Planung und Controlling in der Automobilentwicklung. Innovationssteuerung bei Mercedes-Benz Cars

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1 Planung und Controlling in der Automobilentwicklung Innovationssteuerung bei Mercedes-Benz Cars

2 Inhalt Konzern und Mercedes-Benz Cars Forschung und Entwicklung bei Mercedes-Benz Cars Anforderungen an Planung und Controlling in der Automobilentwicklung Organisationskonzept des F&E-Controllings Funktionen des F&E-Controllings Zukünftige Herausforderungen und Weiterentwicklungen 2

3 Konzern und Mercedes-Benz Cars RD im Überblick 3

4 Wir haben das Automobil erfunden jetzt gestalten wir mit Leidenschaft seine Zukunft. Als Pioniere des Automobilbaus betrachten wir es als Ansporn und Verpflichtung, unsere Tradition mit wegweisenden Technologien und hochwertigen Produkten fortzusetzen. 4

5 Portfolio der Daimler AG Mercedes-Benz Cars Daimler Trucks Vans & Buses Daimler Financial Services Umsatz ,3 Mrd. 31,5 Mrd. 13,5 Mrd. 14,5 Mrd. 5

6 Produktportfolio Mercedes-Benz PKW S-Klasse E-Klasse C-Klasse Kompaktfahrzeuge Sport Utility Vehicles (SUVs) Sportfahrzeuge 6

7 Mercedes-Benz Cars Zahlen & Fakten 1. Halbjahr 2014 Jahre 2013 und

8 Die signifikante Erweiterung des Produktprogramms bildet die Grundlage für weiteres profitables Wachstum 8

9 Wachstum insbesondere im Kompakt- & SUV-Segment und in China 9

10 Forschung und Entwicklung im Überblick RD im Überblick 10

11 Zahlen/Daten/Fakten Konzernforschung & MBC Entwicklung Mitarbeiter Standorte Budget RD-Mitarbeiter weltweit (inkl. AMG und GmbHs) 6 Länder,16 Standorte weltweit F&E-Leistungen RD Mio. Euro (davon circa 50 % für grüne Technologien) Innovation: Patentanmeldungen in

12 GR & AE Entwicklung/Querschnittsfunktionen RD-Matrixorganisation Design Compact Cars S-, E- und C-Klasse SUV und Sports Cars Van TG Bus Financial Services Fahrzeugfunktionen und Fahrwerk Karosserie, Sicherheit, Telematik Produktgruppe Powertrain E/E & e-drive Konzernforschung & Nachhaltigkeit 12

13 Unser globales Entwicklungsnetzwerk Redford: E-Drive Components Vancouver: Fuel-cell Palo Alto/Sunnyvale: Design and Telematics Germany, MTC: R&D Headquarter Yokohama: Telematics Beijing: MBRDC, ESO, Adv. Design, BBAC MB Tech Center USA LA & Ann Arbor: Testing & Emissions Shenzhen: Electric Vehicles Brixworth/Brackley: F1 Bangalore, Pune: IT, CAE-Simulation, E/E-Development Research MBC Development RD-Mitarbeiter weltweit (inkl. AMG & GmbHs) davon im Ausland ~

14 Durch Fahrzeugarchitekturen & Modulstrategie werden wir kosteneffizienter, aber auch schneller und flexibler 14

15 Anforderungen an Planung und Controlling in der Automobilentwicklung 15

16 Anforderungen an Planung und Controlling Fahrzeugentwicklung als Taktgeber der Controllinganforderungen Technologischer Wandel Zusammenspiel von Forschung/Vorentw. und Serienentwicklung (Multi-) Projektplanung und -controlling Ressourcenplanung und -controlling Vorphase Strategieph. Fahrzeugph. Stetiger Wandel durch technischen Fortschritt Wissen als Basis von Planung und Controlling Ausbildungshintergrund der Mitarbeiter Forschung und Vorentwicklung als Denkfabrik Serienentwicklung als Schnittstelle zum Kunden Einzelprojektplanung und controlling Projektverläufe und korrespondierende Mittelbedarfe Portfoliomanagement Kosten- und Erlösplanung Bottom-up Prozess Unterjährige Steuerung und Controlling (ZEP, Forecasts) 16

