Der Unterschied zwischen Leiten und Moderieren. Moderieren. Leiten. Ich bin inhaltlich beteiligt und positioniert. Ich nehme Stellung, bewerte

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1 Der Unterschied zwischen Leiten und Moderieren Leiten Moderieren Ich bin inhaltlich beteiligt und positioniert. Ich nehme Stellung, bewerte In der Leitung bin ich nicht so sehr verantwortlich für Methoden Ich vertrete die Ziele und Vorgaben des Unternehmens/der Organisation Ich werde in erster Linie Störungen vermeiden, zur Sachlichkeit ermahnen Ich delegiere die Protokollierung, mache persönliche Notizen Ich bin inhaltlich unparteiisch und versuche möglichst viele Positionen in den Raum zu holen Schwerpunkt liegt auf methodischer Vorbereitung und Verfahren der Durchführung. Ich bin für den Willensbildungsprozess in der Gruppe verantwortlich. Meine eigene Meinung wird nicht expliziert Störungen in der Gruppe werden nicht ignoriert. Sie werden gespiegelt Visualisieren, visualisieren, visualisieren - 1 -

2 Darauf sollte ein Moderator/eine Moderatorin achten: Die Moderatoren Rolle beinhaltet inhaltliche und personenbezogene Neutraliät. Die moderierte Sequenz wird vorbereitet (Ziele und Methoden sind innerlich präsent. Sehr hilfreich: Moderationsablauf) Gleiche Aufmerksamkeit und Wertschätzung allen Beteiligten gegenüber M. ist methodisch und prozessorientiert für den Arbeitsprozess verantwortlich. Abweichungen werden benannt und korrigiert Zu Anfang werden Regeln und Strukturen aufgezeigt und auf die Einhaltung geachtet. Insbesondere sind das: Zeit, Ablaufplan, Vertraulichkeit, Verbindlichkeit, Visualisierung M. achtet auf eine tragfähige Beziehung zwischen den Teilnehmenden Ausgeglichenheit der Beteiligung. Eher Ruhige werden zur Teilnahme angeregt M. nimmt fragende, interessierte Haltung ein. M. spricht selber eher wenig zum Inhalt. M. fasst das Geschehen in der Gruppe, den Stand der Ergebnisse etc. in bestimmten Abständen zusammen. Wiederholungen/Verdichtungen sind erlaubt und gewollt

3 Den guten Kontakt herstellen: Der gute Kontakt zwischen den Gesprächspartnern ist die wesentliche Grundlage einer gelingenden Kommunikation. In einer Beratung ist der Berater/die Beraterin für den guten Kontakt zuständig. Dieser gute Kontakt muss aufgebaut und permanent erneuert werden. Er entsteht im wesentlichen: durch genaues Wahrnehmen durch wertschätzende Aufmerksamkeit durch die genaue Einstellung auf den zu Beratenden Genaue Einstellung bedeutet, sich insbesondere durch Körperhaltung, Blickkontakt aber auch durch genaue Wahrnehmung auf den Gesprächspartner einzustellen. Wichtig ist auch eine lösungsorientierte Beratung. Lösungen und nicht Probleme oder Schulddimensionen stehen im Vordergrund. Die Gesprächspartner werden bei einer lösungsorientierten Beratung emotional und praktisch aktiviert. Es werden: Alternativen im Denken und Handeln aufgezeigt Die Ressourcen aktiviert und Ideen zu einer lösungsorientierten Handlung freigesetzt. Grundsatz: Nicht ich als beratende Person muss die Lösungen im Kopf haben und entwickeln, ich sollte vielmehr die Ressourcen und Ideen des Gesprächspartners aktivieren, damit dieser Alternativen im Denken und Handeln entwickeln und erproben möchte und selber zu einer Entscheidung kommt. Innere Haltung: Ich möchte in dem Gespräch dazu beitragen, dass mein Gegenüber Ideen und Alternativen im Handeln für eine Lösungsorientierung entwickelt. Ich kann nur Anregungen geben. Ob es gelingt liegt in der Entscheidung des Gegenübers

