KAPITEL 2: MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELBETRIEBEN

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1 KAPITEL 2: MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELBETRIEBEN In diesem Kapitel sollen Sie die Abgrenzungsschwierigkeiten der Kategorie Klein- und Mittelunternehmen sowie besondere Merkmale dieser Gattung von Betrieben kennen lernen, abwägen lernen, welche Vor- und Nachteile mit einer relativ geringen Betriebsgröße verbunden sind, beschreiben lernen, welche besonderen Aufgaben und Problemstellungen sich dem Management von kleinen und mittleren Unternehmen stellen und einschätzen lernen, welche Faktoren ein erfolgreiches Management in kleinen und mittleren Unternehmen versprechen.

2 2 MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELBETRIEBEN 2.1 WAS SIND KLEIN- UND MITTELUNTER- - NEHMEN? 2.1 Was sind Klein- und Mittelunternehmen? Obwohl sich die politischen Rahmenbedingungen für kleinere und mittlere Unternehmen in den letzten Jahren eher verschlechtert als verbessert haben (vgl. DECKSTEIN u.a. 2002), wird die Bedeutung gerade dieser Unternehmen für die Ökonomie wie auch für die Gesellschaft als Ganzes zunehmend erkannt. Die Großunternehmen sind als Ansatzpunkt für die Lösung des unsäglichen Problems der Arbeitslosigkeit von den meisten inzwischen abgeschrieben; demgegenüber gelten der Mittelstand und auch Klein- und Kleinstbetriebe (bis hin zu der von der Hartz-Kommission so genannten Ich-AG ; vgl. TIETZ 2003) als Hoffnungsträger im Kampf um mehr Beschäftigung und ökonomischen Aufschwung. Jedoch stellt sich zunächst die Frage, was diesen Typus von Unternehmen überhaupt ausmacht, welche Besonderheiten er aufweist und wie er von den Großunternehmen abzugrenzen ist Zum Abgrenzungsproblem Der Begriff Klein- und Mittelunternehmen (KMU) ist ein sehr unspezifischer. Er wird bei genauerem Hinsehen durch die Abgrenzung zum Großunternehmen konstituiert, was damit zusammenhängen mag, dass sich die Betriebswirtschaftslehre offen oder unausgesprochenen eher an den Problemlagen dieser Großunternehmen orientiert. Die Ungenauigkeit der Begriffsschöpfung KMU zeigt sich schon daran, dass sich in dieser Kategorie sowohl sehr kleine Betriebe (z.b. mit fünf Beschäftigten) als auch größere Mittelständler mit einer Betriebsgröße von immerhin bis zu 1000 Mitarbeitern wiederfinden. Das maßgebliche Kriterium für diese Kategorie ist also die Betriebsgröße. In der Fachliteratur werden für die Unterscheidung von Unternehmen nach Größenaspekten je nach Problemstellungen unterschiedliche Kriterien vorgeschlagen. Dies kann neben der Beschäftigtenzahl etwa die Bilanzsumme, der Umsatz, der Gewinn oder der Eigenkapitalanteil der Geschäftsleitung sein. Die Zahl der Beschäftigten wird aber allgemein als vorrangiges Kriterium betrachtet. Wo man genau den Schwellenwert zwischen KMU und Großbetrieben ansiedeln will, erscheint recht willkürlich. Vielleicht ist es sinnvoll, der Arbeitsstättenstatistik zu folgen, die diesen Wert für die Industrie bei 1000 Beschäftigten festmacht (KAHLE 1992, Sp f.). MANAGEMENT 33

