Besondere Aspekte der Planung, Steuerung und des Controlling von Innovationsprojekten

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1 Besondere Aspekte der Planung, Steuerung und des Controlling von Innovationsprojekten Dr. Utz Dornberger small enterprise promotion & training 1

2 Inhalt I. I. Einführung II. II. Projektplanung III. III. Projektorganisation und und -steuerung IV. IV. Projektcontrolling 2

3 I. Einführung Marketing Planung Controlling Steuerung Finanzrechnung 3

4 Ziele bei der Planung von Innovationsprozessen Entscheidung über die Timingstrategie beim Markteintritt (direkte Verbindung zum Marketing) Technologische Ziele Berechnung der Dauer eines Innovationsprojektes Ziele hinsichtlich der Kosten eines Innovationsprojektes 4

5 Welche Technologie aus welcher Quelle soll wann auf welchen Leistungsniveau zu welchem Zweck eingesetzt werden? Technologische Umfeldanalyse Positionsbestimmung im technologischen Wettbewerb Timingstrategien zum Markteintritt 5

6 Entscheidung Make or buy Bedeutung des Produktsektors für die Wettbewerbsposition in der Zukunft niedrig mittel hoch eigene Entwickl. externe Entwickl. Kopperation Selektive Mobilisierung von Ressourcen externe Entwickl. Eigene Entwickl. & Intensivierung Mobilisierung bedeutender Ressourcen Erhalt des eigenen Niveau in F&E niedrig mittel hoch Wettbewerbsposition des Unternehmens 6

7 II. Projektplanung Projektziele Projektstrukturplan Vorgangsliste Ablaufplan Bewerteter Ablaufplan Vorläufiger Netzplan Analyse & Korrekturergebnisse Endgültiger Netzplan Soll Ist 7

8 Beispiel eines Projektstrukturplans Ziele des Projektes F&E Projektmanagement Produktion & Einkauf Marketing Konzeptfindung Pflichtenheft Produktionsplanung Marktübersicht Entwicklung Kostenschätzung... Vertriebskanäle Prototyp Netzplan... Tests Kommunikation

9 Beispiel einer Vorgangsliste Lfd. Nr. Vorgang Verantwortliche Stelle Zeitbedarfs (Wochen) 1 Konzeptfindung Projektleiter 4 2 Tests Projektteam 26 3 Prä-Klinik Projektteam 13 4 Phase 1 Projektteam n Produktion Partner 13 9

10 Projektablaufpläne lassen sich entweder graphisch, anhand einer Vorgangsliste oder unter Berücksichtigung der Reihenfolge (sequentiell, parallel) der Arbeitsschritte darstellen Netzplanansätze Vorgangsorientierte Critical Path-Methode (CPM) Vorgangsorientierte Metra Potential-Methode (MPM) Ereignisorientierte Program Evaluation and Review Technique (PERT) Ziele: Abhängigkeiten visualisieren Darstellung des Zeitbedarfs einzelner Arbeitsschritte 10

11 II. Projektplanung - Kostenplanung Das Dach des Olympiastadions in München: 11

12 Kosten des Dachs des Olympiastadions in München in Mio. DM: Planungskosten Reale Kosten Der Plan wurde um 860% überschritten!!! 12

13 Bedeutung der Kostenschätzung: hat entscheidende Auswirkung auf Wettbewerbsfähigkeit Notwenigkeit von exakten Schätzungen schnelle Reaktion auf Kostenstrukturveränderungen Kalkulation der Minimalpreise für Angebote und Verhandlungen Probleme: Grad der Exaktheit, besonders bei sehr innovativen Vorhaben ungefähr 70 % der Kosten bei Produktentwicklungen sind in der Phase der Konzept(Prototyp-)entwicklung, wo die Kostenschätzungen am unsichersten sind 13

14 Techniken der Kostenplanung Detaillierte Schätzmethode DELPHI- Methode Fallbasiertes Schließen Methode target costing eine der meistgenutzten Methoden besonders für Projekte mit hohen Risiko Kostenschätzung von jeder Phase/Schritt besonders für sehr große Projekte Nutzung des spezifischen Wissens von Experten erfordert viel Zeit und Geld... case based reasoning besonders bei Großunternehmen Kostenschätzung auf der Basis ähnlicher in der Vergangenheit abgeschlossener Projekte einsetzbar in KMU und jungen Unternehmen Marktorientierung 14

15 Detaillierte Schätzmethode Charakteristika: Typische Kennzahlen werden verwendet: Fertigungs- und Ingenieurstunden, Materialmengen, Maschineneinsatz diese Kennzahlen werden mit den im Unternehmen vorgeschriebenen Kostensätzen multipliziert Notwendigkeit der genauen Schätzung der Kosten Vorteile, Nachteile, Probleme: sehr exakt in der direkten Steuerung von Projekten erfordert hohen Zeiteinsatz bei der Kostenbestimmung relativ aufwendig schwierig in der Anfangsphase von Innovationsprojekten einsetzbar 15

