etc), Prozesskennzahlen definieren (Anzahl 2. Korrekturen etc.), Konsens bzgl. der Zielwerte herstellen - kommunizieren/ schulen. RC Management Consult Seite 14

15 Beispiel E-Bericht dequs Ausrichtung auf strategische Zielsetzung Check/ ACT Strukturiertes Reporting, Visualisierung der aktuellen stations-/ abteilungsbezogen Werte, Fester TOP in wöchentlicher Besprechung mit den für die Zielerreichung verantwortlichen Mitarbeitern, (Besprechungsmatrix, Verteiler, Hol-/ Bringschuld, Kaskade) Informationen, Entscheidungen und geplante Aktivitäten werden protokolliert (Maßnahmenplan), und mit Verantwortlichkeiten, Beteiligten sowie Zieldatum hinterlegt und inhaltlich nachverfolgt, Durchführung eines Prozessaudits bei starken Leistungsschwankungen. Beispiel E-Bericht dequs Ausrichtung auf strategische Zielsetzung! RC Management Consult Seite 15

16 Unumgängliche Entscheidungen z.b. in Arbeitsauftrag der Veränderungsgrad wo Innovation? wie viel? Bestandsaufnahme, optimierte Bestandsaufnahme, grundsätzliche Prozessoptimierung, die Steuerungsgrößen welche gibt klare Richtung? Art und Umfang von Kennzahlen, das Arbeitsergebnis welche Dokumentationsform nutzt? Handbucheintrag, Tabelle, Arbeits- o. Verfahrensanweisungen, die Arbeitsform wieviel Ressourcen zu planen? Umfang eingebundener Mitarbeiter Arbeitsgruppen, Einzelaufgaben, Projekte. Zusammenfassung Es gibt empirische Belege Wenn Sie die Parallelwelten von herkömmlichen Management und QM vollständig auflösen, sind signifikante positive Auswirkungen auf Unternehmenssteuerung und Unternehmensergebnisse unvermeidbar! Entwicklungskosten amortisieren sich, wenn Klinikleitung und Klinikträger nachhaltig hinter den definierten Zielen und etablierten Strukturen stehen und diese mit allen Beteiligten konsequent weiterentwickeln. RC Management Consult Seite 16

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