Von Mensch zu Mensch 1

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1 Von Mensch zu Mensch 1

2 Personalbedarfsermittlung und -planung (PBE) bei der DRÄGER & HANSE BKK 4. Fachtagung Arbeitsorganisation der Zukunft Wachstum durch Produktivitätsmanagement Aachen 18. September

3 Übersicht DRÄGER & HANSE BKK Projekt PBE Ausgangssituation Vorgehensweise und Methoden Ergebnisse Identifizierte Potentiale Folgeschritte 3

4 Die DRÄGER & HANSE BKK Eine Erfolgsgeschichte I II III IV Jedes Seil hat seine zwei Enden. Und jede Geschichte hat ihre zwei Seiten. Und manchmal sogar drei: BKK DRÄGER Gründung: Dezember 1988 Gründungsunternehmen: DRÄGER Werke, Lübeck HANSE BKK Ursprung: 1854 Gründungsunternehmen: Rostocker Schiffswerft u. Maschinenfabrik Fusion zur HANSE BKK: 1997 BKK Neptun-Warnow (BKK Warnowwerft und Schiffswerft Neptun) BKK Nordelbe (BKK Nahverkehr Schwerin und BKK Elbewerft) MTW Schiffswerft Fusion zur DRÄGER & HANSE BKK: Januar

5 Unser Unternehmen in Zahlen, Daten, Fakten Rund Versicherte 230 Mitarbeiter Solide Finanzsituation Haushaltsvolumen Krankenversicherung 351 Mio zzgl. Pflegeversicherung 38 Mio. deutliche Überschusse der Aktiva im Jahresabschluss 2006 und 2007 Schuldenfrei Verwaltungskosten unter dem bundesweiten Durchschnitt 5

6 Mitgliederstruktur KM 1 Gesamt Ostkasse Westkasse Mitglieder Familien Gesamt Stand: Mai 2008 Durchschnittsalter: 36 Jahre In unseren Kernregionen ist jeder 5. Pflichtversicherte bei der DRÄGER & HANSE BKK versichert. 6

7 Mitglieder Mitgliederverteilung in den Kernregionen Rest Deutschland: Niedersachsen: Hamburg: % 7% 7% 30% Lübeck: Rest Meck.-Vorp.: % 7% 13% 17% Rostock: Rest Schles.-Holst.: % = Mitglieder Stand: April 2008 Wismar:

8 Projekt PBE Ausgangssituation Das Gesetz zur Vereinfachung der Verwaltungsverfahren im Sozialrecht vom 29. März 2005 verpflichtet die DRÄGER & HANSE BKK u. a. dazu, regelmäßige Personalbedarfsermittlungen vorzunehmen. 69 Absatz 6 Sozialgesetzbuches IV: Die Sozialversicherungsträger dürfen Planstellen und Stellen nur ausbringen, soweit sie unter Anwendung angemessener und anerkannter Methoden der Personalbedarfsermittlung begründet sind. Die Erforderlichkeit der im Haushaltsplan ausgebrachten Planstellen und Stellen ist bei gegebenem Anlass, im Übrigen regelmäßig zu überprüfen. 8

9 Projekt PBE Ausgangssituation Warum PBE Warum MTM? Einsatz einer anerkannten Methode zur analytischen Personalbedarfsplanung Erfüllung der gesetzlichen Vorgabe aber wichtiger: Baustein zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Schaffung von Transparenz für bisher unübersichtliche Prozesse Grundsätzliche Reflektion über alle Tätigkeiten; damit Identifizierung von Potentialen auf Prozess- und Methodenebene Aufbau von zusätzlichem personalwirtschaftlichem Know-how in der DHBKK durch Schulung und Coaching mehrerer DHBKK- MitarbeiterInnen seitens der DMTMV Möglichkeit der Szenario-Rechnung und für Simulationen Zukunftsfähigkeit der eingesetzten Methode und Fortschreibbarkeit der Ergebnisse 9

10 Vorgehensweise und Methoden Zeitplan des Projektes PBE November/Dezember 2006: Ausbildung von 8 Mitarbeitern der DHBKK zum MTM-Organisator Januar 2007: Kick-Off Veranstaltungen zusammen mit dem Personalrat Januar bis März 2007: Organisationsuntersuchung der Abteilung Arbeitgeberservice durchgeführt von der DMTMV mit Mitarbeitern der DHBKK April bis Oktober 2007: Organisationsuntersuchung der restl. Abteilungen und Teams (A + B - Prioritäten) durchgeführt von der DHBKK und Coaching seitens DMTMV Oktober bis Dezember 2007: Untersuchung der C-Prioritäten, Haushalts- und Personalbedarfsplanung auf Basis der Ergebnisse 10

11 Vorgehensweise und Methoden Zeitplan des Projektes PBE Unterteilung der Untersuchungseinheit in Haupttätigkeiten Nebentätigkeiten mit Fallzahlen Nebentätigkeiten ohne Fallzahlen Telefonate 11

12 Vorgehensweise und Methoden Zeitplan des Projektes PBE Eingesetzte Methoden MTM-Office-System zur Quantifizierung der Hauptprozesse einzelner Teams Vergleichen und Schätzen zur Quantifizierung der Nebentätigkeiten einzelner Teams und Beschreibung von Teamleitertätigkeiten Multi-Moment-Analyse (MMA) zur Betrachtung von Teams mit einem hohen Anteil nicht mit MTM erhebbarer Tätigkeiten (z.b. Vertriebsaussendienst, EDV) 12