3 Die Arbeitsstättenstatistik differenziert jedoch sehr stark nach Branche. Erst durch eine Kombination der Merkmale Wirtschaftsbereich und Größe lässt sich das Gewicht der KMU im Rahmen der Gesamtwirtschaft treffend darstellen. Der Wert 1000 Beschäftigte gilt in dieser Betrachtung nur für die Industrie. Die differenzierte Sichtweise nach Branche in der Arbeitsstättenstatistik geht aus der folgenden Übersicht hervor: 2.1 WAS SIND KLEIN- UND MITTELUNTER- NEHMEN? Wirtschaftszweig Kategorie Schwellenwert der Beschäftigtenzahl Industrie Klein Bis 49 Mittel Groß 1000 und mehr Handwerk Klein Bis 2 mittel 3 49 Groß 50 und mehr Großhandel Klein Bis 9 Mittel Groß 200 und mehr Einzelhandel Klein Bis 2 Mittel 3 99 Groß 100 und mehr Verkehr Klein Bis 2 Mittel 3 49 Groß 50 und mehr Dienstleitung Klein Bis 2 Mittel 3 49 Groß 50 und mehr Abb. 2-1: Branchenspezifische Festlegungen von Schwellenwerten zur Abgrenzung von Schwellenwerten nach der Arbeitsstättenstatistik (hier modifiziert nach Kahle 1992, Sp. 1409) Die Europäische Kommission hat 1996 eine Abgrenzung empfohlen, die neben den Merkmalen Größe und Umsatz (oder Bilanzsumme) auch das Kriterium der Unabhängigkeit vorsieht. Als unabhängig gelten nur solche Unternehmen, die nicht zu 25% oder mehr Anteilen zu einem oder mehreren anderen Unternehmen, also in einem Konzernverbund stehen (MUGLER 1998, S. 30). Ob dieses Merkmal Sinn macht, ist strittig. Viele typische Probleme in KMU stellen sich unabhängig von eventuellen Beteiligungsverhältnissen. Auf der anderen Seite macht es für das Management dieser Unternehmen schon einen großen Unterschied, ob sie frei oder in wirtschaftlicher Abhängigkeit agieren können. Legt man die gängige Kategorisierung nach der Größe zu Grunde, so gehören mehr als 99% aller Unternehmen zu den KMU. In ihnen arbeiten mehr als zwei MANAGEMENT 34

4 Drittel aller Beschäftigten der gesamten Volkswirtschaft, und sie erbringen mehr als 50 Prozent des volkswirtschaftlichen Umsatzes. Seit Kurzem gibt es auch auf europäischer Ebene Ansätze zur statistischen Erfassung wichtiger Größen von KMU in Form des sog. European Observatory for SMEs. Aus dieser Erhebung, die die EU-Länder und vier andere (Schweiz, Norwegen, Island, Liechtenstein) einbezieht, stammen die folgenden von MUGLER (1998, S. 33) zitierten Kennzahlen: Rund 93% aller Betriebe sind Kleinstbetriebe (bis 9 Beschäftigte) Rund 99,8% aller Betriebe sind Kleinst-, Klein- und Mittelbetriebe (bis 249 Beschäftigte) Extra zu vermerken ist, dass grob geschätzt etwa 9 Millionen aller hier erfassten Betriebe keine Arbeitnehmer beschäftigen, also sogenannte Selbstbeschäftigte (selfemployed) darstellen Die rund 115 Millionen Arbeitsplätze verteilen sich ungefähr zu je einem Drittel auf Kleinstbetriebe (38 Mio.), Klein- und Mittelbetriebe (38 Mio.) und Großbetriebe (39 Mio.) Die durchschnittliche Betriebsgröße liegt bei 6 Beschäftigten.... Schlüsselwörter: Betriebsgröße, Großbetrieb, Klein- und Mittelunternehmen, Arbeitsstättenstatistik Besondere Merkmale von Klein- und Mittelunternehmen KMU finden sich nach den zitierten Befunden in den verschiedensten Wirtschaftsbereichen, in Industrie, Handwerk, Handel, Dienstleistungen und in den freien Berufen. Und es liegt auch auf der Hand, dass die Branchengegebenheiten eine wichtige Einflussgröße sind, nicht nur auf die Frage der Abgrenzung zwischen den Größenkategorien. So ist z.b. ein Handwerksbetrieb, dessen Betätigungsfeld in der qualifizierten, differenzierten und häufig auch hoch individualisierten Bedienung von Privatkundenwünschen liegt, kaum zu vergleichen mit einem Automobilzulieferer oder mit einem start up in der sog. New Economy. Der Grund, warum es inzwischen auch eine Betriebswirtschaftslehre der Kleinund Mittelbetriebe (MUGLER 1998, 1999) gibt, liegt aber dennoch nicht nur in der Auflehnung gegen den Umstand, dass sich die Betriebswirtschaftslehre eher typischen Problemstellungen in Großbetrieben zuwendet. Dies hat auch damit zu tun, dass für KMU häufig ganz markante und sie vom Großunternehmen abhebende Merkmale gelten. MANAGEMENT 35