16 Wieviel wird das Podukt kosten? Wie kann ich die Rentabilität meines Unternehmens sichern mit dem Verkauf dieses Produktes? 16

17 Methode target costing Wieviel darf das Produkt kosten? Man orientiert sich am Kunden und am Markt, um die Rentabilität des Unternehmens zu sichern. 17

18 Wechsel der Philosophie: traditional: Produktidee Abt. F&E, Marketing Target costing: Produktidee Abt. F&E, Marketing Produktmodell Abteilung F&E Markteintrittskonzept Marketing/Vertrieb, Kostenkalkulation Kosten des Produktes Finanzabteilung, Produktionsabteilung Kosten des Produktes Finanzabteilung,Produktionsabteilung, F&E und Vertrieb Markteintrittskonzept Marketing/Vertrieb, Kostenkalkulation 18 Produktmodell Abteilung F&E, Kostenkalkulation, Produktion und Vertreib

19 Kalkulation beim target costing : erzielbarer Verkaufspreis sales - Zielgewinn = erlaubte Kosten target profit allowable costs EURO 20% EURO Standardkosten drifting costs EURO Zielkosten target costs EURO 19

20 Die 4 Basiselemente des target costing: 1. Die Gesamtzielkosten des zukünftigen Produktes müssen festgelegt werden. 2. Eine Zielkostenspaltung muss vorgenommen werden, d.h. es müssen die Zielkostenanteile der einzelnen Produktkomponenten /-teile bestimmt werden. 3. Die Zielkosten sind zu erreichen. 4. Das target costing funktioniert nur mit einer mitlaufenden Projektkalkulation sowie mit ständigen Soll-Ist-Vergleichen. 20

21 Prozess des target costing: Marktforschung Definition der Zielkunden Befragungen der Kunden (Nutzen und Preis des Produktes) Vergleich mit Wettbewerbern F&E, Design Anforderungen an das Produkt und seine Komponenten Engineering Lieferantenpreise Produktion/Montage (Einfluss auf Kosten im Produktionsprozess ist beschränkt!) Periodische Kostenreduzierung Produktionskosten Kosten des Produktes Kosten zu hoch? 21

22 Vorteile, Nachteile, Probleme: gute Methode für Kostenreduktion Zunahme der Akzeptanz von Innovation durch Kunden & andere Abteilungen gute Basis für Produktcontrolling Unsicherheit der Marktdaten (targets) interne Resistenzen (F&E) übertriebenes Outsourcing Schwierig beim Einsatz in Projekten mit sehr hohem Innovationsniveau, da Möglichkeit der Senkung von Kosten in F&E und bei Zulieferern beschränkt ist. 22

23 III. Projektsteuerung und -organisation Festlegung von Prioritäten durch Projektportfolios 1. Schritt: Risiko: technologische Unsicherheit ökonomische Unsicherheit Schadenspotenzial Risiko niedrig mittel hoch Projekt ablehnen Projekt erneut überprüfen Verringerung des Risikos des Projektes Projekt realisieren niedrig mittel hoch Attraktivität des Marktes 23

24 2. Schritt: Strategischer Impact für das Unternehmen niedrig mittel hoch Projekte mit höchster Priorität Projekte mit mittlerer Priorität Projekt- Realisierung ohne Einsatz spezieller Ressourcen Projekte mit hoher Priorität Projekte mit niedriger Priorität Projekt ablehnen Projekt überprüfen Projekt ersetzen Projekt ablehnen niedrig mittel hoch Kosten 24

25 Kritik and der traditionellen Organisation von Projekten Zeitverluste bei Phasenübergängen Probleme durch Verantwortungswechsel keine Rückkopplungen zwischen den Phasen zu wenig Parallelarbeit (Zeitverlust) zu wenig Einbeziehung von Kunden 25

26 Konzepte der teamorientierten, eigenverantwortlichen Entwicklung neue Organisationsform: kleine Teams interdisziplinär zusammengesetzt arbeiten autonom haben Vorgaben (Zielkorridore) weniger Struktur weniger Regeln Vorteile: mehr Eigenverantwortung bessere Zielidentifikation, Engagement und Kreativität Beschleunigung der Entscheidungsprozesse mehr Parallelarbeit (Zeitersparnis) mehr organizational learning (Austausch von Wissen und Erfahrungen zwischen Organisationsmitgliedern) schnellerer Konsens 26

27 DieShusha-Methode / Rugby-Methode besonders erfolgreiche japanische Unternehmen: Charakteristika: weit gefasstes, herausforderndes, motivierendes Ziel weit reichende Entscheidungsmacht des Team-Leiters hohes Maß an Freiheit und Autonomie des Teams Selbstorganisation und Selbststeuerung des Teams multidisziplinäre Zusammensetzung Parallelentwicklung (simultane Entwicklung) 27

