REST. Plus CD! OSGi. Java Magazin. Java Architekturen SOA Agile. Stellenmarkt 50 Weihnachts-Special 10. CD-Inhalt

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1 1.09 Plus CD! Stellenmarkt 50 Weihnachts-Special 10 Deutschland 7,50 Österreich 8,60 Schweiz sfr 15,80 Java Magazin Java Architekturen SOA Agile Exklusiv für Abonnenten CD-Inhalt JAX TV: Session von der W-JAX 2008: Angelika Langer: Java-Programmierung im Multicore-Zeitalter X Rendering Extension JXRender Web-Tools DWR Ext JS Java-Frameworks JBoss Seam Closures Grails Hibernate Mylyn OSGi Runtimes Apache Felix Eclipse Equinox Bnd Tool REST OSGi POSTER Das bessere Modell für Web Services? 74 JAX-RS: Ein REST-orientiertes API 82 Enterprise-Clustering JBoss Cache SOA Center SOA-Bausteine Jetzt wird s konkret 88 Java Core Java-Memory-Modell Eine Roadmap zum Einsatz von volatile 21 Web JBoss Seam Klebstoff für Java EE 40 Alle CD-Infos 3 Best Practices DSLs mit Groovy Heiliger Gral für schnellere Software? 36 D WEB 56 DWR Ajax-Anwendungen leichter implementieren Die Tage des klassischen Webs sind gezählt. Web 2.0 und Ajax haben dynamische Inhalte und hohe Interaktivität zur Selbstverständlichkeit werden lassen, bedeuten aber harte Programmierarbeit. Dank Direct Web Remoting lassen sich bestehende Webanwendungen jedoch mit erstaunlich geringem Aufwand ajaxifizieren.

2 SOA Center SOA aus dem wahren Leben Von klein nach groß Der Begriff SOA wird immer weiter verwaschen, fast universell eingesetzt. Einer der Gründe liegt darin, dass SOA-Designprinzipien und -Werkzeuge in den unterschiedlichsten Kontexten eingesetzt werden. Um die verschiedenen Ausprägungen besser zu verstehen, stellen wir hier den Werkzeugkasten aus dem letzten Artikel in den Kontext konkreter SOA-Projekte. von Berthold Maier, Hajo Normann, Bernd Trops, Clemens Utschig-Utschig und Torsten Winterberg abei unterscheiden wir zwischen abteilungsbezogenen SOA/BPM-Projekten und abteilungs- und projektübergreifenden SOA/ BPM-Programmen und zeigen, welche Auswirkungen diese Projekttypen auf die Werkzeugauswahl und auf die korrespondierenden Lösungsdesigns haben. Schöne SOA-Welt... In Publikationen zum Thema SOA wird die Welt immer wieder gerne beschrieben, wie sie sein sollte. Es läuft alles gut, weil eine starke Governance dafür sorgt, dass die SOA-Architektur- und Designrichtlinien eingehalten werden. Funktionalität aus heterogenen Applikationen und Abteilungen werden in Business Services konsolidiert, die nicht mehr redundant in den verschiedenen Abteilungen, sondern zentralisiert entwickelt werden: Eine schöne neue Welt lose gekoppelter Services entsteht in einem Shared Service Center, inklusive funding, benutzungsbasierter Abrechnung und architektonischer Governance, die dafür sorgt, dass Software strukturell einheitlich entwickelt wird. Geschäftsprozesse werden automatisiert, Prozessschritte durch Business Services abgebildet, über deren Implementierung ein ESB entscheidet. Das Management erhält größere Kontrolle, Sichtbarkeit, sowie höhere Flexibilität, wie Veränderbarkeit der Geschäftsprozesse.... trifft die Wirklichkeit die nicht so schöne, neue Welt Nun, diese SOA-Hochglanzwelt, wie wir sie uns gerne vorstellen, kollidiert in konkreten Projekten ganz erheblich mit der Wirklichkeit. Probleme im Projekt beginnen, wenn ein SOA-Purist überall einen ESB einsetzen will und behauptet, 88 javamagazin

3 SOA aus dem wahren Leben SOA Center ohne radikale Servicevirtualisierung sei das ganze keine richtige SOA, sondern eben EAI (Enterprise Application Integration) 2.0. Nun aber stößt der SOA-Purist auf einen Projektleiter, der von SOA gerade in einer Computerzeitschrift gelesen hat, aber ins Zentrum seiner Betrachtung die Kosten stellt. Falls dieser Projektleiter dann noch einen vertrauten Kollegen, etwa einen altgedienten Java-Veteranen, auf den technischen Teamleiterposten setzt, dann ist der SOA-Erfolg weiter weg als zu Projektbeginn gedacht, da in endlosen Workshops erst einmal das grundsätzliche Verständnis geschaffen werden muss: Unser ambitionierter SOA-Purist findet sich im Workshop neben dem technischen Teamleiter, der erst einmal BPEL wegdiskutiert: Das kann man doch alles auch mit Session Beans machen. Ein klassischer Interessenskonflikt, aufgebaut auf Missverständnissen, ist entstanden. Willkommen in unserer Welt. Es ist nicht die Welt aus dem bunten SOA- Bilderbuch, sondern eine Welt mit Menschen. Die Erfahrung zeigt, dass Projekte, die SOA-Technologien einsetzen, sehr unterschiedliche Charakteristiken aufzeigen. Ein falsches oder akademisches Verständnis des Projektkontexts, inklusive der beteiligten Gruppen und Rollen, kann zu erheblichen Mehraufwänden, Frustrationen und schlussendlich Misserfolg führen. Wir als Architekten sollten vielmehr die Leitplanken einer sinnvollen SOA-Architektur setzen und das Ziel als Leuchtturm verankern. Das Fernziel kommt dann dem nahe, was in vielen Büchern und Artikeln als reine SOA-Lehre beschrieben ist, jedoch auf dem Weg dahin nicht immer auf die Projektsituation sinnvoll abgebildet werden kann. Es ist