5 So wird z.b. das KMU oft von der Persönlichkeit des Unternehmers stark geprägt, der Leiter und Eigentümer des Betriebes ist und ihn nicht selten selbst gegründet hat. Er verfügt über ein Netz von persönlichen Kontakten zu Kunden, Lieferanten und der für ihn relevanten Öffentlichkeit (MUGLER 1998, S. 20). 2.1 WAS SIND KLEIN- UND MITTELUNTER- NEHMEN? Viele KMU sind gleichzeitig Familienbetriebe, indem Familienangehörige des Unternehmers Gesellschafter, Arbeitnehmer, Darlehensgeber oder Bestandgeber (bei Miet- oder Pachtverträgen) sind. Entsprechend ist der Betrieb die zentrale Einkommensquelle des Unternehmers und seiner Familie. KMU weisen in der Regel eine besonders intensive Kundennähe auf. Viele sind in der Lage (oder: müssen, um zu überleben, in der Lage sein), sehr flexibel auf Kundenwünsche einzugehen. Sie fertigen oft nur ein oder wenige Produkte (oder Dienstleistungen); der Grad an Diversifikation (Breite der Produktpalette) ist eher gering. Aufgrund der geringen Betriebsgröße ergeben sich enge Beziehungen zwischen der Leitung des Unternehmens und den Beschäftigten. Insofern besteht so etwas wie ein enges soziales Beziehungsgefüge, face to face -Beziehungen und alltäglicher Kontakt untereinander. Damit korrespondierend ist das Ausmaß an formalen Regelungen und Strukturen eher gering. Damit haben KMU fast von Natur aus ein hohes Anpassungsvermögen, etwa an veränderte Markt- oder sonstige Umweltbedingungen. Diesen natürlichen Stärken stehen auf der anderen Seite Schwächen gegenüber, die sich aus der relativ geringen Machtposition gegenüber anderen Unternehmen ergeben. So sind beispielsweise KMU in Zulieferverbünden oft auf Gedeih und Verderb von einem großen Herstellerunternehmen (z.b. als verlängerte Werkbank von Volkswagen oder DaimlerChrysler) abhängig, die diese Position auch häufig durch massive Preispolitik oder die Formulierung rigoroser Anforderungen (z.b. in der Produktqualität) auch weidlich zu ihren Gunsten ausnutzen. Zudem sind kleinere Unternehmen häufig Übernahmekandidaten großer Konzerne mit der Folge des Verlustes ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit. Ein Problem ist auch der Risikoausgleich. Großunternehmen mit breiter Produktpalette sind längst nicht so anfällig bei ökonomischen Turbulenzen wie ein kleineres Einprodukt-Unternehmen (vgl. MUGLER 1998, S. 41). MANAGEMENT 36