4 Übung: Akzeptieren/Wertschätzen in Gesprächssituationen erfolgt häufig mit niedriger Einwirkungs-Tiefe: Elemente des aktiven Zuhörens sind: Nicken Lächeln Freundlich und klar schauen Volle Aufmerksamkeit geben Warten Ach Ja HHMM Wiederholen von Sätzen oder Wörtern Und dann? Weiter. Erzählen sie mir davon Wie war das genau? Nur Mut! Das war sicher eine tolle Erfahrung? Dabei ging es Ihnen nicht gut? Arbeitsaufgabe: Überlegen Sie sich typische Situationen/Herausforderung mit Bezug zur Qualifizierung, mit denen Sie als Führungskraft momentan befasst sind. Sammeln Sie diese Situationen und entscheiden Sie sich zunächst für ein Beispiel. Person A erzählt Person B diese Situation ( Das ist mir letztens in der Abteilung xy passiert, oder Darüber habe ich in letzter Zeit viel nachdenken müssen ) Person B ist in der Rolle des aktiven Zuhörers und hört wertschätzend, aktivierend zu. Dann ändert Person B mehr und mehr in eine weniger akzeptierende, wertschätzende Haltung. Person A erzählt weiter. Nach dem Gesprächsende tauschen sich zunächst beide aus: Wie hat Person A sich gefühlt?/welche Veränderungen hat es gegeben Wie hat Person B sich gefühlt?/welche Veränderungen hat es gegeben? Danach Wechsel der Rollen - 4 -

5 Von der Personenorientierung zur Aufgabenorientierung Personenorientierung Person A steht einer Person B gegenüber Fragen der Personen-Orientierung sind: Wie Stark, schnell, kompetent ist er/sie? Wer ist besser? Im Konfliktfall: Wer ist schuld? Wer ist zuständig Wer hat was falsch gemacht Aufgabenorientierung Eine Gruppe oder Einzelperson steht einer Aufgabe gegenüber - 5 -

6 Fragen der Aufgabenorientierung sind auf ein Ziel, eine Aufgabe orientiert: Welche Aufgaben müssen bearbeitet werden? Was ist zu tun? Welche Unterstützung wird benötigt? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Im Konfliktfall: Wie können Personen zur Problemlösung unterstützt werden? Worauf müssen die Beteiligten achten Was ist ein konstruktiver Umgang Arbeitsfrage/Übung: Benennen Sie Person A (zu beratende Person) Person B (BeraterIn) und Person C (BeobachterIn) Entscheiden Sie sich für einen Fall (Arbeitskonflikt) Person A beschreibt einen Arbeitskonflikt. Person B fragt nach/berät aus einer klassischen personenorientierten Sicht Person C beobachtet und stellt Fragen zunächst an A und danach B: wie ging es dir? Was war hilfreich/was nicht? Wechseln Sie die innere Haltung : Person A beschreibt den gleichen Arbeitskonflikt Person B berät aus einer aufgabenorientierten Sicht/Haltung Person C beobachtet und stellt Fragen zunächst an A und danach B: Wie ging es dir? Was war hilfreich/was nicht? - 6 -

7 Elemente der qualifizierten Diskussion/ Nachfragen in der Moderation: Ich habe diese Schlussfolgerung gezogen, weil Ich frage, überlege ob.. Ich frage mich selber gerade Ich empfinde gerade ein Dilemma: Einerseits, andererseits Ich plädiere dafür, weil Verstehe ich das richtig, dass Sie meinen. Projekt BBM/Dr. Rita Linderkamp Können Sie Ihre Gedankengänge/Argumente bitte noch etwas weiter erläutern? Welche Fakten/Hinweise gibt es für diese Schlussfolgerung? Es fällt mir schwer, dass nachzuvollziehen Haben Sie bei dieser Überlegung bedacht, dass Über welche Punkte sind wir uns einig, wo sind wir geteilter Meinung? Was müsste geschehen, damit Sie auch mit dieser Lösung einverstanden sein können? Anscheinend stecken wir in einer Sackgasse. Hat jemand eine Idee, wie wir zu einer Lösung kommen können Entwertungen (möglichst nie): Der/die ist ein Ja-Sager, Idiot, Frauenheld, Angeber, Versager. Das können Sie bei denen da oben, in Abteilung xyz versuchen, bei uns in der Produktion klappt das nie Das haben wir schon immer so gemacht Damit kommen Sie beim Chef nie durch Das schaffen die in der Abteilung xyz nie/das schaffen Sie nie Wo kommen wir denn da hin? Da kann ja jeder kommen Nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit dürfte Ihnen das nicht mehr passieren Das hat vor 5 Jahren auch schon nicht geklappt - 7 -