daher umso wichtiger zu verstehen, welcher Art ein konkretes Projekt ist, in dem wir als Architekten, technische (Projekt-)Leiter und Entwickler arbeiten. Wir haben dabei folgende Hauptprojektarten herausgearbeitet, auf die wir in realen Projekten gestoßen sind: Technisches (System-)Integrationsprojekt auf der Basis von SOA-Techniken Abb. 1: Automatische Geschäftsprozesse arbeiten auf Business Services Abteilungsinternes Workflow- Projekt Abteilungsübergreifendes Multi- Projekt BPM/SOA-Shared-Service- Programm Zunächst wollen wir auf diese Projektarten eingehen, um danach die Auswirkungen auf Lösungen und Werkzeuge für diese Gruppen zu betrachten. Weiterhin stellen wir die Projektarten in den Kontext unserer fiktiven Autovermietung (Rent your Legacy Car RYLC), die wir im ersten Teil dieser Serie vorgestellt haben. Beispielszenario aus RYLC BPEL-Spaghetti Technisches (System-)Integrationsprojekt auf der Basis von SOA-Techniken Ein Projekt dieser Art hilft, das folgende Problem zu lösen: Eine benötigte neue Funktion oder ihre Änderung dauert auf der Basis der bestehenden Systemlandschaft zu lange. Das liegt auf der technischen Seite an starren Punkt-zu- Punkt-Verbindungen, die eine Mikadoähnliche Situation schaffen, frei nach Ändere ich hier, kracht es dort. Es geht also technisch darum, Integrationsprobleme zwischen mehreren Systemen zu lösen. Entscheidend für unsere Kategorisierung ist, dass derartige Projekte oft ad hoc und nicht im Rahmen einer übergreifenden Architekturinitiative geschehen. Ein konkretes Integrationsproblem taucht auf. In den frühen 2000er Jahren wäre es z.b. durch eine Hub-and-Spoke- EAI-Architektur gelöst worden. Heute löst man es mit der Integrationstechnologie, die gerade aktuell ist: Service-oriented mit den technischen Features eines Enterprise-Service-Bus-Werkzeugs. In diesen Projekten entstehen lokale Architekturen. Diese lösen das konkrete Integrationsproblem durchaus mit SOA-Werkzeugen aber ohne dass dabei eine projekt- und abteilungsübergreifende SOA entsteht, an der die gesamte Organisation Mehrwert hätte. In Integrationsprojekten begegnen wir häufig Lösungen, bei denen der orche- In RYLC beschäftigt den CIO die fehlende Qualität der Daten, da deren Abgleich zwischen dem Vermietungssystem, dem Verkaufssystem und dem CRM-System nur teilweise automatisiert und schon gar nicht dokumentiert war bzw. ist. Die schnelle Lösung, die hier im ersten Schritt gewählt worden ist, basiert auf einer BPEL-basierenden Integration unter Nutzung von vorhandenen Legacy- Adaptern. Diese Lösung erhöht durchaus die Qualität der Daten, da diese nun automatisiert abgeglichen werden. Aufgrund der starken Kopplung zwischen BPEL-Prozess und Legacy-Adapter ist sie jedoch nicht als saubere SOA-Lösung zu betrachten. Das bedeutet, dass bei der Ablösung eines der über diese Technik angebunden Systeme auch der Integrations-BPEL-Prozess wieder angepackt werden muss. Würde man sich hier noch weiter Gedanken über die Trennung von Prozess und Serviceaufruf machen, käme man zu einer saubereren SOA-Lösung, etwa mithilfe eines ESB. Wir werden das Thema Lose-Kopplung noch in einem eigenen Artikel vertiefen. javamagazin

4 SOA Center SOA aus dem wahren Leben Beispiel für Workflow bei RYLC Abb. 2: Typischer Workflow, der wenig SOA-Aspekte aufweist strierende BPEL-Prozess direkt auf Adapter zugreift. Diese Adapter bieten Zugriff auf Systeme und Datenbanken. Ein SOA-gemäßes Design wäre, dass der BPEL-Prozess auf Services zugreift, die in ihrer Implementierung die Systemadapter benutzen. Damit würde eine Indirektion eingeführt, die für eine SOA sinnvoll ist, im Rahmen eines lokalen technischen Integrationsprojekts aber nicht unbedingt nötig erscheint. Der Projektcontroller wird, wenn er kosten- und erfolgsorientiert ist, ein Auge darauf haben, dass nichts anderes als das spezifische, projektauslösende Problem gelöst wird wir können hier nicht die Welt retten. Warum sollte er für die Erstellung lose gekoppelter, redundanzfreier, wiederverwendbarer Services zahlen, wenn ein einfacher Technologieadapter, der die Nachrichten in SOAP umwandeln kann (und dadurch das System erreichbar macht), ausreicht? Es ist nicht des Projektcontrollers Selbstverständnis, das Unternehmen mit einer Enterprise-weiten SOA zu beglücken. In solchen Integrationsprojekten entstehen also Integrationsinseln, die die Aufwände Richtung Enterprise-SOA, wie etwa das gemeinsame kanonische Datenmodell, noch nicht eingepreist haben. Sie können später jedoch eine gute Grundlage für Services einer projektübergreifenden Unternehmensstrategie Richtung SOA sein. Abteilungsinternes Workflow- Projekt, das nicht auf Business Services arbeitet Unser SOA-Purist bekommt einen spannenden Auftrag als Consultant für ein BPM-Projekt : Prozessmodelle werden in einem Werkzeug modelliert und über ein Shared Process Repository mit ausführbaren BPEL-Prozessen in eine 1:1-Beziehung gesetzt. Änderungen im BPEL-Prozess haben direkte Auswirkungen im BPMN-Prozessmodell. Der Roundtrip funktioniert. Fantastisch! Was dem SOA-Puristen erst im Lauf der