MANAGEMENT STRATEGIEN

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1 MANAGEMENT STRATEGIEN Zum Begriff Das anglo amerikanische Verb to manage kann u. a. auf das lateinische manus agere zurückgeführt werden. Danach heißt to manage etwa an der Hand führen oder ein Pferd in allen Gangarten üben bzw. beherrschen. Vor dem Hintergrund dieser sinnbildlichen Begriffsbestimmung können Kernfunktionen des Management in einem ersten Definitionsversuch treffend mit Gestaltung, Steuerung und Entwicklung umschrieben werden, die inhaltlich etwa durch Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung zu konkretisieren sind. Im Gegensatz zu zahlreichen Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre sind die Aufgaben, Funktionen und Prozesse des Management gleichermaßen auf die Gesamtunternehmung und deren Teilbereiche gerichtet, die i. d. R. von einer Vielzahl von Führungskräften unterschiedlicher Hierarchiestufen wahrgenommen bzw. eingeleitet werden. Bereits dieser Umstand deutet auf das Erfordernis eines ganzheitlichen Management hin. Diese Sichtweise wurde allerdings in der Managementwissenschaft und praxis lange Zeit vernachlässigt. Im Zuge des vielzitierten New Age im Management ist heute hingegen eine ganzheitliche (holistische) Denk und Handlungsweise in aller Munde. Das damit verbundene Wissenschaftsbild (Paradigma) besagt, daß analytische, isolierende Managementaktivitäten durch eine integrierende, zusammenfügende Sichtweise abzulösen bzw. zu ergänzen sind. (1) Eine Management Strategie ist demzufolge eine ganzheitlich dynamische Aussage zur Unternehmensführung. Wir unterscheiden folgende Ansätze: Beschreibungs Ansätze d.h. solche, die den Gesamtzusammenhang möglichst präzise und realistisch beschreiben wie: => Das 7 S Modell von McKinsey => Die 6 Erfolgsfaktoren von Nagel => Steiners ganzheitlicher Management Kubus => Das Modell der strategischen Unternehmensführung Erklärungs Ansätze gehen insofern über die Beschreibungsansätze hinaus, als sie die Zusammenhänge durch empirisch untermauerte Theorien zu erklären versuchen, wie der umfassende mehrdimensionale und systemische Ansatz des => St. Galler Management Modelles Gestaltungs Ansätze Noch einen Schritt weiter als die bloßen Erklärungsansätze gehen solche Ansätze, die Aussagen über das Management Handeln zu treffen geeignet sind, hier => Balanced Scorecard Systems (BSC) Die Gestaltungsansätze sind konkreter als die Erklärungsansätze einzustufen, aber nicht so ganzheitlich umfassend; eher speziell als universell. (1) Eggers, B.: ZP Stichwort: Ganzheitliches Management, in: Zeitschrift für Planung (1992) 3: 269 Juni 2005 / Hei stiftung.de Blatt: M 7570

2 DAS 7 S MODELL VON McKINSEY Harte Führungselemente: Strategy Structure Systems Strategy = Unternehmensstrategien Structure = Organisationsstruktur (z.b. dezentral, funktional) Systems = Programme, routinemäßige Prozesse, Informationsversorgung Skills Superordinate Goals Style Weiche Faktoren: Staff = Personalstruktur, Beschreibung wichtiger Personalkategorien innerhalb der Unternehmung (z.b. Führungskraft, Mitarbeiter) Style = Führungsstil, Vorgesetzten Mitarbeiter Beziehung, Unternehmenskultur Skills = Qualifikationen Staff Superordinate Goals : Übergeordnete Unternehmungsziele, Führungsgrundsätze, gemeinsame Werte Quelle: Pascale, R.T. / Athos, G.A.: The Art of Japanese Management, New York, 1981, zitiert nach: Hentze / Kammel / Lindert: Personalführungslehre, 3. Aufl., Bern u.a., 1997, S. 632 Juni 2004 / Hei stiftung.de Blatt: F 7571

