Eine gute Schule ist eine gesunde Schule. Eine gesunde Schule ist eine gute Schule

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1 Prof. em. Dr. Hans-Günter Rolff Deutsche Akademie Eine gute Schule ist eine gesunde Schule Eine gesunde Schule ist eine gute Schule Vortrag auf der Kantonalen Tagung Führung und Gesundheit in der Schule Folie 1

2 Inhalt 1. Erweiterungen 1.1 Schulleitungen haben mehr Aufgaben 1.2 Schulleitung wird zum Beruf 2. Neuerungen 2.1 Wirkung von SL auf Schülerleistungen 2.2 Wirksame Schulleitung (M. Fullan) Leitung auf Lernen fokussieren (Leadership for Learning) Horizontale Schulentwicklung durch System Leadership Change Management durch kompetente Schulleitung 3. Erleichterungen Gute und gesunde Schule 3.1 Delegation 3.2 Führung aus dem Hintergrund 3.3 Salutogene Schulleitung 4. Fazit 5. Literaturhinweise Folie 2

3 Einleitung Aktuelle Entwicklungen im Dreiklang von Erweiterungen, Erneuerungen und Erleichterungen von Schulleitung. Erich Kuby hat einmal festgestellt, dass man alle Dinge dieser Welt auf drei Punkte bringen könne. Das will ich heute auch versuchen, nicht für die ganze Welt, wohl aber für die SL-Rolle. Folie 3

4 1. Erweiterungen Schulleitung als Beruf Deutsche Akademie 1.1 Schulleitungen haben mehr Aufgaben als vor 20 Jahren Evaluation Qualitätsmanagement Budget Steuergruppenarbeit Inklusion Bildungsstandards Gesundheitsmanagement usw. Folie 4

5 1.2 Schulleitung wurde zum Beruf Das steht im Leitbild des VSL-CH: Wir machen uns stark: Für den Beruf Schulleiterin/ Schulleiter Und es gibt eine Zeitschrift die heißt: Beruf: Schulleitung (B:SL) Folie 5

6 2. Neuerungen Vorweg: Schülerleistungen sind nicht unbedingt in der Pädagogik, aber in der Politik und in der öffentlichen Diskussion der ultimative Bezug. Zur guten Schule gehört auch die gesunde Schule. 2.1 Wirkung von Schulleitung auf Schülerleistungen Es existieren dazu zwei Meta-Analysen Leithwood et al. zeigen, dass Schulleitung der zweitwichtigste Faktor ist, welcher Schülerlernen beeinflusst. Davor steht nur noch Unterricht in der Klasse Daraus folgert die Akkreditierungsagentur ISLLC: Effective Leaders Promote Better Teaching Folie 6

7 Es besteht keine direkte Wirkung Leithwood et. al. stellen fest, dass die Schulleitung zur Schuleffektivität beiträgt, jedoch nach ihren Ergebnissen vor allem auf indirekte Weise. Die indirekte Wirkung ist allerdings erheblich ( profound schreiben Leithwood et. al.) Folie 7

8 Die zweite Meta-Analyse stammt von Marzano et al. Marzano et al. (2005) haben insgesamt 70 seit dem Jahr 1978 im amerikanischen Sprachraum publizierte Studien ausgewertet. Ihre Metaanalyse basiert somit auf der Erforschung von insgesamt Schulen, Lehrern/innen und mehr als 1,1 Millionen Schüler/innen. Die Ergebnisse dieser Studie belegen einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen effektiver Schulleitung und Schülerleistungen, den die Autoren mit einer Korrelation von.25 quantifizieren. Die Autoren interpretieren den von ihnen auf der Basis aller Studien nachgewiesenen Zusammenhang ausdrücklich als substanziell und bedeutsam (ebd., S.49) Folie 8

9 Veranschaulichung des Zusammenhangs Deutsche Akademie Um die.25 Korrelation zu interpretieren nehmen wir an, dass ein Schulleiter neu an eine Schule kommt, bei der die Schülerleistungen genau im Durchschnitt liegen, technisch gesprochen auf dem 50. Perzentil. Zudem nehmen wir an, dass auch der Schulleiter eine genau durchschnittliche Leitungskompetenz aufweist, also auch auf dem 50. Perzentil der Leitungskompetenz liegt. Nehmen wir ferner an, dass die Leitungskompetenz um eine Standard-Abweichung steigt, also vom 50. auf das 84. Perzentil. Diese Steigerung kann aus wachsender Berufserfahrung resultieren und/oder aus der Teilnahme des Schulleiters an intensiven Weiterbildungskursen. Folie 9