6 Beispiel: Aldi macht Druck auf Milchanbieter Der Einzelhandels-Discounter Aldi setzt seine Lieferanten von Frischmilch (diverse Molkereien) unter massiven Preisdruck. Aldi fordert Preisabschläge um 1 bis 2 Cent je Packung und droht, sich andernfalls nach anderen Lieferanten umzusehen. Die Molkereien, denen es wegen Überkapazitäten im Milchmarkt durchweg schlecht geht, fordern ihrerseits eine Abnahmepreiserhöhung in der gleichen Größenordnung. Nur weil Aldi vermutlich Schwierigkeiten bekommen hätte, die zu kündigenden Abnahmemengen an Milch kurzfristig zu ersetzen, ist es zu einem Kompromiss gekommen. Man hat sich vorläufig auf eine Nullrunde verständigt. 2.1 WAS SIND KLEIN- UND MITTELUNTER- NEHMEN? (vgl. NORDWEST-ZEITUNG vom , S. S2) Auch gegenüber potenziellen Kreditgebern sind die KMU in einer vergleichsweise schwachen Position. Da die Erschließung von Quellen der Eigenfinanzierung zwar nicht unmöglich, aber gegenüber Großunternehmen erschwert ist, müssen viele Investitionen fremdfinanziert werden (FEYERABEND/KNIß 1999). Zudem ist der Zugang zu staatlichen oder supranationalen Fördermitteln für Großunternehmen leichter. Schließlich betrifft ein weiteres Merkmal der KMU die Interessenvertretung der Arbeitnehmer im Betrieb. Nicht zuletzt wegen des engen, alltäglichen Kontaktes im Kleinbetrieb ist es eher die Ausnahme als die Regel, in KMU einen Betriebsrat vorzufinden, obwohl das Betriebsverfassungsgesetz die Wahl eines solchen schon ab einer Betriebsgröße von fünf Arbeitnehmern vorsieht. Die Betriebsgröße erscheint nach vorliegenden Befunden als entscheidender Faktor für die Frage des Bestehens eines Betriebsrats: In Betrieben mit 5 bis 10 Mitarbeitern gibt es in weniger als einem Prozent der Betriebe einen Betriebsrat. Erst bei Betrieben mit über 50 Beschäftigten liegt der Anteil bei etwa zwei Drittel und steigt dann mit wachsender Betriebsgröße weiter an (vgl. KOMMISSION MIT- BESTIMMUNG 1998, S. 50). Schlüsselbegriffe: Klein- und Mittelunternehmen, Unternehmerpersönlichkeit, Familienbetrieb, Finanzierung, Organisationsstruktur, Betriebsrat MANAGEMENT 37

7 Aufgaben zur Lernkontrolle: Welche Kriterien werden in der Fachliteratur zur Erfassung der Betriebsgröße herangezogen? Bitte zählen Sie einige für KMU besonders charakteristische Merkmale auf!.. Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit: In Abschnitt werden einige typische Merkmale von kleineren und mittleren Unternehmen angeführt. Bitte überlegen Sie, welche dieser Merkmale Sie für Ihren Betrieb bestätigen können und welche nicht. Erläutern Sie jeweils Ihre Einschätzungen. Das nachfolgende Raster ist als Hilfestellung gedacht. Bitte kommen Sie nach Ihrer Detailanalyse zu einer abschließenden Aussage, inwieweit Ihr Unternehmen typische KMU-Merkmale aufweist! Merkmal Starke Prägung durch die Persönlichkeit des Unternehmers Familienbetrieb Intensive Kundennähe, flexibles Eingehen auf Kundenwünsche Konzentration auf ein oder wenige Produkte (oder Dienstleistungen) Enge Beziehungen zwischen Unternehmensleitung und Beschäftigten Geringes Ausmaß an formalen Regelungen und Strukturen Geringe Machtposition gegenüber anderen Unternehmen (Großunt.) Potenzieller Übernahmekandidat größerer Konzerne Oft schwierige Finanzierung von Investitionen Ein Betriebsrat existiert nicht Situation in meinem Betrieb MANAGEMENT 38

8 Resümee: WAS SIND KLEIN- UND MITTELUNTER- NEHMEN? Literatur zur Vertiefung: Mugler, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Band 1, 3. Aufl., S (Kapitel 2 und 3) Internetadressen: Unternehmensprofile von Mittelständlern in der Region: MANAGEMENT 39