3 DIE 6 ERFOLGSFAKTOREN NAGELS Einbindung" durch Kundenorientierung und Informationssysteme Analysiert man die Gemeinsamkeiten der... skizzierten Strategien und Konzepte, so lassen sich vereinfacht die folgenden 6 Faktoren erkennen: 1) Geschäftsgrundsätze und Ziel-/Kontrollsysteme 2) Strategieorientierte Organisation 3) Verstärkte Nutzung des Mitarbeiter-Potentials 4) Effizientes Führungssystem 5) Marktnahes Informations- und Kommunikationssystem 6) Praktizierte Kundennähe. Die Einbindung der Erfolgsfaktoren ist durch die Kundenorientierung und die Informationssysteme gegeben..., Die Kundenorientierung wird zwar seit rund zwei Dekaden verstärkt propagiert und gefordert, dennoch spricht die Unternehmenspraxis häufig eine andere Sprache. In der heutigen Zeit wird verstärkt vorgeschlagen, daß es wesentlich sinnvoller ist, den Kunden im Mittelpunkt des Denkens zu sehen und die Kosten im Rahmen des betriebswirtschaftlich Notwendigen zu optimieren, als ein absolutes Kostendenken dem Kundeninteresse überzuordnen... Eine wesentliche Unterstützung erfahren alle Erfolgsfaktoren durch die verfügbaren Informationssysteme. Gerade dieser Erfolgsfaktor rückt immer mehr in den Vordergrund unternehmerischer Aktivitäten. Der Nutzen dieser Systeme wird nicht nur in den erzielbaren Rationalisierungschancen gesehen, sondern mehr und mehr als Wettbewerbsfaktor bei der, Realisierung innovativer Marktchancen. Effiziente Informationssysteme haben positive Auswirkungen auch auf die anderen Erfolgsfaktoren." Quelle: Nagel, K.: Die 6 Erfolgsfaktoren des Unternehmens, Landsberg, 1986, S, Juni 2004/ Hei Blatt: F-7572

4 STEINLES GANZHEITLICHER MANAGEMENT-KUBUS 1. Dimension: Funktionsbereiche Im Rahmen dieser ersten Dimension wird auf die Erkenntnisse der Gründerväter der Betriebswirtschaftslehre zurückgegriffen, für die einzelne Funktionsbereiche der Unternehmung im Vordergrund standen. Als Bereiche unternehmerischen Geschehens lassen sich etwa Rechnungswesen/Steuern", Finanzierung/Investition", Personal", Absatz" und Produktion" voneinander unterscheiden. Entsprechende Gestaltungsempfehlungen im Hinblick auf wirtschaftliches Handeln in den Funktionsbereichen folgen strikt ökonomischer Rationalität und blenden Aspekte der Beherrschung der Gesamtunternehmung" weitgehend aus." 2. Dimension: Managementteilprozesse Steinle unterscheidet die Managementteilprozesse bzw. -funktionen Politik/Planung", Organisation", (Mitarbeiter-) Führung", Kontrolle" und Änderung/Wandel" im Rahmen einer Handhabung komplexer Probleme sozio-technischer Systeme. Auf Basis dieser Teilung der komplexen Gesamtaufgabe des Management können die Unternehmung, deren Subsysteme (z.b. Funktionsbereiche, Mitarbeiter etc.) und ihre Beziehungen zur Umwelt auf vielfache Weise gemanagt" werden." 3. Dimension: Ebenen Ausgehend von der Forschungsmethodik Mehr-Ebenen-Analyse (MEA) wird auch in diesem Ansatz die Unternehmung als in Ebenen geschichtete Ganzheit betrachtet. In hierarchischer Perspektive werden mehrere Betrachtungsgegenstände unterschieden: Individuum, Gruppe, Gruppenverband, Unternehmung und Umwelt." Quellen: Steinle, C.: Organisation und Wandel - Konzepte - Mehr-Ebenen-Analyse {MEA) - Anwendungen, Berlin/New York, 1985; zitiert nach: Eggers, B,: ZP-Stichwort: Ganzheitliches Management, in: Zeitschrift für Planung (1992) 3, S. 271/72 Juni 2004/ Hei Blatt: F-7573

5 DAS MODELL DER STRATEGISCHEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG Vision und Ausblick Eine ausgeprägte Vision der strategischen Unternehmensführung hat... H.H. Hinterhuber. Er entwarf folgendes Modell der strategischen Unternehmensführung: (1) Gemäß H.H. Hinterhuber lassen sich die Strategien für das Jahr 2000 und darüber hinaus unternehmensbezogen in sechs Stufen gliedern: (1) Kostensenkung (2) Konzentration auf Kernkompetenzen (3) Zufriedenstellung aller am Unternehmensprozeß Beteiligten (4) Innovation (5) Internationalisierung (6) Steigerung des Unternehmenswertes. Anhand dieser Richtschnur können Sie heute Ihr Unternehmen einordnen und seine Überlebensfähigkeit beurteilen. Nach H. H. Hinterhuber sind die Konzentration auf die Kernkompetenzen, die Zufriedenstellung aller am Unternehmensprozeß Beteiligten (durch Prozeßmanagement), die Innovation und die Internationalisierung Meilensteine auf einem Weg, auf dem die Unternehmung ihren Wert steigern und damit zum Allgemeinwohl ihr Bestehen sichern kann." Quelle: (1) vgl. H.H. Hinterhuber, Strategien für das kommende Jahrtausend, lo Management Zeitschrift, Nr. 12, 1994, S. 38; zitiert nach: Füser, K.: Modernes Management, 3. Aufl., München, 2001, S. 205/6 Juni 2004 / Hei Blatt: M-7574