Zeit aufgeht ist, dass es sich hier um ein reinrassiges BPM-Projekt insofern handelt, als der Kunde genau das wollte: Kontrolle über seine Prozesse, leichtes Verständnis der Prozessmodelle mit einem direkten Link zum ausführbaren Prozess mit sehr schnellen Änderungszyklen. Es gibt aber keinen Prozess, der (wiederverwendbare) Business Services orchestriert. Die Prozesse in diesem Projekt enthalten vor allem Funktionalität, die auch mit klassischen Workflow-Automatisierungswerkzeugen bewältigbar ist. Ein Antrag wird bearbeitet. Es gibt Ein Problem von RYLC liegt darin, dass das Automatisierungspotenzial nicht ausgeschöpft werden kann, da die einzelnen Systeme nicht oder unzureichend miteinander verbunden sind. Wie im Abschnitt Technisches (System-)Integrationsprojekt auf der Basis von SOA-Techniken bereits beschrieben, kann durch diese Art von Projekten die Basis für weitere Optimierung gelegt werden. Auf der Basis der verbesserten und aktuellen Daten können nun automatisierte Prozesse definiert werden, die entsprechende Auswertungen bereitstellen. Aufgrund dieser Auswertungen kann die Marketingabteilung neue Kampagnen starten die Geschäftsleitung über Probleme aus Kundensicht informiert werden und können Kunden mit zielgerechten Angeboten versorgt werden. Vertreterregeln. Die Sachbearbeiter, die die zu automatisierenden Aufgaben heute papiergestützt erledigen, haben Angst um ihre Arbeit. Oder sind wenig erfreut bei der Aussicht, in den Tätigkeiten ihres Tagesablaufs durch endlose Tasklisten gesteuert zu werden, statt sie wie früher intuitiv zu verrichten. Aber es gibt nur wenige Stellen, an denen Services aufgerufen werden: Die meisten Systeminteraktionen sind Datenbankeinträge von Statusänderungen, bzw. rufen dezidiert die Funktionalität einer Applikation auf. Das heißt, der Workflow ist weiterhin eng an diese Applikation gekoppelt. Von loser Kopplung ist nicht viel zu sehen. Benutzermanagement über ein zentral verwaltetes IdM (Identity Management) wird aus Zeit- und Skillgründen ausgeklammert und eine eigene Benutzerverwaltung, Vertreterregelungen usw., sind schnell aufgebaut. Der Prozess läuft nur in einer Abteilung, es gibt schlicht keinen Bedarf für wiederverwendbare, ESB-basierte Shared Business Services, die unternehmensweit in einer UDDI Service Registry auffindbar wären. Diese Art von Projekten bergen übrigens eine große Chance, um organisch in das Thema BPM (Business Process Management) hineinzuwachsen, wenn wir Architekten sie von Anfang an gut managen: In Unternehmen finden sich oft monolithische Systeme, die Stammdaten und Kernfunktionen von Mitarbeitern, Kunden und Produkten redundant verwalten. Hier ist es von großer Bedeutung, darüber nachzudenken, inwieweit diese Systeme eine Rolle für zukünftige automatische Workflows spielen, und ob Daten an einer Stelle zentral gehalten werden können. So ist es möglich, dass der Urlaubsbeantragungsprozess, der heute rein papiergetrieben vonstatten geht, mithilfe eines Personalstammdatensystems automatisiert werden kann. So könnte man auf diesem System neue Services aufsetzen, die über Mitarbeiter, deren Vorgesetzte und entsprechende Vertreterregeln Bescheid wissen und so den Urlaubsbeantragungsprozess zentral unterstützen. 90 javamagazin

5 Abb. 3: Prozessautomatisierung auf Mikroebene Sonderfall: Abteilungsinternes Workflow-Projekt auf Sub-Sub- Prozessebene Zurzeit gibt es einige BPM-Projekte mit dem Ziel, Arbeitsabläufe, die heute manuell ausgeführt werden, zu automatisieren. Einige Unternehmen haben bereits in den vergangenen Jahren ihre fachlichen Geschäftsprozesse modelliert. Nun möchten sie Teile dieser Prozesse per SOA automatisieren. Wir beobachten bisweilen, dass Analysten und BPM-Architekten mit dem Wunsch der Fachseiten konfrontiert werden, dass lediglich auf der Ebene von einzelnen Prozessschritten automatisiert werden soll. Damit entstehen Mini-Workflows: Diese Architektur wird dem BPM- Puristen einiges Kopfzerbrechen machen, da der Kerngedanke, die Orchestrierung von Business Services, nicht abbildbar ist: Der eigentliche Geschäftsprozess (der Graf im oberen Teil in der Abbildung) bleibt unautomatisiert und demnach auch nur schwer messbar. Die Mini-Workflow-Architektur kann nur in eine BPM-SOA-Architektur überführt werden, indem der Prozess auf der oberen Ebene zusätzlich auch in BPMN/ BPEL ausgedrückt wird. In diesem Fall sollten die Prozessschritte als BPMN- Subprozesse modelliert werden. Jeder dieser Prozessschritte/BPMN-Subprozesse ist dabei ein potenzieller Kandidat für einen Business Service, dessen Implementierung durch die Ausprägung des Subprozesses ausgedrückt wird. Integrations- und Workflow-Projekte Das lokale, abteilungsbegrenzte Integrations- oder Workflow-Projekt startet, um ein isoliertes, dringendes Problem innerhalb einer Abteilung zu lösen. Das Problemfeld ist also insofern lokal, als das Projektteam volle Kontrolle über Daten, Funktionen und die Auswertungsmechanismen wie Logfiles hat. Typische Stakeholder des Projekts sind ein technischer Architekt, der eine SOA- bzw. BPM-Vision