9 2.2 Das Management von Klein- und Mittelunternehmen Die besonderen Merkmale von KMU schlagen sich selbstredend auch in den Anforderungen nieder, die an das Management dieser Betriebe zu richten sind. Aufgrund der schon eben festgestellten großen Unterschiede, von der Größenordnung bis hin zur Branche, lassen sich darüber zwar kaum allgemeingültige, erst recht keine gesicherten Behauptungen treffen. Gleichwohl sollen im Folgenden einige vorsichtige Aussagen aus den Besonderheiten der KMU abgeleitet werden. 2.2 DAS DIE PRODUKT- MANAGEMENT VON POLITIK KLEIN- IM MARKE- UND MIT- TELUNTERNEHMEN TING-MIX Die nachfolgenden Ausführungen sollen Ihnen einen Eindruck davon vermitteln, welche Vor- und Nachteile mit einer relativ geringen Betriebsgröße verbunden sind, welche besonderen Aufgaben und Problemstellungen sich dem Management von kleinen und mittleren Unternehmen stellen und welche Aussagen tendenziell dazu getroffen werden können, welche Faktoren ein erfolgreiches Management in kleineren und mittleren Unternehmen versprechen Vor- und Nachteile geringer Betriebsgröße Dass die Betriebswirtschaftslehre stark am Großbetrieb ausgerichtet ist, hat sicher viele Gründe. Einer davon ist vermutlich schon die Suggestionskraft der Vermutung, dass Großbetriebe sowohl hinsichtlich der technischen als auch der ökonomischen Effizienz als leistungsüberlegen gelten. MUGLER (1998, S. 40) weist darauf hin, dass diese These auch bei prominenten Ökonomen wie Schumpeter, Marx, Galbraith und anderen zu finden ist. Die Produktivitätsvorteile des Großbetriebs werden dabei insbesondere auf die folgenden Aspekte zurückgeführt: Das Großunternehmen kann economies of scale realisieren ein Effekt, wonach das Produktionsergebnis überproportional mit dem Einsatz von Produktionsfaktoren ansteigt. Einige Produktionsfaktoren können überhaupt erst ab einer bestimmten Mindestmenge und damit ab einer bestimmten Betriebsgröße eingesetzt werden (z.b. komplexe technische Anlagen). Durch Spezialisierung können Lerneffekte realisiert werden, etwa durch die häufige Wiederholung bestimmter Tätigkeiten, effektive Koordination durch Pläne und Programme usw. Aus dem Lernen durch Erfahrung resultiert ein degressives Absinken der durchschnittlichen Produktionskosten. MANAGEMENT 40