17 Technologischer Wandel Herausforderungen für Planung und Controlling Technologischer Wandel Technischer Fortschritt auf vielen Feldern: Alternative Antriebe Kommunikationstechnologie Digitalisierung und Simulation Neue Erprobungstechnologien Wandel von Erfahrungswerten Lösungsansätze in Planung/Controlling Breiter Ausbildungshintergrund der Mitarbeiter Verankerung von Veränderungsbereitschaft in der Kultur Interesse am Produkt Zusammenarbeitsmodelle mit Forschung/Entwickl. Intelligente Prognose- und Planungsmodelle 17

18 Zusammenarbeit von Vor- und Serienentwicklung Von der Idee bis zum Produkt Idee Projekt Übergabe Themenfeld-Prozess, Suchfelder, Strategie Innovations-Management Workshops, Wirkanalysen Erstellung von Steckbriefen, Ableitung von Projektzielen Definition von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung Festlegung von Zeitrahmen und Zielbaureihe, Budgetbeantragung Benennung Projektmanagement, regelmäßige Reviews in Steuerkreisen, KVP-Schleifen Nachweis Konzepttauglichkeit Serienentwicklung übernimmt die Entwicklung bis zur Serienreife Vorentwicklung Ausphasen VE Serienentwicklung Kick-off VE mit SE Themenklausuren Konzepttauglichkeit Übergabe VE->SE Vergabe 18

19 Die Planung einzelner Entwicklungsprojekte mündet in eine Mehrjahres-Multiprojekt-Sicht Einzelprojekt-Sicht Vorphase Multiprojekt-Sicht Kalkulation Projektverantwortung Projektverantwortung Ressortverantwortung Ressortverantwortung Produktion Produktion Gremien Aufgabe: Diskussion und Freigabe von Projekt- und Periodensicht 19

20 Ressourcenplanung und -controlling Faktoreinsatzplanung Ressourcenplanung in Entwicklungsbereichen Systembasierte Leistungsplanung inkl. bereichsübergreifender Abstimmung Reporting und Controlling Business Unit Bereich Abteilung Team Versuchsmaterial RD-Kapa (Eigen + UBA + Kernkostenzuschlag) IEW ext. Prüf- LEK- IEW IEW ext. Versuchsfahrzeuge IEW Brutto Versuchs- FAK (vor Ort) Engineering /W.- Engineer. Werkzeuge Teile Sonstiges Kapazitätskosten Eigenkapa. Kapakosten material leistung (Dir.) UBA 0 1 7=8+17 8= = = Ottomotoren Projekt 1 (M1) Ottomotoren (M1) Projekt 2 Ottomotoren (M1) Projekt 3 Ottomotoren (M1) Projekt 4 Ottomotoren (M1) Projekt 5 Ottomotoren (M1) Projekt 6 Ottomotoren (M1) Projekt 7 Ottomotoren (M1) Projekt 8 Ottomotoren (M1) Projekt 9 Ottomotoren (M1) Projekt 10 Ottomotoren (M1) Projekt 11 Ottomotoren (M1) Projekt 12 Ottomotoren (M1) Projekt 13 Dieselmotoren (M2) Projekt 14 Dieselmotoren (M2) Projekt 15 Dieselmotoren (M2) Projekt 16 Dieselmotoren (M2) Projekt 17 Dieselmotoren (M2) Projekt 18 Dieselmotoren (M2) Projekt 19 Dieselmotoren (M2) Projekt 20 Triebstrang (M3) Projekt 21 Triebstrang (M3) Projekt 22 Triebstrang (M3) Projekt 23 Triebstrang (M3) Projekt 24 Triebstrang (M3) Projekt 25 Triebstrang (M3) Projekt 26 Triebstrang (M3) Projekt 27 Triebstrang (M3) Projekt 28 Jahresscheibenbezogene Kapazitätsplanung auf Projekte Planung von Kosten/Erlösen Standardisierte Planungstemplates Abstimmungsprozesse Unterjähriges Kostentracking, Zielerreichungspfade Forecasts; inhaltliche Überleitungen 20