13 Vorgehensweise und Methoden Vorgehensweise in den einzelnen Teams Kick-Off Veranstaltung Definition der Haupttätigkeiten und Nebentätigkeiten gemeinsam mit der Teamleitung und Teammitgliedern Modellierung der Hauptprozesse mit dem GPO-Tool Sycat Quantifizierung von Prozessen mit dem MTM-Office-System mittels der MTM- Software TiCon Quantifizierung der Nebentätigkeiten mit Fallzahlen mittels MTM-Analysen oder Expertenschätzungen 13

14 Vorgehensweise und Methoden Vorgehensweise in den einzelnen Teams Quantifizierung der Nebentätigkeiten ohne Fallzahlen mittels Expertenschätzungen über einen entwickelten Fragebogen Ermittlung der Fallzahlen / Mengentreiber Auswertung der Telefonanlage zur Ermittlung des zeitlichen Gesprächsaufkommens pro Untersuchungseinheit Qualitätssicherung der erhobenen Daten zusammen mit der Teamleitung und Teammitgliedern, teilweise mit der Abteilungsleitung Erstellung eines Ergebnisberichtes 14

15 Vorgehensweise und Methoden Modellierung und Quantifizierung der Hauptprozesse 15

16 Vorgehensweise und Methoden Erhebung der Nebentätigkeiten ohne Fallzahlen Jeder Mitarbeiter schätzt für sich die Vorkommenshäufigkeiten und Zeiten einzelner Tätigkeiten ein Nach der Erhebung wird das Gesamtergebnis mit allen Beteiligten plausibilisiert und ggf. korrigiert (beispielhafte Notierungen) 16

17 Ergebnisse Übersichtliche Prozesslandschaft Sycat-Baumstruktur 17

18 Ergebnisse Übersicht über Bearbeitungszeiten und Fallzahlen MTM-Software TiCon, Tool zur Personalbedarfsplanung der DHBKK Fiktive Fallzahlen und Bearbeitungszeiten Fallzahlen Mittlere Bearbeitungszeiten 18

19 Ergebnisse Arbeitsaufkommen in einer Untersuchungseinheit Untersuchungseinheit Summe Fallzahl x mittlere Bearbeitungszeit Hauptprozesse Std. Summe Fallzahl x mittlere Bearbeitungszeit Nebentätigkeiten Std. Summe Bearbeitungszeiten Nebentätigkeiten über Fragebogen Std. Summe Gesprächszeiten Telefonate Std. Stundenvolumen (netto) in der Untersuchungseinheit Std. Basis für f r die Personalbedarfsplanung! 19

20 Identifizierte Potentiale Fachliche Potentiale Technische Potentiale Doppelarbeit vermeiden Entscheidungsspielräume vergrößern Anzahl beteiligter Funktionsbereiche reduzieren Schnittstellen definieren Schnittstellen reduzieren Störungen reduzieren EDV-Formate vereinheitlichen Prozess- ebene Methoden- ebene Prüftiefe und breite definieren Recherchetätigkeiten reduzieren Informationsverfügbarkeit erhöhen Standardisierungen entwickeln Vorlagengestaltung verbessern Know-how-Defizite identifizieren Antwortzeiten verringern Arbeitsplatz optimaler gestalten Vergleich Elektronische Akte vs. Papiergebundene Bearbeitung EDV-Maskenlayout verbessern Abfragen/Reports verbessern 20

21 Ergebnisse der PBE Stand Oktober 2007 Personalüberhang von 12,2 Stellen Stand Januar 2008 Unterbesetzung von 2,2 Stellen (Mutterschaft, Ausscheiden, Auslaufen befr. Verträge, Insourcing von Aufgaben) 21

22 Folgeschritte Einrichtung einer festen Stelle PBE zur Fortschreibung der Ergebnisse Auswertung der Ergebnisse für die Gesamt-BKK Umsetzung der aktuellen Ergebnisse mit entsprechenden Umstrukturierungen (Neu- und Umbesetzungen) Permanente Weiterentwicklung und Optimieren der Prozesse im Rahmen von Optimierungs-Workshops 22

23 Folgeschritte Anpassen und Pflegen der Prozesse und der Mengentreiber Neuaufnahme von Prozessen, z.b. durch Einführung neuer Techniken wie CRM Aufbau neuer Teams infolge Insourcing Validierung von Schätzungen Ein Beispiel (Validierung der Route 5 - Unterlagen vollständig?) Die mittlere Bearbeitungszeit für die Tätigkeit veränderte sich von 9,03 Minuten auf 6,47 Minuten je Fall und entspricht bei einem Mengentreiber von einer Differenz von jährlich 879,94 Stunden/ brutto. Erhebung von 10 % aller Nebentätigkeiten (Priorität Nebentätigkeiten > 100 Stunden/Jahr) 23

24 Ein Tipp zum Abschluss Wichtig: Permanente Einbindung der Personalvertretung von der Herbeiführung der Entscheidung zur Einführung einer PBE sowie in allen Ebenen der PBE 24

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und auf ein Wiedersehen. 25