6 DAS ST. GALLER MANAGEMENT MODELL Unternehmungen als produktive soziale Systeme Unternehmungen werden von Ulrich als produktive soziale Systeme verstanden, die aus einer Vielzahl verschiedenartiger Elemente zusammengesetzt sind (z. B. "Ab Teilungen", Menschen, Maschinen etc.). (1) Erst das Zusammenwirken dieser Elemente führt dazu, daß das Ganze mehr als die Summe seiner Teile ist. Es entsteht quasi ein Summierungsüberschuß durch Prozesse, Vernetzungen und Aktivitäten im System bzw. durch dessen Verbindungen zur Umwelt ("Supersystem"). Die ganzheitliche Perspektive Aus diesem Grund kann das Wesen und Verhalten von Unternehmungen nicht ausschließlich auf analytischem Wege erklärt werden. Vielmehr sind Unternehmungen mit Hilfe der Kybernetik als vernetzte, in Ebenen geschichtete Ganzheiten zu begreifen, als Systeme von Regelkreisen, zirkulären Prozessen und Wechselwirkungen. In ganzheitlicher Perspektive wird z. B. die Umwelt als zentrale Bestimmungsgröße des Unternehmungsgeschehens besonders betont, denn die Unternehmung weist als offenes System zahlreiche Verknüpfungen zur "Außenwelt" auf. Am Beispiel der Ökologie als Rahmenfaktor Nr. 1 wird deutlich, daß z. B. Umweltbeziehungen ein wichtiger Betrachtungsgegenstand einer ganzheitlichen Management Konzeption sind. Komplexitätsbewältigung und Entwicklungsfähigkeit Die Kernaufgabe des Management wird von Ulrich/Probst in der Handhabung von (Umwelt ) Komplexität gesehen. Die Komplexitätsbewältigung kann durch die Entwicklung von Ordnungs und Verhaltensmustern erfolgen, um beeinflußbare Strukturen und Prozesse identifizieren zu können. Denn erst "organisierte Komplexität" zeigt Managern Gestaltungs, Lenkungs und Entwicklungsmöglichkeiten auf, um die Gesamtunternehmung sowie deren Teilbereiche "sicher an der Hand führen" zu können. Ein wesentliches Ziel eines ganzheitlichen Management besteht deshalb in der Herstellung von unternehmungsbezogener Entwicklungsfähigkeit. Die Evolutionsfähigkeit kann u. a. durch ein ganzheilich vernetzendes Denken und Handeln sichergestellt werden. Systemische Denkweise Bleicher hat an konzeptionelle Überlegungen von Ulrich et al. angeknüpft und zeigt mit seiner Schrift "Das Konzept Integriertes Management" das St. Galler Management Konzept neuerer Prägung auf. (2) Vor dem Hintergrund der Überlegung, daß unser "Wahrnehmungsapparat für Komplexität und Veränderung" unter Verwendung "einfacher" Konzepte des Management an deutliche Grenzen stößt, fordert auch Bleicher eine ganzheitliche, systemische Denk und Vorgehensweise. Demzufolge wird ein gedankliches Wechselspiel zwischen Ganzheit und Teil, das Einordnen von Teilerkenntnissen in Gesamtkonzeptionen sowie ein ebenenbezogenes Denken befürwortet. Literaturangaben: (1) Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktionssoziales System, 2. Aufl., Bern/Stuttgart, 1970, S. 100ff (2) Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Managementm Frankfurt u.a., 1991 (1) und (2) zitiert nach: Eggers, B.: ZP Stichwort: Ganzheitliches Management, in: Zeitschrift für Planung (1992) 3, S. 269ff, siehe dort auch weitere Literaturangaben. Hier durch Überschriften ergänzt. Juni 2005 / Hei stiftung.de Blatt: M 7575