hat Softwareentwickler, die zum größeren Teil noch keine oder wenig Berührung mit EAI/SOA/Workflow-Werkzeugen hatten, wohl aber schon mit XML gearbeitet haben Ein Kostenverantwortlicher, der Architekturaufwände naturell so gering wie möglich halten möchte Unser SOA-Purist ist schnell enttäuscht, wenn er im Rahmen derartiger Projekte arbeitet. Arbeitet er zum Beispiel in einem abteilungsinternen Workflow- Projekt, das nicht auf unternehmensweiten Business Services basiert, fällt ihm schnell auf, dass dies kein reinrassiges SOA-Projekt ist, wie es in der Literatur vorgestellt wird. Das klassische Bild, in dem Geschäftsprozesse Business Services orchestrieren, passt hier nicht. Um die wirklichen Vorteile von SOA ausspielen zu können wirbt er dafür, auf Prozessebene über Abteilungsgrenzen hinweg zu denken. Das Etablieren einer Shared-Service-Abteilung, die zentrale Funktionalität erstellt mit dem Ziel der Servicewiederverwendung, birgt das Potenzial, mittelfristig Kosten zu senken. Jedoch, er stößt auf Wiederstände, an Grenzen. Und das ist in Ordnung, das ist die Realität in diesem konkreten Umfeld, in das unser SOA-Purist mit großen SOA/BPM-Hoffnungen kam. Wir SOA- Projektverantwortliche müssen lernen, den Kontext richtig einzuschätzen und eine Architektur zu entwerfen, die für die jeweilige Situation passt, und sie als Zwischenziel innerhalb der gelegten Leitplanken umsetzen (Guerilla-SOA). Das langfristige Ziel darf hier jedoch nicht aus den Augen gelassen werden und Kompromisse müssen im Rahmen Anzeige

6 SOA Center SOA aus dem wahren Leben der gesteckten Ziele bleiben. Auch ohne die Idealarchitektur abzubilden, werden wir in diesem Projektumfeld SOA-Techniken wie BPEL einsetzen, auch sind WSDLs und ein XML-Datenmodell zu erstellen. Aber ein SOA-Shared-Service- Ansatz auf ESB- und UDDI-Basis, für den Puristen die Essenz von SOA und in vielen Büchern der selbstverständliche Lösungsansatz für alle Probleme, ist hier nicht nötig, wenn eine klare Schichtung und Kategorisierung vorhanden ist. Die benutzten Services müssen auf einer niedrigen Ebene anfangs nicht unbedingt lose gekoppelt und damit leicht austauschbar sein. Take-away: Wir sollten immer um Wiederverwendung sowie lose Kopplung ringen, aber auf dem Weg dahin werden wir immer mit konkreten Herausforderungen konfrontiert, die nur einen Ausschnitt aus dem Lösungsbaukasten benötigen. Abteilungsbegrenzte Projekte Enterprise-Architektur-(EA-)Aspekte spielen im Kontext lokal begrenzter Projekte eine geringe Rolle. Modellierungsarbeiten beziehen sich rein auf den fachlichen Kontext, für den eine Lösung erstellt wird. Das Ergebnis sind Prozessmodelle, Use-Case-Beschreibungen und EAI-Lösungen, die sozusagen in der Luft hängen, also nicht in den größeren Kontext des Unternehmens gestellt sind. Für die Werkzeugauswahl bedeutet dies, dass eher MS-Visio oder ein leichtgewichtiges BPMN-basiertes Modellierungswerkzeug als IDE-Plugin zum Einsatz kommt als ganzheitliche EA-Werkzeuge. Dies führt dazu, dass die Gefahr des Wucherns von uneinheitlichen Modellen, das Berücksichtigen von Abb. 4: Abteilungsbegrenzte Integrationsund Workflow- Projekte wichtigen Konzepten wie lose Kopplung und deren Einbindung in einem späteren SOA-Reifegrad, unterschätzt wird. Die gesparten Aufwände machen es dem Architekten später schwer, Lösungskonzepte für eine übergreifende SOA mit Enterprise-Architektur-Aspekten zu entwickeln. Dasselbe Problem wird möglicherweise in einer anderen Abteilung ganz anders oder auch ähnlich gelöst: Die Funktionalität, aber auch die grundlegende Architektur wird potenziell redundant erstellt. Das bedeutet, dass zwar SOA-Mittel (=Technologien) wie WSDL, SOAP und Ähnliches zum Beispiel für einen Kundenservice benutzt werden, aber die Governance, die dafür sorgen würde, dass diese Funktionalität mit der aus anderen Abteilungen in einen gemeinsamen Kundenservice homogenisiert wird, nicht existiert. Daher wird vermutlich der n-te Kundenservice im Gesamtunternehmen erstellt, der mit SOA intendierte Konsolidierungseffekt wird aber sicherlich nicht erreicht. In einem solchen lokalen Projektumfeld wird oft auf den Einsatz einer UDDI Registry oder eines ESBs zur Servicevirtualisierung und zur Wiederverwendung verzichtet: Funktionalität wird da entwickelt, wo sie gebraucht wird, die damit einhergehende Redundanz wird billigend in Kauf genommen. Die Daten befinden sich in der Hoheit von lokalen Fachseiten und Entwicklern. XSDs werden erstellt, wenn sie gebraucht werden. Sie mappen meist genau auf die GUIs und die kontrollierende Geschäftslogik oder aber auf Datenbanktabellen. Dieser Verzicht der Redundanzfreiheit auf Funktions- und Datenebene hat übrigens durchaus Vorteile für die Produktivität im Entwicklungszyklus: Mit einem kanonischen Datenmodell, das von einzelnen Applikationen zu abstrahieren versucht, gehen erhebliche Abstimmungsaufwände bis hin zu leidenschaftlichen Auseinandersetzungen über die Bedeutung einzelner Datenfelder oder Funktionen einher. Bestimmte Felder und Funktionen werden in den beteiligten Applikationen völlig