10 Veranschaulichung des Korrelationskoeffizienten Die Korrelation von.25 bedeutet, dass wir beim 84. Perzentil der SL-Kompetenz eine Steigerung der Schülerleistungen auf das 60. Perzentil erwarten können, also um 20%. Marzano et al. folgern daraus: Ein hocheffektiver Schulleiter kann einen dramatischen Einfluss auf die Schülerleistungen insgesamt ausüben (Marzano et al. 2005, S. 41 ff.) Folie 10

11 2.2 Neue Rollen von Schulleitung (Fullan) Michael Fullan fragt, wie man den Impakt (Einwirkung) von SL auf Schülerleistung vergrößern kann. Dazu ist nach Fullan ein Richtungswechsel vonnöten, den er wie folgt beschreibt: Folie 11

12 Es muss der aktuelle Fokus auf Rechenschaftslegung (accountability) gelockert werden zugunsten des Aufbaus von Kapazität für Wandel ; es muss weniger Wert auf Technologie (z.b. T. to Test) gelegt und mehr auf Pädagogik geachtet werden; es müssen fragmentierte Strategien überwunden und dafür Systemdenken gestärkt sowie auf individualistische Lösungen verzichtet werden zugunsten von Kooperation. Folie 12

13 Fullan unterscheidet auf empirischer Basis: Nicht treibende Kräfte Treibende Kräfte Accountability/ Pflicht zur Rechenschaftslegung Individualistic solutions/ individualistische Lösungen Technology Fragmented strategies Capacity building / Kapazität (zum Wandel) aufbauen Collaborative effort/ Bemühen um Zus.arbeit Pedagogy Systemness/Systemdenken Folie 13

14 Rollenprofile Fullan elaboriert drei Rollenprofile, die Schulleiterinnen oder Schulleiter entwickeln müssten, wenn sie eine optimale Wirkung auf die Lernfortschritte der Schülerinnen und Schüler ausüben wollen: 1. Lern-Leiter ( Learning Leader ), Leitung mit Fokus auf Lernen, Leadership for Learning 2. Schulsystem- oder Schulbezirks- Mitspieler ( System Player oder System Leader ) 3. Agent des Wandels ( Change Agent ). Folie 14

15 2.2.1 Leitung auf Lernen fokussieren (Leadership for Learning) Deutsche Akademie Lern-Leiter sind Schulleitungen nicht in dem Sinne, dass sie den Lehrkräften Anweisungen für guten Unterricht geben. Dann würden sie im Sinne von missverstandener instructional leadership, also eng und direkt führen, die Lehrer sozusagen belehren wollen, was nach Fullans Erkenntnissen nicht funktionieren kann. Vielmehr sollten die Schulleitungen als Lern-Leiter in dem Sinne handeln, dass sie SE auf Lernen fokussieren, z.b. in Form von Feedback- und anderen Reflektionssystemen des Unterrichts und dass sie aus Stufen- und Fachkonferenzen Professionelle Lerngemeinschaften entstehen lassen. Der Fokus auf Lernen bezieht sich auf die Schülerleistungen und ebenso auf das Weiterlernen der Lehrkräfte. Folie 15

16 2.2.2 System Leadership System-Leadership praktizieren Schulleitungen dann, wenn sie nicht nur für die eigene Schule tätig sind, sondern auch als Mitspieler bei der Entwicklung des kommunalen bzw. regionalen Schulsystems mitwirken. Die Gestaltung dieser Rolle steht nach Fullans Einschätzung noch am Anfang, aber er nennt genügend Beispiele, um dieses Rollenverständnis plausibel zu machen (z.b. Mitarbeit in Netzwerken, Planung gemeinsamer Fortbildungen mehrerer Schulen, PR, Hospitation zwischen Schulen u.a.m.). Das Management des Übergangs von einer Schule bzw. Schulform auf eine andere gehört auch zur System- Leadership. Folie 16

17 2.2.3 Change Management durch kompetente Schulleitung Deutsche Akademie Agenten des Wandels sind Schulleitungen nicht dann, wenn sie einzelne Innovationen zu implementieren versuchen, sondern wenn sie den Aufbau einer Kapazität für Wandel im Auge haben. Mit anderen Worten geht es dabei um die Weiterentwicklung der ganzen Schule zur lernenden Organisation. Folie 17

18 Kapazität für Schulentwicklung/ Capacity for Change : Erweiterte Schulleitung Steuergruppe Schulprogramm mit Leitbild und Jahresplanung Feedback-Kultur Fortbildungsplanung interne Evaluation/Audit Professionelle Lerngemeinschaften, eingelassen in die Infrastruktur der Schule Folie 18