10 Hinzu kommt bei den Großbetrieben natürlich die größere Marktmacht, der höhere Einfluss auf politische Entscheidungsträger (was sich in den letzten Jahren deutlich gezeigt hat), die Möglichkeit, günstige Liefer- und Zahlungsbedingungen (etwa bei Beschaffungen) auszuhandeln, bessere Finanzierungsmöglichkeiten, ein vermutlich höheres Ansehen auf dem Arbeitsmarkt als Arbeitgeber, besonders bei hoch spezialisierten Fachkräften usw. 2.2 DAS MANAGEMENT VON KLEIN- UND MIT- TELUNTERNEHMEN Bei internationaler Betätigung ist der Großbetrieb eher in der Lage, durch Standortpolitik zu jonglieren (z.b. Ausnutzen von Unterschieden in der Besteuerung und Entlohnung), Fördermittel zu akquirieren oder Währungsschwankungen auszugleichen. Diesem hohen Potenzial an Nachteilen stehen zunächst nur wenige Vorteile der KMU gegenüber, die weiter oben bereits kurz angesprochen wurden, nämlich die tendenziell größere Kundennähe und vor allem die hohe Flexibilität infolge geringer Formalisierung und Strukturierung. Hinzuziehen muss man aber bei dieser Abwägung, dass Großbetriebe oft vor einem schwer lösbaren Dilemma stehen. Aufgrund des enormen Konkurrenzdrucks im internationalen Wettbewerb wird von ihnen eine besonders hohe Anpassungsfähigkeit gefordert eine Eigenschaft, die ihnen schon aufgrund ihrer Größe eher fern liegt. Sie reagieren häufig mit kurzfristig orientierten Rationalisierungsstrategien mit hohem Freisetzungspotenzial an Mitarbeitern (so etwa im Rahmen der lean -Welle). Dies wiederum beraubt sie nicht selten des zuvor mühsam aufgebauten Humankapitals, weil in die Qualifizierung dieser Mitarbeiter investiert wurde. Außerdem droht dadurch die ansonsten tendenziell bessere Reputation der Großunternehmen auf dem Arbeitsmarkt allmählich erschüttert zu werden. Da Kleinbetriebe zumeist in haushaltsnahen und eher regional geprägten Märkten operieren, ist der Wettbewerbsdruck oftmals geringer. Diese Aussage schließt natürlich nicht aus, dass es auch auf diesen Märkten intensiven Wettbewerb geben kann, der zu Anpassungs- und Rationalisierungsmaßnahmen Anlass gibt. Gleichwohl kann man mit MUGLER (1998, S. 41) resümierend feststellen: Vorteile für Großbetriebe ergeben sich somit eher aus der Fähigkeit (externe) Umweltdynamik zu reduzieren, Vorteile für Kleinbetriebe eher aus der besseren (internen) Anpassungsfähigkeit an diese Dynamik. Schlüsselbegriffe: Klein- und Mittelunternehmen, Großbetrieb, economies of scale, Lerneffekte, Wettbewerb MANAGEMENT 41

11 2.2.2 Besonderheiten und Probleme im Management von KMU Die wohl wichtigste Besonderheit der KMU gegenüber Großunternehmen ist in den schon oben kurz angesprochenen Sozial- und Führungsbeziehungen zu sehen (vgl. KAHLE 1992, Sp f.). Die Sozialbeziehungen sind durch Kleingruppensituationen geprägt, oder etwas antiquierter ausgedrückt: 2.2 DAS MANAGEMENT VON KLEIN- UND MIT- TELUNTERNEHMEN Die Mitarbeiter bilden eine personal-geprägte Betriebsgemeinschaft, in der zwischenmenschliche Beziehungen durch persönliche Kenntnis und ständige Fühlungnahme geprägt sind (MUGLER 1998, S. 23 unter Bezugnahme auf GANTZEL 1962). Allerdings ist der Führungsstil, wie unten noch zu zeigen sein wird, oft eher autoritär-patriarchalisch geprägt. Und gerade im kleinen Unternehmen bestimmen Führungsstil und Entscheidungen einer Person, oft des Gründerunternehmers, die Verhaltensweisen und sonstigen Geschehnisse im Betrieb. Auf der anderen Seite sind eigentlich durch die spezifischen Sozialbeziehungen für alle Mitglieder des Unternehmens günstige Bedingungen gegeben, die Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung unmittelbar zu beeinflussen. Dies gilt vor allem dann, wenn der Unternehmer und das Gros der Mitarbeiter regional und schichtbezogen aus der gleichen Bevölkerungsgruppe stammen. Es zeigt sich, dass gerade unter solchen Bedingungen ein hohes Maß an Stabilität der Arbeitsverhältnisse besteht. KMU bilden im Vergleich zu Großunternehmen in größerem Umfang aus und weisen in vielen Fällen auch einen vergleichsweise hohen Anteil an Mitarbeitern auf, die in langjähriger Beschäftigung zur Stammbelegschaft gehören (KAHLE 1992, Sp. 1413). Die Neigung zu autokratischer Führung in KMU wird auch durch empirische Untersuchungen belegt. So hat beispielsweise eine schon etwas ältere, aber umfangreiche und methodisch ansprechende Untersuchung der Industrie- und Handelskammer Koblenz ergeben, dass insbesondere in Betrieben mit weniger als 50 Beschäftigten gravierende Führungsprobleme existieren. Im Bereich zwischen 50 und 500 Mitarbeitern steigt die Führungsqualität nach dieser Erhebung deutlich an, um merkwürdigerweise in der Klasse zwischen 500 und 999 Beschäftigten wieder einzubrechen (NAUJOKS/KAYSER 1983). Ein besonders markanter Befund dieser Untersuchung ist das auch anderen Ortes immer wieder beschriebene so genannte Delegationsproblem im kleinen Unternehmen. Danach verbringen die Unternehmer im Kleinbetrieb bis zu 90 Prozent ihrer Zeit mit Tätigkeiten, die eigentlich keine Führungsaufgaben sind. Aber auch in mittleren Unternehmen zeigen sich große Probleme. Mag es im kleinen Betrieb auf Grund der großen Überschaubarkeit und Nähe noch angehen, dass eher intuitiv und traditionell geführt wird, so benötigt der Mittelbetrieb, der zu groß (geworden) ist, um für den Inhaber noch überschaubar zu sein, unbe- MANAGEMENT 42