unterschiedlich benutzt. Das Organisieren dieser Abstimmungen und der Governance-Aufwand, der mit der Änderung des kanonischen Datenmodells einhergeht, mit all seinen Nebeneffekten auf WSDLs, erzeugte getypte Repräsentationen (etwa über JAXB, XMLBeans, DOM), erzeugt eine Komplexität, die viele Organisationen schnell überfordert. Nicht, dass wir uns falsch verstehen: Ein kanonisches Datenmodell ist eine inhärente Eigenschaft von SOA-Projekten und ermöglicht erst das Zusammenspiel über Abteilungsgrenzen hinweg. In Projekten haben wir jedoch tiefen Respekt vor den damit einhergehenden Aufwänden gewonnen. Trotzdem würden wir in unseren SOA- Projekten nicht darauf verzichten wollen, da die Vorteile letztlich überwiegen. Für lokale Projekte bedeutet der Verzicht auf ein kanonisches Datenmodell, dass ein Enterprise Meta Data Repository für das Management von XSDs Files mit den Vorteilen einer zentralen Verwaltung, Versionierung und Change Management, nicht nötig ist. Für Geschäftsregeln gilt Ähnliches wie für die Daten: Sie stehen unter der Kontrolle von Entwicklern, die eng mit den Fachseiten zusammenarbeiten. Wenn jemand in der Abteilung eine bestimmte Regel verstehen möchte, schaut er in die Dokumentation oder fragt einfach den zuständigen Entwickler. Das Zentralisieren und Auslagern von Geschäftsregeln in eine Regel-Engine ist daher nicht nötig. Änderungen führen dann aber zu redundanten Neuentwicklungen einer oder mehrerer Regeln in einer oder mehreren Abteilungen. Diese Redundanz hat den Nachteil, dass Änderungen an den Regeln an unterschiedlichen Codestellen gepflegt werden müssen. Das Beobachten des Laufzeitverhaltens und Reagieren auf 92 javamagazin

7 Fehler ist im lokalen Kontext eine klar definierte Angelegenheit: Da das Team volle Kontrolle über alle Anwendungen und Datenbanken hat, weiß es relativ genau, wo in Sourcen und Logfiles man suchen muss, um ein bestimmtes Verhalten zu verstehen oder einen Fehlerfall zu analysieren. Monitoring-Werkzeuge auf Enterprise-Ebene sind damit nicht nötig man bleibt halt unter sich. Lokale Projekte lösen SOA-Herausforderungen nur teilweise Was ist die Folge? Nach und nach entstehen auf ähnliche Weise in vielen Unternehmen und im öffentlichen Dienst Insel-Integrationslösungen, sozusagen Mini-SOAs. Die Manager wundern sich, dass sie immer noch so viele Integrationsprobleme haben, dass ihre IT immer noch so unflexibel ist. Aber wir haben doch SOA überall eingeführt und im ganzen Unternehmen wird Pandora als ESB eingesetzt. Es wurden also Services und WSDLs erzeugt oder diese sogar fälschlich aus einer bestehenden Funktion einfach per Mausklick aus der IDE heraus generiert. Die Qualität dieser Services ist aber weit davon entfernt, die so heiß ersehnte SOA auszumachen. Statt richtlinienkonforme Services zu erstellen und Funktionalität über eine Shared-Service-Plattform mit klarer Verantwortlichkeit jedes einzelnen Services anzubieten, gibt es nun dieselbe Funktionalität in mehreren, über SOAP/ HTTP angebotenen Web Services, die leider nicht harmonisiert und schon gar nicht konsolidiert sind. Das Resultat ist eine SILO-Integration, die unflexibel und schwer wartbar ist. Nachdem wir die Wirklichkeit lokal begrenzter SOA- Projekte skizziert haben, wenden wir uns Eigenschaften idealerer SOA-Umfelder zu, die durch die Interessen der Organisation als Ganzes und nicht der einzelner Abteilungen motiviert sind. Abteilungsübergreifendes, Multi-Projekt BPM/SOA- Shared-Service-Programm Das Problemfeld wird auf höherer und umfassenderer Ebene, also etwa auf der Ebene des CIOs, betrachtet. Initiativen sind eher strategischer als taktischer Art. Das obere Management erkennt, dass die Time-to-Market für geschäftskritische Funktionalität im Unternehmen zu lange dauert und richtet seine IT, die Organisationsstruktur und die Fachbereiche auf die neue Strategie, Richtung SOA, aus. Die Ziele sind: Kosten zu senken, indem Funktionalität, die heute in verschiedenen Systemen redundant zu finden ist, in Shared Service Centern konsolidiert wird Den Fokus von der Optimierung von Arbeitsabläufen innerhalb von Abteilungen auf die Verbesserung der kundenrelevanten Geschäftsprozesse zu lenken Einzelne Mitglieder aus den Entwicklungsteams, die bisher einzelnen Applikationen zugeordnet waren, werden dafür in einer Shared-Service- Entwicklungsabteilung zusammengefasst, die nun die Funktionalität für die unterschiedlichen Abteilungen zentral erstellt, wartet und publiziert. Die Kernfunktionalität wird nicht mehr in Einzelabteilungen potenziell redundant umgesetzt, sondern in einer zentralen Service Factory, an die Einzelprojekte Anfragen nach neuer oder geänderter Funktionalität stellen aus den 43 Kundenservices, die quer über die Abteilungen und Applikationen verteilt waren, werden vielleicht fünf, auf die die Kundenfunktionalität verteilt ist. Der Prozess, wie man von einer Anforderung zu einem dazugehörigen System von Business Services gelangt, wird durch SOA Governance und ein zentrales Portfolio Management/PMO gesteuert. Uns ist bewusst, dass viele Organisationen diesen Wechsel zu einer organisatorischen SOA nicht vollziehen (werden). Falls die Abteilungen bestehen bleiben, wie sie sind, ist SOA Governance umso wichtiger und herausfordernder. Sie stellt sicher, dass die Business Services organisationsweit so designt und implementiert sind, dass sie den Anforderungen an lose Kopplung, Flexibilität und Wiederverwendung genügen. Hier gescheute Aufwände und Investition in eine Governance werden spätestens bei ungewollten Servicefunktionsüberschneidungen und enormen Entwicklungsaufwänden in der Zukunft Anzeige