19 Fullan benutzt auch ein veranschaulichendes Bild, nämlich Menü statt Buffet Bilder sagen mehr/anderes als 1000 Wörter. Und Leit-Bilder sollten Bilder haben/zeigen! Folie 19

20 3. Erleichterungen Gute und gesunde Schule Erweiterungen und Erneuerungen machen mehr Arbeit, verlangen deshalb nach Erleichterungen, nach der guten gesunden Schule. Vorweg sollen zwei Fragen geklärt werden. Was ist die beste Schule? (i) Bei der Schulentwicklung geht es nicht um die beste Schule, die kann es in der Pädagogik nicht geben, sondern um die gute Schule. Weil jede Schule sich in einer besonderen Situation befindet und eigene Rahmenbedingungen hat, gibt es eine Vielzahl guter Schulen mit ganz unterschiedlichen Profilen. Folie 20

21 (ii) Müssen Schulleiterinnen und Schulleiter alle drei der herausgearbeiteten relativ neuen Rollen spielen und alle der dafür notwendigen Rollenkompetenzen erwerben? Nein! Arbeitsteilige Teamarbeit ist gefragt und Prioritäten müssen vereinbart werden. Folie 21

22 Man könnte auch sagen, Schulleitungen sollten so wenig tun wie möglich aber dafür sorgen, dass alle Aufgaben erfüllt werden. Sie sollten sich die Arbeit erleichtern. Drei Wege zu Erleichterungen sollen beschrieben werden: Delegation, Führung aus dem Hintergrund und Salutogene Leitung. Folie 22

23 3.1 Delegation Reduktion von Komplexität ist in der Schule kaum möglich. Es geht vielmehr darum, Komplexität bearbeitbar zu machen, z.b. durch Delegation. Delegation, lat. delegare bedeutet zuweisen, übertragen, anvertrauen im weitesten Sinne, das Übertragen von Aufgaben und Verantwortung. Delegative Führung in der Organisation Schule verteilt Aufgaben und Verantwortung auf Personen über den Schulleiter hinaus. Die Letztverantwortung bleibt bei SchulleiterInnen. Folie 23

24 Vorteile delegativer Führung Forschungsergebnisse Hohe Arbeitsbelastungen von Vorgesetzen ist auch ein Resultat geringerer Delegation. Vorgesetzte erledigen zu viele einfache Tätigkeiten selber: à Delegation als Entlastungspotential Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche, inklusive der dazugehörigen Handlungskompetenz schafft Autonomie, Handlungsspielraum und Arbeitszufriedenheit à Delegation erhöht die Motivation von Mitarbeitern Mitwirkung an Aufgaben erhöht die à Akzeptanz von Beschlüssen und Entscheidungen innerhalb der Organisation Die Dezentralisierung von Aufgaben geht mit einer à qualitativ besseren Aufgabenerledigung einher Quelle: Huber/Rolff Folie 24

25 3.2 Führung aus dem Hintergrund Führung aus dem Hintergrund, amerikanisch auch Leading from Behind genannt, bezeichnet eine kunstvolle und sensible Art, die Geführten im Schulbereich wertschätzend als Menschen und respektvoll als Professionelle zu verstehen und auch zu behandeln. Aus dem Hintergrund führen ist keine Führung aus dem Verborgenen, sondern ist eher ein Führungsverständnis, das auf übermäßige Kontrolle, Misstrauen und einsame Entscheidungen verzichten kann und die MitarbeiterInnen zu aktivieren versucht. Rolff 9/2014

26 Man könnte dieses Führungsverständnis auch so formulieren, dass man als wirksame Schulleitung gut drei Schritte zurücktreten kann, damit Lehrpersonen als weitere Führungspersonen zwei Schritte vorankommen. Dann würde sich Führung aus dem Hintergrund von Führung aus dem Vordergrund wie folgt unterscheiden: Rolff 9/2014

27 Rolff 9/2014

28 Das Gegenteil von Leading from Behind/ Führung aus dem Hintergrund ist autoritative Führung. Aber man kann autoritativ führen und seine Leute trotzdem nicht im Griff haben. Bei Leading from Behind erhalten die Leute die Chance, sich selber im Griff zu haben. Das hat auch Auswirkungen auf die Gesundheit. Folie 28