12 dingt ein durchdachtes und möglichst professionell umgesetztes Führungskonzept. Die gravierenden Folgen dieses Führungsproblems zeigen sich, wenn in einer anderen empirische Untersuchung als Ergebnis herauskommt, dass über 50 Prozent der Befragten Manager in KMU Arbeitsüberlastung als besonderen Hinderungsgrund für ein weiteres Wachstum des Unternehmens angeben (Geiser 1983). 2.2 DAS MANAGEMENT VON KLEIN- UND MIT- TELUNTERNEHMEN GROCHLA u.a. (1981) haben zudem festgestellt, dass in mittleren Unternehmen vor allem auf der zweiten Hierarchieebene (Abteilungsleiter) Probleme in der Weitergabe von Informationen bestehen. Dies wiederum resultiert häufig aus dem Selbstverständnis mittelständische Unternehmer, die sich als Spezialisten auch in der Sache begreifen und nur zögernd bereit sind, Kompetenzen zu delegieren. Auf den Einsatz formaler Instrumente zur Abgrenzung von Aufgaben (z. B. Stellenbeschreibungen, Informationsflussdiagramme) wird weitgehend verzichtet. Schlüsselwörter: Klein- und Mittelunternehmen, Sozialbeziehungen, Kleingruppensituation, Führungsstil, Führungskonzept, Autokratische Führung, Delegationsproblem Erfolgsfaktoren des Managements in KMU Im Rahmen eines geschickten Managements kommt es darauf an, die Besonderheiten von KMU zu nutzen, um so Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Spezifische Erfolgsfaktoren von KMU können in diesem Sinne sein: eine geschickte Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen, die grundsätzlich auch von KMU erzielt werden können, die Entwicklung neuer Produkte (Varianten) oder Produktionsverfahren, einer besonders intensive Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden, eine motivierende Führung und ein einfaches, überschaubares Organisationskonzept, die Rekrutierung hochspezialisierten Personals und guter Führungskräfte, die durch angemessene Anreizsysteme im Unternehmen gehalten werden, die Nutzung der überschaubaren Betriebsgröße für die Entwicklung eines hohen Maßes an organisatorischer Anpassungsfähigkeit (Flexibilität). MANAGEMENT 43