8 SOA Center SOA aus dem wahren Leben sichtbar. Mit BPM wird ein Geschäftsprozess zu einer Detaillierung der Analysetätigkeit. Prozessentwickler verfeinern etwa technische BPMN/BPEL-Prozesse und benutzen dabei bestehende Funktionalität wieder, die der Serviceentwickler als SOA-Service-Bausteinkasten zur Verfügung stellt. Diese SOA Services werden mithilfe des ESBs entwickelt und kapseln den Zugriff auf die bestehenden Systeme: Fachabteilungen können das zugrunde liegende Prozessmodell verstehen und über Veränderungen und Verfeinerung diskutieren. Abb. 5: BPM: Vom Prozessmodell zum ausführbaren Prozess Abb. 6: Eigenschaften übergreifender BPM/ SOA-Initiativen Auswirkungen auf die Werkzeugauswahl und auf Lösungsdesigns Prozessmodelle werden in den Kontext von EA-Modellen (Unternehmensorganigramme, Six Sigma etc.) gestellt. Ein ausführbarer Prozess ist in den höheren Gesamtkontext eingebunden, etwa über Prozesshierarchien. Geschäftsprozessschritte sind verlinkt mit den entsprechenden Geschäftszielen sowie Metriken, die sie unterstützen. Daher reichen Geschäftsprozessmodellierungswerkzeuge, die sich auf BPMN beschränken, nicht aus. Man benötigt eine Methodik zur notwendigen Neugliederung der Anwendungslandschaft in Domänen, Komponenten, Services und Systeme inklusive eines dafür ausgelegten Modellierungssprachschatzes (DSL/Domain Specific Language), um die EA-Aspekte abzubilden und daraus die notwendigen Schlüsse ziehen zu können. Die betrachteten Prozesse spannen sich über mehrere Abteilungen und sogar Unternehmensgrenzen hinweg (Orchestration vs. Choreography). Prozessschritte können sehr unterschiedliche Implementierungen annehmen. Daher muss die Art, wie BPM-Werkzeuge benutzt werden, durch eine SOA- Methodik beschrieben und im Einklang mit einer Governance stehen. Eine ideale Verlinkung ist gegeben, wenn aus den BPM-Informationen architekturkonforme Prozesse durch anpassbare Generierungstemplates erzeugt werden können. Funktionalität ist wiederverwendet als Business Services, die durch eine Shared Service Factory (in der Praxis oft auf Domänenebene) erstellt werden. Dazu beschreibt SOA Governance, wie man von einer aufkommenden Nachfrage für neue oder geänderte Funktionalität zu Services kommt, bei denen ein existierender Service erweitert wird, ohne dass die Funktion neu entwickelt wird. Die Implementierung des ESB Patterns ist neben den typischen Aufgaben wie Serviceauffinden, Transformation, Adaption und Wiederverwendung vor allem durch Nutzung der Eigenschaft Virtualisierung unverzichtbar. Durch die Virtualisierung und Erstellung von Proxy Services auf einem ESB lassen sich u.a. logische Services unterschiedlicher Versionen parallel betreiben (siehe Serviceversionierung), was für eine effektive Governance unverzichtbar ist. Daten sind durch ein kanonisches Datenmodell definiert, auf das sich alle an der SOA teilnehmenden Abteilungen und Kommunikationspartner einigen. Es ist von Vorteil, das kanonische Datenmodell nach Domänen (also Abteilungsclustern) aufzuteilen, um den Abstimmungsaufwand, der ohnehin erheblich ist, in den Griff zu bekommen. Unsere Erfahrung zeigt, dass Repository-basierte Verwaltung notwendig für das zentrale Management der Services und Daten ist. Ein ESB ist nötig für das Übersetzen von externen, nicht kontrollierbaren Dialekten von und zum kanonischen Datenmodell. Geschäftsregeln werden idealerweise von Fachseiten zusammen mit spezialisierten Entwicklern (Rolle: Prozessarchitekt) in einer Rule Engine auf explizite und deklarative Weise erfasst und sind durch Business User änderbar. Das Gesamtverhalten von Prozessen und Services ist weit verteilt, hinweg über Abteilungen, Applikationen, Datenbanken etc. Die Kontrolle der Funktionalität, des Speicher- und Performanzverhaltens ist in einer echten SOA eine nicht zu vernachlässigende Herausforderung: Kontrolle ist verteilt bzw. volle Kontrolle überhaupt nicht zu erreichen: SOA kann sich als Alptraum für Kontrollfreaks erweisen so wie jede verteilte Entwicklung auch. BPM/SOA-Shared-Service- Programm: Gewinn und Verlust Wir sehen also, dass mit dem Übergang zu einem abteilungsübergreifenden, Multi-Projekt BPM/SOA-Shared-Service-Programm ein Kontrollverlust auf Abteilungs- und Applikationsebene einhergeht: Falls ein Fehler auftritt oder man eine bestimmte Funktionalität verstehen will, ist es wesentlich schwerer herauszufinden, wo man suchen muss. Dem steht gegenüber, dass mit einem BPM/ SOA-Shared-Service-Programm zum ersten Mal Kontrolle über End-to-End- Geschäftsprozesse erlangt wird. Man 94 javamagazin