29 3.3 Salutogene Schulleitung Zu Grunde liegt das Modell der Salutogenese von Aaron Antonovsky (salus: lat. Wohlbefinden, Zufriedenheit; griech. Genesis: Entstehung, Herkunft). Salutogene Ansätze stellen die Frage, was Menschen gesund erhält, bzw. welche Bedingungen zu schaffen sind, um das Leben dauerhaft bewältigen zu können. Gesundheitshaus statt Krankenhaus. Bevor dieser Aspekt konkretisiert wird, mögen einige Informationen über Burnout nützlich sein: Folie 29

30 Untersuchungen des IFS zum Burnout (Maslach-Skala) Deutsche Akademie kein bzw. niedrig mittel hoch n 2006 % % % abs. Gesamt 46 (41;45) 40 (48;43) 14 (11;12) 1007 Schulleitung 65 (58:64) 28 (36;30) 6 (6;6) 172 Lehrerinnen/Lehrer 42 (39;44) 42 (49;43) 16 (12;13) 830 Angaben in Klammern ( ): Ergebnisse der IFS-Lehrerumfragen 1998 und 1995 Quelle: IFS-Lehrerumfrage: Jahrbuch für Schulentwicklung 2006 Folie 30

31 Untersuchung der DAPF zu Wirkung neuer Leitungskonzepte auf die Qualität von Schule Online Befragung im März/April 2008 Stichprobe: 125 Schulen (Berufskollegs, Gymnasien, Gesamtschulen und Grundschulen) mit ca Lehrpersonen und 118 Schulleiter Ziel der Studie: Klärung von Zusammenhängen zwischen Schulleitungshandeln, Schulqualität und Lehrergesundheit Folie 31

32 Belastung der Lehrkräfte durch SL? Von 3000 Lehrkräften gaben an: 24% fühlten sich durch SL belastet 22% weder / noch und 52% fühlten sich durch SL entlastet. Quelle: IFS-Studie 2009 (Harazd/Gieske/Rolff) Folie 32

33 Wie entlasten SL die Lehrpersonen? Deutsche Akademie Dies lässt sich ziemlich passgenau mit dem schon genannten Konzept der Salutogenese erklären. Kohärenz ist der Rahmen. Folie 33

34 Kohärenzgefühl als Rahmen Das SOC (Sense of Coherence, also Kohärenzgefühl oder Sinn) ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat, dass 1. die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens... ergeben, strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind; 2. einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli stellen, zu begegnen; 3. diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement lohnen. (Antonovsky 1997, S. 36) Folie 34

35 Quelle: Aaron Antonovsky Wechsel von der pathogenetischen zur salutogenetischen Perspektive, wiederum im Dreiklang (S. 34ff.): Verstehbarkeit Ich blicke durch Handhabbarkeit Ich kann es packen Bedeutsamkeit Es lohnt sich Folie 35

36 Dimensionen Salutogener Leitung Folie 36

37 Ergebnisse eines Expertenpanels zur Salutogenen Schule Klare Information Deutlicher Bezug zum Lernen Einsichtige Realität Kohärenz Entspanntes Klima Berücksichtigung von Belastung an der Ressourcen Abwägung An Gesundheit ausgericht. Leitbild Konfluente Leitung Erwartungssicherheit 3 Bedeutsamkeit Alle wissen, wozu sie was lernen Zukunftsorientiertheit emotionale Sinnhaftigkeit Folie 37

38 Arbeitsblatt 3 Bedeutsamkeit Folie 38

39 Fazit Was die LP entlastet, entlastet auch die SL. Bei näherem Hinsehen zeigt sich, dass der Zusammenhang zwischen Gesundheitsförderung und Schulqualität einer auf Gegenseitigkeit ist. Nur wenn Gesundheitsförderung in allen relevanten Dimensionen stattfindet, entsteht Schulqualität wie jedoch umgekehrt Schulqualität eine unverzichtbare Voraussetzung für wirksame Gesundheitsförderung ist. Das Wohlergehen aller ist nicht nur ein Zeichen von Schulqualität, es fördert sie auch. Wer Qualität will, muss also die Gesundheit fördern und umgekehrt! Folie 39

40 Leitfragen für Murmelgruppen Auf der Basis des salutogenen Ansatzes wirft Gesundheitsförderung für die SL folgende Fragen auf: Wie kann ich Salutogene Leitung in meiner Schule weiter entwickeln? oder Welche Nachfrage wollen wir an den Referenten richten? Folie 40