13 Nach KAHLE (1992, Sp f.) sind es vor allem die folgenden Aspekte, die sich als Erfolgsfaktoren des Managements in KMU anbieten, die jedoch leicht in Widerspruch zueinander stehen können. Der erste Gesichtspunkt bezieht sich auf die Unternehmensführung. Diese sollte aus einer oder zwei starken unternehmerischen Persönlichkeiten bestehen, die in der Lage sind, den Gesamtzusammenhang im Unternehmen und am Markt zu überschauen und zielgerichtet und entscheidungsfreudig zu steuern. Dies setzt jedoch eine gewisse Spezialisierung des Unternehmens voraus. Programmerweiterungen sollten insofern das angestammte Geschäft nicht verlassen, da andernfalls die Übersicht verloren gehen und sich rasch eine Überforderungssituation einstellen kann. 2.2 DAS MANAGEMENT VON KLEIN- UND MIT- TELUNTERNEHMEN Dieser erste Aspekt wird begünstigt durch einen kooperativen Führungsstil und eine intensive Delegation von Kompetenzen, wobei die unterstellten Führungskräfte und nach Möglichkeit auch die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Dadurch wird die Unternehmensstrategie transparent und auch in den nachgelagerten Hierarchieebenen eher akzeptiert, als wenn die Entscheidungen vollkommen isoliert in der Unternehmensspitze fallen. Durch die Partizipation wird nicht nur eine größere Akzeptanz, sondern in der Regel durch die breite Einbeziehung von Erfahrungswissen, Ideen, Problemlösungen usw. auch eine höhere Entscheidungsqualität bewirkt. Die Delegation fördert die partizipative Kultur und entlastet die Unternehmensleitung von Aufgaben, die nicht zur Managementfunktion gehören. Der immer noch in vielen KMU vorherrschende patriarchalische (insofern nicht unmenschliche), aber reichlich autokratische Führungsstil wirkt sich demnach als Hemmschuh erfolgreichen Managements aus. Die Stärke von KMU entfaltet sich vor allem bei einer Konzentration auf eine Sachaufgabe (Marktnische, Produktfamilie) in Verbindung mit einer hohen Entscheidungspartizipation und organisatorischen Flexibilität. Diese Eigenheiten werden gefördert durch eine sinnstiftende Klammer, die sich aus der Tradierung und Pflege eines gemeinsamen Wertesystems ergibt (Unternehmenskultur). Schlüsselwörter: Klein- und Mittelunternehmen, Erfolgsfaktoren, Führungsstil, Unternehmerpersönlichkeit, Delegation, Kooperative Führung, Partizipation, Unternehmenskultur MANAGEMENT 44

14 Aufgabe zur Lernkontrolle: Bitte erläutern Sie, warum Großunternehmen sich oft in einer schwierigeren Wettbewerbssituation befinden als KMU! Beschreiben Sie bitte die zwei besonders häufig auftretenden Führungs- und Managementprobleme im KMU: den autokratischen Führungsstil und das Delegationsproblem Welches sind besondere Erfolgsfaktoren des Managements in KMU? Erläutern Sie aus den sechs genannten die folgenden drei Faktoren. 1. Orientierung an Kundenwünschen, weil Spezialisierungsvorteil, weil Anpassungsfähigkeit, weil... Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit: In Abschnitt wird als Vorteil des KMU gegenüber dem Großbetrieb dargelegt, dass der Konkurrenzdruck infolge der Betätigung auf haushaltsnahen und eher regional geprägten Märkten oftmals geringer ist. Beschreiben Sie kurz die Wettbewerbssituation des Unternehmens, in dem Sie momentan arbeiten! Können Sie sich der genannten Grundthese anschließen oder kommen Sie für Ihren Betrieb zu einer anderen Einschätzung? MANAGEMENT 45

15 Überlegen Sie, welche in Abschnitt genannten Erfolgsfaktoren sich in Ihrem Unternehmen beobachten lassen. 2.2 DAS MANAGEMENT VON KLEIN- UND MIT- TELUNTERNEHMEN Literatur zur Vertiefung: Deckstein, D./Jung, A./Klawitter, N./Sauga, M./Schäfer, U. (2002): Mittelstand? Abgebrannt! In: Der Spiegel, Nr , S MANAGEMENT 46

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