9 SOA aus dem wahren Leben SOA Center sollte sich daher überlegen, in welchen Bereichen im Unternehmen sich die mit einem SOA-Shared-Service-Programm einhergehenden Zusatzaufwände lohnen. SOA wird selten erfolgreich durch Ersatz von alten EAI-Technologien EAI-Entwickler können eine SOA durch ein falsches Verständnis oder ihre intuitive Herangehensweise kaputt machen. Erfolge werden meist nur erzielt, wenn kritische Geschäftsprozesse in eine geplante SOA überführt werden und sich somit betriebswirtschaftlich rentieren, z.b. um sich besser vom Wettbewerb differenzieren zu können. Dies mappt etwa bei RYLC auf das Ziel Aufbau eines neuen Vertriebsprozesses, der es ermöglicht, dass Kunden via Internet oder SMS Mietwagen bestellen, die dann dem Kunden vor Ort bereitgestellt werden. Wo stehen wir heute mit SOA? Die Unternehmens-SOA-Welt existiert bereits in einigen Unternehmen, und der öffentliche Bereich bewegt sich merklich in diese Richtung. Das Hauptproblem ist jedoch, dass ein Shared Service Center den Interessen bestehender Abteilungsmanager oft entgegensteht. Es ist darüber hinaus oft nicht möglich, einen SOA-Stakeholder im oberen Management zu finden, der nicht nur die lokalen Interessen einzelner Abteilungen, sondern die des Unternehmens vertritt. Und weiter findet man selten einen Architekten, der wirklich strategische Ziele verfolgt und sie gleichzeitig mit den neuen Paradigmen und den Technikvorgaben von SOA vereinen kann. Und so bleiben viele SOA-Projekte auf lokaler, also meist Abteilungs- und Projektebene, ohne je das SOA-Shared-Service-Nirvana zu erlangen: Wir beobachten, dass die allermeisten SOA-Projekte eher im Bereich der lokalen Integrationsprojekte und Workflows anzusiedeln sind, die in der Literatur gepriesene, übergreifende BPM/SOA-Shared-Service-Welt jedoch in der Wirklichkeit sehr selten verfolgt wird. Der geringe Einsatz von Registries/ Repositories ist ein zu gutes Indiz. Und dabei sind wir in Deutschland schon sehr weit mit SOA, wie wir von Kollegen aus den USA immer wieder hören. An dieser Stelle setzen viele SOA Thought Leader an und fordern den Schwenk zur unternehmensweiten SOA, zum Organisationswechsel, weg von den Silos hin zum Shared Service Center, verbunden mit Matrixorganisationen. Ihre Botschaft: Ohne diese Unterfütterung technischer Aktivitäten durch eine organisatorische Strukturänderung, ohne diesen grundlegenden Wandel, bringt eine Einführung einer rein technischen SOA kaum einen Gewinn. Die Technik beeinflusst die SOA sehr wohl, sollte jedoch nicht in den Vordergrund gestellt werden. Und ja! Wir stimmen diesen Aussagen leidenschaftlich zu, wir sehen aber auch die Wirklichkeit, wie sie uns im Alltag begegnet und schlagen vor, bevor man sich in eine Don-Quichotte-Rolle im Kampf gegen die Windmühlen der Beharrung und des Status Quo begibt, die Realität anzuerkennen und in ihrem Rahmen als Architekt und Designer in Richtung SOA zu wirken. Dazu ist es umso wichtiger, dass wir den SOA-Werkzeugkasten nicht nur kennen, sondern auch verstehen, in welchem Kontext welches Pattern und Werkzeug (Task, GuidedFlow, BPEL, ESB, UDDI etc.) eingesetzt und welches Designziel bei XSD-basierten Datentypen und WSDL-Service-Schnittstellen verfolgt werden sollte. Wie gehen wir als SOA- Verantwortliche damit um? Zunächst einmal müssen wir lernen, die Realität zu akzeptieren wie sie ist. Projekte starten und wir sind für sie verantwortlich. Wir müssen lernen, dass in lokalen Projekten ein Teil der SOA- Werkzeuge aus dem großen SOA-Werkzeugkasten eingesetzt wird, aber nicht alle, besonders nicht die, die für Virtualisierung und lose Kopplung sorgen. Um sich klarzumachen, welche Architektur, welches Design basierend auf welchen Werkzeugen eine gute Lösung für ein gegebenes Problem darstellt, hilft es, von der reinen SOA-Leere ein paar Schritte zurückzutreten und den Rahmen, den Einsatzbereich, in dem wir uns befinden, einzuschätzen. Take Away: Arbeiten wir auf lokaler Ebene, um ein bestimmtes Problem einer von mehreren IT-Abteilungen zu lösen, dann müssen wir uns entscheiden, wie viel Anzeige javamagazin

10 SOA Center SOA aus dem wahren Leben echte SOA wir von Anfang an mit einbauen wollen. Falls wir uns entscheiden, im ersten Maturity-Level lose Kopplung, kanonisches Datenformat, UDDI etc. erst einmal nicht in die Lösungsdesigns einzubeziehen, müssen wir uns bewusst sein, dass es später erhebliche Aufwände bedeutet, diese Features einzubauen evtl. müssen die Services und Prozesse sogar komplett neu gebaut werden. Starte klein, denke groß!? Daher ist es vielleicht Strategie unseres lokal arbeitenden SOA-Architekten (was ein Widerspruch in sich ist), mithilfe des Projekts ein SOA-Momentum zu starten, das nachher weitere Projekte generiert. Wenn er richtig gut ist, schafft er das. Wir haben Projekte gesehen, in denen genau dies geglückt ist. Die Strategie Starte klein mit dem großen Ziel Enterprise SOA funktioniert dann sehr gut, wenn die ersten Projekte Rückenwind und Deckung durch das Unternehmensmanagement