7 DIE BALANCED SCORECARD (BSC) Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine Managementmethode; sie übersetzt Mission und Strategie eines Unternehmens in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt: die wirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozeßperspektive und die Lern und Entwicklungsperspektive. Die auf die Unternehmensstrategie bezogenen Statements sollen stets inspirativen Charakter haben und auf das Unternehmen motivierend wirken. Diese Strategie entspricht der veränderten Situation, der sich Unternehmen im Informationszeitalter konfrontiert sehen. Die BSC schafft ein gemeinsames Modell des gesamten Unternehmens; die zu entwickelnden Kennzahlen (Beispiele) sollen eine Balance halten einerseits zwischen extern orientierten Meßgrößen für Anteilseigner / Teilhaber und Kunden und internen Meßgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovationen, Lernen und Wachstum, andererseits zwischen Meßgrößen der Ergebnisse vergangenen Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen antreiben sollen. Vision und Strategie sind herunterzubrechen bis auf eine für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handlungsrelevante Ebene. Die strategische Planung kann mit dem Jahresbudgetierungsprozeß integriert werden. Zu definierende Meilensteine und regelmäßige Standortbestimmungen ermöglichen die Feststellung kurzfristiger Planfortschritte innerhalb eines langfristigen Plans. Durch die Verbesserung von strategischem Feedback wird die BSC in einen strategischen Lernprozeß eingebunden (Schaffung der Möglichkeit einer lernenden Organisation auf der Geschäftsführungsebene), bei dem man sich allerdings vor einigen typischen Fehlern hüten sollte. Veränderungen sollen durch das Verfahren nicht nur gemessen, sondern auch angestoßen werden. Software zur Unterstützung der BSC Methode soll vor allem das Sich Beschäftigen mit dem Aufbereiten von Zahlen ersetzen durch mehr Konzentration auf die Strategie des Unternehmens. Literaturangaben: Quelle: Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997 Text entnommen aus: hamburg.de/papers/management/bscdef.html, Zeit: Juni 2004 / Hei stiftung.de Blatt: M 7576

8 DIE VIER SICHTWEISEN DES BSC Verknüpfung von Vision und Strategie Mit Hilfe der BSC werden Vision und Strategie in vier Perspektiven (1) übersetzt. Dies läßt sich formlos, beispielsweise auf einem Blatt Papier, darstellen. Je Perspektive sollte man sich drei bis fünf Ziele setzen. Diese trägt man in die entsprechenden Felder ein. Um den Erfolg des strategischen Ziels zu kontrollieren, sollte man sich auf durchgängige Meßgrößen einigen, Teilzielee bestimmen und Handlungsschritte festlegen." (2): Strategisches Ziel Ein i. d. Regel qualitativ formuliertes Ziel der zielgebenden Organe einer Unternehmung (z. B. Steigerung des Cash-flows) Meß(Maß)Größe Quantitative Größe, mit deren Hilfe die Setzung und Erreichung des betreffenden Ziels gemessen werden kann (z. B. Anzahl der Neukunden" für Entwicklung des Marktes" ) Operationales Ziel Konkrete, d. h. i. d. Regel quantitativ, formulierte Zielsetzung für einee Planungseinheit, die geeignet ist, das betreffende strategische Ziel zu erreichen (z. B. Anstieg der Kundenzahl um x %) Aktion Handlung zum Zwecke der Erreichung von operationalen Zielen Juni 2005/ Hei Blatt: M-7577

9 AUSZUG aus einer ВSС einer SOFTWARE-DIVISION Strategisches Ziel Messgröße Konkrete Ausprägung RОСЕ über dem Branchendurchschnitt Return on Capital Employed RОСЕ > 24% Schneller als der Markt wachsen Cash Flow steigern Umsatzwachstum Discounted free cash flow Wachstumsrate von >13% Zuwachs von +15% р.а. Innovator-Image Preis-Leistungsverhältnis hervorragend Vorzugslieferant sein Umsatzanteil neuer Produkte und Dienstleistungen Kundenbewertung Umsatzanteil mit Stammkunden Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind > 60% Nr. 1 bei mind. 60% der Kunden Anteil >50% Frühes Einwirken auf diе Kundenanforderung Entwicklung des Regionalmarktes А Schnelle Hardwareinstallation Überragendes Projektmanagement Kontinuierliche Verbesserung Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses Anzahl Neukunden in Region А Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und Hardware-Installation Anteil Projekte ohne overrun Halbwertszeitindex Anstieg um 5% р.а. Anstieg um 30% р.а. 90% unter 10 Arbeitstagen 90% jährliche Verbesserung um >10% Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Index Mitarbeiterzufriedenheit u. Zufriedenheitsindex >80% Anzahl Verbesserungsvorschläge je МА >20 Vorschlage pro МА Quelle: Horvath, Peter: Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument, in: Spezialreport Wissensmanagement, Hrsg. С. Н. Antoni und T. Sommerlatte, Düsseldorf (Symposium Publishing), 2001, S. 62 Juni 2004/ Hei Blatt: F-7578