21 Organisationskonzept des F&E-Controllings 21

22 Organisationskonzept des F&E-Controllings Wandel als Herausforderung für eine Matrixorganisation Organisation des F&E-Controllings Standortfrage: lokal vs. zentral Planungs- und Controllingprozess Weiterentwicklung der IT-Systeme Matrixorganisation: Controlling-Organisation spiegelt die RD-Organisation Projektcontrolling Bereichscontrolling Nationale Standorte Internationalisierung Tochtergesellschaften Life-Cycle Planung Periodische Planung Einheitliche Datenbasis Standardisierte Frontends Schnittstellen zwischen Systemen Konsequente Umsetzung der IT-Strategie 22

23 Bereichsplanung & -controlling Controllingorganisation in Forschung & Entwicklung Projektplanung und -controlling Compact Cars S-, E- und C-Klasse SUV und Sports Cars smart, AMG, Powertrain Weitere Design Fahrzeugfunktionen und Fahrwerk Karosserie, Sicherheit, Telematik Elektrik/Elektronik Konzernforschung & Nachhaltigkeit 23

24 F&E Controlling an verschiedenen Standorten Weltweite Aufstellung Redford: E-Drive Components Germany, MTC: R&D Headquarter, AMG Palo Alto/Sunnyvale: Design and Telematics Beijing: MBRDC, ESO, Adv. Design, BBAC MB Tech Center USA LA & Ann Arbor: Testing & Emissions Shenzhen: Electric Vehicles Brixworth/Brackley: F1 Bangalore: IT, CAE-Simulation, E/E-Development 24

25 Periodischer Planungs- und Reportingprozess Rollierende Steuerung Planungsprozess Reportingprozess 25

26 IT-Systeme in Planung und Controlling Konsequente Weiterentwicklung zur einheitlichen Systemlandschaft Excel PowerPoint Einkaufs-/ Beschaffungssysteme SAP Business Intelligence System Projektplanung und -controlling Bereichsplanung und -controlling Innovationsplanung und -controlling Lieferantencontrolling Logistiksystem Personalsystem SAP R/3 Basissystem Proprietäre Planungs- & Controllingsysteme (Kapazitäts-, Kostensimulation) 26

27 Funktionen des F&E-Controllings 27

28 Funktionen des F&E-Controllings Kernaufgaben Bewertung und Finanzierung von Produktinnovationen Transparenz in der Kostenrechnung Effizienz- und Kostenzielorientierung Kundenorientiertes Reporting Innovationsfelder bei Mercedes-Benz Mehrjahresplanung (mit Jahresscheibenbezug) Zielsystem und Effizienzbewertung Mehrdimensionales Reporting Bewertung von Marktpotenzialen und Entwicklungs-/ Komponentenkosten Projektfinanzierung Projekt-, Bereichs- und Faktoreinsatzperspektiven Projekt-Center-Matrix Multidimensionale Budgetsteuerung Rollierende Forecasts Unterjährige Steuerung 28

29 Innovationsfelder bei Mercedes-Benz Emissionsfrei Unfallfrei/autonom Always on 29

30 Der Weg zum unfallfreien Fahren Innovative Assistenzsysteme bei Mercedes-Benz 30

31 Der Weg zum autonomen Fahren Mercedes-Benz S 500 INTELLIGENT DRIVE Autonom unterwegs mit seriennaher Technologie Pionierleistung im August 2013 Herausforderungen: Präzisere Karten Mehr Rechnerleistung Klare Gesetzgebung Soziale Akzeptanz 103 km von Mannheim nach Pforzheim Durch dichten Innenstadtverkehr Autonomes Fahren ist bereits möglich 31