8 Lösungsorientierte Fragen/Gut gefragt ist halb verändert Die Fragen in der Beratung sollen helfen, Alternativen im Denken und Handeln zu entwickeln und Lösungsperspektiven zu entwickeln, die das gesamte System von Person-Aufgabe-Untersystem im Auge haben. Hier verschiedene Fragenkomplexe und ihre Anwendungsziele Die Konkretisierungsfrage zielt darauf, Ereignisse genau beschreibbar, Verhalten handhabbar und Kontrakte zuverlässig vereinbar zu machen: Wann genau werden Sie die Sache zu Ende geführt haben? Wie genau wird das Ergebnis aussehen? Woran genau merken Sie, daß ein Erfolg eingetreten ist? Was genau müssen Sie tun, damit Ihre KollegInnen einverstanden sind? Die Zukunftsorientierte Frage ("futurepace") Verhilft zu einer reflektierten Zielerreichung Wenn Sie an Ihre Aufgabe denken, wie könnten Sie die zeitige Fertigstellung sichern? Wenn Sie dem Schichtleiter nächstens begegnen, woran werden Sie erkennen, dass der Konflikt bereinigt ist? Wenn sie sich vorstellen, dass alles zur Zufriedenheit erledigt ist, wie soll es dann genau aussehen? Wenn die Weiterbildung zu Ende ist, welche Kompetenzen werden Sie verbessert haben? Die Person-ökologische Frage Verhilft zu individuell passenden Lösungen: Können Sie mit dieser Lösung ganz einverstanden sein? Welche Konsequenzen hätte das für Ihr Berufsleben/ Ihre Karriere/ Privatleben/Gesundheit? Worauf müssten sie verzichten, um das zu erreichen? Von welchen Ressourcen könnten Sie zur besseren Verwirklichung Gebrauch machen? - 8 -

9 Die zirkuläre Frage Zielt besonders darauf ab, Differenzbewusstsein (mit Blick für Unterschiede in Beziehungen) zu erzeugen. Hilft bei starker Generalisierung ( Die sind sowieso alle gegen mich, Ich kann dem gar nichts Recht machen ) Stellen Sie sich vor, Sie präsentieren ihre Ergebnisse im Team. Wer könnte nicht einverstanden sein Angenommen, das Problem wäre gelöst, was würde das für die Mitglieder ihrer Familien bedeuten? Vorrausgesetzt, es würde Ihnen diesmal gelingen, den Platz in der Weiterbildung zu ergattern. Welche Konsequenzen hätte das für Frau xy? Wenn jemand schlecht darüber sprechen würde, wer würde es sein? Die hypothetische Frage Richtet sich prozessorientiert auf die Problemlösung Was würde passieren, wenn Sie Ihre Unzufriedenheit heute mit Person xy besprechen? Was müsste getan werden, damit die Sache schief geht? Was würde passieren, wenn sich noch jemand anderes auf die Stelle bewirbt? Welche Möglichkeiten gäbe es, dieses ungünstige Verfahren zu ändern? Die strategische Frage Unterstützt Strategiebildung auf unterschiedlichen Ebenen (Arbeitsbereich, Einrichtung, Produkt, Gesamtunternehmen, Gesellschaft, Kleingruppe) Welche Vision, Aufgabe leitet uns in diesem Fall? Welche Trends/Tendenzen zeichnen sich ab? Was muss geschehen bei Qualität/Quantität Was tut unser Konkurrent/Interessengegner? Welche Chancen/Gefahren zeigen sich? Was kann genutzt/was muss beachtet werden? Welche Ziele sollen erreicht werden? Was wird als nächstes geschehen? Welche Folgen wird unser Handeln erzeugen? Sind unsere Annahmen/Strategien/Werkzeuge... die richtigen? - 9 -

10 Welche Abweichungen können wir beobachten? Mit welchen Widerständen müssen wir rechnen? Welche Menschen/Welche Ressourcen können eingesetzt werden? Welche Perspektivenwechsel können wir vornehmen? Die Meta Frage Bringt Klarheit über (Kommunikations-)Prozesse Auf welchen Ebenen bewegen wir uns? Welche Strategie verfolgen wir damit? Was würde sich dadurch anders gestalten? Welche Funktion könnte das, was geschieht, haben? Welchen Sinn macht das Vorgefallene? Übung: Bilden Sie Kleingruppen. Benennen Sie Person A (zu beratende Person) Person B (BeraterIn) und Person C (Beobachterin) Gesamtgruppe entscheidet Beratungsfall Person A beschreibt den Beratungsfall Die Gesamtgruppe überlegt, welche Fragetypen sinnvoll sein könnten und wie günstige lösungsorientierte Fragen lauten könnten Person B fragt nach/berät anhand der ausgewählten Fragetypen Person C beobachtet und stellt Fragen zunächst an A und danach B: Wie ging es dir? Was war hilfreich/was nicht Wechsel der Rollen

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