haben, wenn sie erfolgreich sind und einen Geschäftsmehrwert generieren. Das obere Management versteht, dass eine SOA-Referenzimplementierung, eine SOA Governance und der Mehraufwand Richtung Servicevirtualisierung zielführend sind. Der Duft des Erfolgs Wenn man erfolgreiche Unternehmens- SOA-Projekte analysiert, wird man feststellen, dass die folgenden Strategien zusammengenommen die Ingredienzien Takeaways Unterscheide abteilungsbezogene SOA/BPM-Projekte und abteilungs-und projektübergreifende SOA/BPM-Programme. Arbeiten wir auf lokaler Ebene, um ein bestimmtes Problem einer von mehreren IT-Abteilungen zu lösen, dann müssen wir uns entscheiden, wie viel echte SOA wir von Anfang an mit einbauen wollen. Ohne Verständnis des Umfelds wird ein Projekt mit einem ESB oder einer BPEL-Engine niemals zu einer unternehmensweiten SOA führen. Architekt, sei dir deines Umfelds bewusst und handle danach. sind, die zusammen den Duft des SOA-Erfolgs ergeben. Um das Problem mit unterschiedlich ausgeprägten SOA Skills anzugehen, sollte ein A-Team aus gestandenen SOA-Architekten und -Designern eine Referenzimplementierung inkl. Methodologie erstellen und andere Serviceverantwortliche dabei eng einbeziehen. Diese Referenzimplementierung greift stichartig durch alle Schichten und typische Artefakte und zeigt, wie SOA Sourcen erstellt werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass unerfahrenere Teammitglieder zum Gesamterfolg eines SOA-Projekts beitragen, wächst, wenn sie klare Vorgaben bekommen, mithin einem klar vorgezeichneten Weg folgen. Das A-Team erstellt daher in Abstimmung mit den jeweiligen Ausprägungen in der Referenzimplementierung SOA Templates für Schemata und WSDLs sowie Policies, Richtlinien und Best Practices inklusive Namenskonventionen und Beschreibungen, nach welchen Regeln Services in einer zentralen UDDI Registry bekannt gemacht und mit welchen Taxonomien sie dort beschrieben werden. Diese Artefakte ergeben zusammen die Grundlage für eine SOA Governance. Diese hat das Ziel, einen engen Rahmen vorzugeben und so zu einheitlichen Sourcen zu gelangen. Oft ist auch in vorhandenen A-Teams nicht ausreichend Erfahrung im Erstellen von WSDLs und XSDs vorhanden. Hier empfiehlt sich die Investition in entsprechende Kauf-Templates. Der Kaufpreis kann sehr schnell den Zeitverlust, der mit monatelangem Trial-and-Error einhergeht, wettmachen. Ein Muster, erfolgreiche Teams zu etablieren, besteht in der SOA Service Factory. Dies ist eine Radikalisierung des SOA-Governance-Gedankens. Der Weg von den Anforderungen über Entwicklung und Test ist mit strikten Rollenverteilungen und Vorgaben vollkommen klar vorgegeben. Es ist für eine Abteilung, die ein bestimmtes Stück Funktionalität benötigt, nicht mehr möglich, mal eben und an den Prozessen vorbei ein Stück Code zu erzeugen. Das klingt nach einer Umgebung, in der man sich um seine Kreativität als Entwickler betrogen fühlen kann. Was man gewinnt, ist eine tiefe Einsicht in extrem erwachsene, durchdachte, erfolgreiche Architekturen und Designlösungen Klasse statt Mass. Schließlich ist es für den Erfolg wichtig, nicht SOA-blind für Alternativen zu werden und der Kreativität ausreichend Raum zu bieten. Immer bedenken SOA ist nur eine von mehreren Strategien auf dem Weg zur optimalen IT/Business- Symbiose. SOA ist aus Unternehmenssicht kein Allheilmittel, sondern eine von mehreren Strate-gien, die parallel in verschiedenen Bereichen etabliert werden können. Der Enterprise-Architekt arbeitet nicht auf Projektebene, sondern überblickt das Unternehmen mit all seinen heterogenen Projekten und Systemen. Er stellt SOA in den Kontext der Gesamtbebauung und der Geschäftsstrategie eines (meist eher größeren) Unternehmens. Er erstellt Assessments der Systemlandschaft, um diejenigen Bereiche und Applikationscluster zu identifizieren, die die Einführung von SOA-Technologien aufgrund eines Business Case motivieren. Consultants stellen die Vorteile in den Kontext einer monetären Bewertung der Gewinne, die durch die gewonnene Flexibilität und Agilität der Geschäftsprozesse, Geschäftsregeln und Applikationen zu erwarten sind. So wird eine SOA-Initiative zu einer Investition, deren ROI im Vorfeld von Projekten ermittelt werden kann. Die Autoren: Bertold Maier (Oracle Consulting), Hajo Normann (EDS/ HP), Bernd Trops (Sopera), Clemens Utschig-Utschig (Oracle Headquarter USA), Torsten Winterberg (OPITZ CONSULTING GmbH) 2007 gründeten die Autoren die Masons-of-SOA mit der Vision, SOA über internationale Unternehmensgrenzen hinweg zu propagieren, kritische Projekte gemeinsam zu unterstützen und Erfahrung aus zusammen 20 SOA-Projektjahren weiterzugeben. Die vorliegende Artikelserie ist Beispiel für diese Arbeit. Links & Literatur [1] Rent your Car Service oriented, Java Magazin : Berthold Maier, Hajo Normann, Bernd Trops, Clemens Utschig-Utschig, Torsten Winterberg [2] SOA Blueprint, Java Magazin : Berthold Maier, Hajo Normann, Bernd Trops, Clemens Utschig-Utschig, Torsten Winterberg 96 javamagazin

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