32 Produkt- und Prozessinnovationen Finanzierung über verschiedene Quellen Eigenmittel Forschungsprojekte Finanzierungs-Mix Drittmittel Produktprojekte Fördermittelprojekte Auftragsprojekte Produkt- und Prozessinnovationen (im weitesten Sinne Fahrzeuge) werden in erster Linie aus Serienentwicklungsvorhaben finanziert Forschungsprojekte bilden den zweitgrößten Finanzierungumfang Auftragsprojekte umfassen unter anderem Auftragsentwicklungen für Dritte In Fördermittelprojekten werden für und mit öffentliche/n und private/n Fördermittelgebern Innovationen erarbeitet 32

33 Transparenz in der Kostenrechnung Projekt-, Bereichs- und Faktoreinsatzperspektiven Fahrzeuge LEK EDL Produkt- Center Aufgaben der Planungs- und Controllingfunktion Planung und Zielbildung für Projekt und Bereich Powertrain alternative Antriebe Forschung Mandate Infrastruktur Hardware Testing PK SKG AfA Querschnitts- Center Integrierte Steuerung von Projekt und Bereich Konsequente Faktoreinsatzsteuerung Lieferantenentwicklungskosten Fremdvergaben Hardwarebedarfe (Prototypen) Testingbedarfe (Prüfstände & Dauerlauferprobung) Eigenkapazitätskosten F&E Budget Projektsicht F&E Budget Kostenartensicht F&E Budget Bereichssicht Investitionscontrolling 33

34 Zielorientierung in Planung und Controlling Multidimensionale Steuerung Umsatz Operating Profit Projekt-Bereichssteuerung MBC Budget Projektperspektive F&E Budget Projektsicht F&E Budget Kostenartensicht Bereichsperspektive Mit dem Beschluss eines Entwicklungsprojektes werden die Zielentwicklungskosten (ZEK) festgelegt. Die Summe der ZEK des Entwicklungsprogramms ergeben das Projektgebirge bzw. die Höhe der Projektbeauftragung. Bei Betrachtung eines bestimmten Jahres dient das jeweilige Beauftragungs-volumen als Grundlage für den Budgetantrag. Externe Einflussgrößen und die Erreichung der Vorgaben des Operating Profits können zu einem Anspannungsgrad im Bereich und in den Projekten führen. Als Ergebnis des Zielbildungsprozesses entsteht eine Projektbereichsmatrix mit Projekt- und Bereichszielen, die in der Höhe übereinstimmen. 34

35 Projekt-, Bereichs- und Faktoreinsatzintegration Projekt-Center Steuerung in der Matrix Maßnahmen der Projektsteuerung Maßnahmen der Bereichssteuerung Die Maßnahmen der Projektsteuerung haben Einfluss auf das Volumen und die Art der Beauftragung der Projekte. Die Veränderung der Projekte bzw. Projekt- inhalte führt zu Konsequenzen in den Bereichen. Produktportfolio Produktvarianten Anlaufszenario CO 2 -Maßnahmen Qualität Testing MDS-Prozess Planstellen Prüfstandsressourcen Entwicklungstiefe Hardwareeffizienz Kostenoffensive Integrierte Erprobung Die Maßnahmen der Bereichssteuerung haben Einfluss auf die Ressourcen und Effizienz in den Bereichen. Die Veränderung in den Bereichen führt zu Konsequenzen für die Projekte. Projekt und Bereich beeinflussen sich gegenseitig 35

36 Kundenorientiertes Reporting Fokus auf Standardisierung und Skalierbarkeit Empfängerspezifische Skalierbarkeit Standardformate für Berichterstattung Einheitliche Methoden Baukasten für Analysen und Berichterstattung Projekt-Überleitung Bereichs-Überleitung spezifischer Berichtsumfang Kostenarten-Überleitung Ergänzungsumfang Kernumfang Empfängerspezifische Darstellung Einheitliche Datenbasis Hohe Wiedererkennung Einheitliche Logik Stabile Bewertungsgrundlagen Prämissengleichheit Effizienter, bedarfsgerechter Methodeneinsatz 36