28 Der Innovationsmanager, kleine Teams und Hierarchie: Strategische Orientierung Teams Ideenbewertung u. -auswahl Entwicklung/ Prototyp Teams Entwicklung/ Serie Ideengenerierung Markteinführung Moderne Formen der Organisation: partizipative Steuerung sanfte Hierarchien 28

29 Quality Circle Charakteristika: Personen unterschiedlicher Hierarchieebenen treffen sich freiwillig ca. 1 mal pro Woche bringen (potentielle) Probleme selbst ein Aufhebung der Hierarchie in der Gruppe Vorteile Förderung des Qualitätsbewusstseins, des Kostenbewusstseins sowie des Zeit- und Flexibilitätsbewusstseins der Mitarbeiter Diskussion von Themen, die durch Hierarchie bisher verhindert wurden 29

30 Total Quality Management (TQM)... eine Erfolgsstrategie japanischer Unternehmen Qualitätsmanagement als strategisches Werkzeug vorbeugendes Konzept Instrument, das Vorrang vor allen anderen Unternehmensaktivitäten hat (I&D, Produktion, Marketing) 30

31 Ziel ist, Produkte mit höherer Qualität/weniger Fehlern zu geringeren Kosten schneller als die Konkurrenz auf den Markt zu bringen Ergebnisse: Kostensenkungen von 10 bis 50% deutlich weniger Garantieleistungen Imitation durch viele bekannte europäische Unternehmen Beispiel: Automobilbau 31

32 IV. Projektcontrolling Controlling ist: Planen, Steuern und Überwachen von Vorgängen in Unternehmen ist eine Querschnittsaufgabe... ist ein permanenter Prozess - die Wirkung hängt ab von der Reaktionsgeschwindigkeit (Aktualität ist wichtiger als Genauigkeit) Projektcontrolling gestaltet Projektmanagement-Prozesse mit folgenden Zielen: Begleitung und Verbesserung von Planungsprozessen und Entscheidungsprozessen Aufbereitung und Weiterleitung von Informationen Erreichen der Projektziele 32

33 Allgemeine Aufgaben: Bereitstellung der Informationen und Daten (aktuell, termingenau, relevant/ gefiltert und sortiert, verdichtet, evtl. grafisch aufbereitet, am richtigen Ort, mit möglichst geringem Aufwand) Schaffung der instrumentellen und organisatorischen Voraussetzungen für die Planung von Innovationsprojekten Koordination der Planung Kontrolle (nur möglich nach Planung direkte Verbindung und Abhängigkeit von Planung und Kontrolle) Soll-Ist-Vergleiche, Feststellen von Abweichungen zur Planung (Ermittlung des Restaufwandes zum Erreichen eines Meilensteins Kosten und Zeitaufwand) Bewertung der Konsequenzen Vorschläge von Korrekturmaßnahmen und deren Überwachung 33

34 Spezielle, phasenabhängige Aufgaben: Konzeptionsphase Realisierungsphase Review-Phase 34

35 Konzeptionsphase Aufgaben: Mitwirkung bei der Festlegung der Projektziele Entwicklung eines Planungs- Kontroll- und Informationssystems Initiierung und Unterstützung der Projektplanung Techniken: Delphi-Methode, Checklisten, Szenariotechniken, Investitionsrechnung, Make or buy -Analysen, Auswertung anderer Projekte (deren Projektpläne, Pflichtenhefte, Budgets), Analyse von Fehlermöglichkeiten und Einflüssen im vorhinein 35

36 Realisierungsphase Aufgaben: laufender Soll-Ist-vergleich (Kosten, Leistungen, Termine) Aktualisierung der Kosten- Erfolgs- und Finanzplanung Techniken: Projektstrukturpläne, Meilenstein-Netzpläne, Liquiditätsplanung, Finanzplanung, Target Costing Arten von Abweichungen: aufgrund von Planungsfehlern von Ausführungsfehlern von Änderungen der Rahmenbedingungen (Änderungen durch den Auftraggeber, Streik, Kündigungen, Krankheiten, Maschinenausfall) Maßnahmen: Planungsfehler - Änderung der Planung Ausführungsfehler Abstellen der Ursachen, Anpassung der Planung 36

37 Review-Phase Aufgaben: Unterstützung des Managements bei der Auswertung des Projektes Projektdokumentation Lessons learned Identifikation von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren Techniken: Feedback-Sitzungen, Projektkennzahlen, Kostenschätzung, Trendanalysen 37

38 Zum Abschluss 2 häufig verwendete Instrumente beim Projektcontrolling: Entwicklungswertanalyse Balanced Scorecard (Kaplan/Norten, 1997) (www.symposium.de/bsc/index.htm) 38

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