37 Zukünftige Herausforderungen und Weiterentwicklungen 37

38 Zukünftige Herausforderungen Weiterentwicklung des Forschungs- und Entwicklungscontrollings Effizienzmessung in Forschung & Entwicklung Budgetsteuerung bei Modularisierung und Derivatisierung Weiterentwicklung einer Shared-Service- Organisation Finance Excellence Key-Performance-Indicators Scorecard Benchmarks Kostensimulation Bedarfsplanung Festlegung von Leitplanken Stärkung Business Partnering Prozesseffizienz Funktionale Bündelung Excellence-Programme Einheitliche Planungs- und Controllingmethoden Fachgremien Standortunabhängigkeit Wissensmanagement 38

39 Produkt Kunden, Lieferanten, Markt Finanzen Leistung Effizienzmessung in Forschung & Entwicklung Weiterentwicklung des Steuerungsinstrumentariums Key Performance Indicators Scorecard Benchmarking im F&E - Controlling Ziel Ziel rel. Budgetbedarf FuE-Budget Fremdkapa Eigen&Fremdkapa FuE Budget Umsatz MBC FuE Entwicklungsbudget Anzahl Varianten Sachnummern Anzahl Modelle Organisation Organisation Prozesse Tools Personaleinsatz Input- Output- Relation Flottenverbrauch (g CO₂ pro km) ehpv [min] Ziel Top Baureihen Ziel Ziel Qualität Garantie-/Kulanzkosten Prozesse Tools Mercedes-Benz Cars Interne Partner Externe Partner Orientierung an Hauptstellhebeln Projekt-, Bereichs- und Funktionsübergreifende Kenngrößen Vergleichbarkeit (bspw. über mehrere Jahre) Empfängerspezifische Darstellung Einheitliche Datenbasis Strategische und langfristige Zielausrichtung Ausgewogene Performance- und Ergebnisbetrachtung Stabile Bewertungsgrundlagen Prämissengleichheit Bestimmung der Wettbewerbsposition Sicherung einer kontinuierlichen Prozess- und Qualitätsoptimierung 39

40 Derivatisierung und Modularisierung Simulation von Kostenbedarfen zur effizienten Budgetsteuerung 1 Festlegung von Derivatekategorien 2 Referenzverblockung 3 und Referenzfahrzeuge Inhaltliche Plausibilisierung Einordnung der Derivate auf Basis des Fahrzeugkonzepts und der geplanten Positionierung Vergleich Leadfahrzeug mit anderen Leadfahrzeugentwicklungen Analyse der Verblockung von Modulen Faktoreinsatz-Ableitung auf Basis Referenzverblockung Best-Pick aus Referenzgruppe bei differenzierten Modulgruppen Darstellung Referenzfahrzeug Vergleich Entwicklungsumfang zwischen Referenz und aktuellem Fahrzeug Simulation von Faktoreinsatzbedarfen je Modulgruppe auf Basis der Fzg.-Ausprägung 40

41 Shared-Service Center Standardisierung und Nutzung von Kostenvorteilen Stärkung der Business Partner Rolle Realisierung von Standardisierung bzw. Harmonisierung Realisierung von Kostenvorteilen Stärkung der Business Partner Rolle durch Konzentration der Controlling Fachbereiche auf die Business Partner Funktion Bereitstellung von steuerungs- und entscheidungsrelevanten Informationen Fokussierung auf individuelle Informationsbedürfnisse der Geschäftsbereiche Entlastung um operative Analyse und Datenaufbereitung Konsolidierung von Aufgaben im Shared-Service Center als Grundlage für Harmonisierungs- / Standardisierungsmaßnahmen (Weiter)Entwicklung von harmonisierten Systemen und Tools Erhöhung der Prozessqualität (z.b. durch Erhöhung der Transparenz) Kostenvorteile durch Vermeidung von Redundanz durch Zusammenführen ähnlicher Aufgaben und Harmonisierung- / Standardisierung Nutzung vorteilhafter Standortkosten Realisierung von Skaleneffekten 41

42 Finance Excellence Stetige Weiterentwicklung der Finanzorganisation Definition von Target Profile und Kennzahlen Festlegung einer Roadmap zur Umsetzung

43 Wir gestalten unsere Zukunft mit faszinierenden, umweltverträglichen Produkten, höchster Kundenzufriedenheit und dem besten Team 43

44 44

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