41 5. Literaturhinweise Antonovsky, A.: Salutogenese. Tübingen (Franke) 1997 Burow, O.A.: Positive Pädagogik. Weinheim (Beltz) 2012 Fullan, M.: The Principal. Three Keys to Maximizing Impact. San Francisco (Jossey- Bass) 2004 Harazd, B./ Gieske, M./ Rolff, H.G.: Gesundheitsmanagement in der Schule. Köln (Link) 2009 Huber, S.G. (Hrsg.): Kooperative Bildungslandschaften. Köln (Link) 2014 Hundeloh, H.: Gesundheitsmanagement an Schulen. Weinheim (Beltz) 2012 Rolff, H.G.: Salutogenes Leitungshandeln. In: Beruf:Schulleitung 2010, Jg. 9, H. 1 Rolff, H.G.: Das Beste oder Nichts oder: Warum Best Practice nicht zur Pädagogik passt. In: Journal Schulenwicklung 2012, Jg. 16, H. 4 Rolff, H.G.: Leading from Behind. In: Journal Schulenwicklung 2014, Jg. 18, H. 2 Folie 41

42 Lieferbare Bücher Prof. Dr. Hans-Günter Rolff, emeritierter Professor am Institut für Schulentwicklungsforschung der Universität Dortmund, Vorsitzender des Akademierats der Deutschen Akademie für Pädagogische Führungskräfte und wissenschaftlicher Leiter des Fernstudiengangs Schulmanagement der Universität Kaiserslautern. Claus G. Buhren/ Hans-Günter Rolff (Hrsg.): Handbuch Schulentwicklung und Schulentwicklungsberatung Gebunden. 1. Auflage 2012 Beltz, Weinheim: EUR 49,95 Claus G. Buhren/ Hans-Günter Rolff Personalmanagement in Schulen Broschiert. 3. völlig überarbeitete Auflage 2011 Beltz: EUR 26,90 Folie 42

43 Leonhard Horster/ Hans-Günter Rolff Unterrichtsentwicklung Grundlagen einer reflektorischen Praxis Broschiert. 2., überarbeitete Auflage 2006 Beltz: EUR 21,90 Guy Kempfert/ Hans-Günter Rolff Qualität und Evaluation Broschiert. 5., überarbeitete und erweiterte Auflage 2011 Beltz: EUR 26,90 Elmar Philipp/ Hans-Günter Rolff Schulprogramme und Leitbilder entwickeln Gebunden. 6. Auflage 2011 Beltz: EUR 14,90 Hans-Günter Rolff Studien zu einer Theorie der Schulentwicklung Broschiert Beltz: EUR 48,90 Nils Berkemeyer / Martin Bonsen / Bea Harazd (Hrsg.): Perspektiven der Schulentwicklungsforschung- Festschrift für Hans-Günter Rolff Komplementärband zu Studien zu einer Theorie der Schulentwicklung Beltz: EUR 39,95 Folie 43

44 Veröffentlichungen der Deutschen Akademie für Pädagogische Führungskräfte (DAPF) Harazd, B./ Gieske, M./ Rolff, H.-G. Gesundheitsmanagement in der Schule. 169 Seiten LinkLuchterhand, Köln 2009: EUR 34,00 Deutsche Akademie Rolff, H.-G. / Rhinow, E. / Röhrich, Th. (Hrsg.) Unterrichtsentwicklung - Eine Kernaufgabe der Schule 276 Seite(n), LinkLuchterhand, Köln 2009: EUR 34,00 Rolff, H-G. / Röhrich, Th. / Rhinow, E. / Teichert, J. (Hrsg.) Qualität in allen Schulen 284 Seiten Carl Link, Köln 2011: EUR 31,00 Rolff, H-G. (Hrsg.) Qualität mit System Praxisanleitung zum Unterrichtsbezogenem Qualitäts Management (UQM) ca. 290 Seiten Carl Link, Köln (erscheint im April 2011) Folie 44

45 Buhren, C./ Rolff, H.G./ Neumann, S. (Hrsg.) Das Handwerkszeug für die Schulleitung 256 Seiten, 1. Auflage 2013 Beltz: EUR 29,95 Hans-Günter Rolff Schulentwicklung kompakt 204 Seiten, 2. Auflage 2014 Beltz: EUR 29,95 Herbert Buchen (Hrsg.)/ Hans-Günter Rolff (Hrsg.) Professionswissen Schulleitung Gebunden. 2006, 3. erweiterte Auflage 2013, 1428 Seiten Beltz: EUR 135,00 Hans-Günter Rolff (Hrsg.) Führung, Steuerung, Management 208 Seiten Klett-Kallmeyer, Seelze 2010: EUR 21,95 Mario Gieske/ Claus G. Buhren/ Hans-Günter Rolff (Hrsg.) Peer Review an Schulen 147 Seiten, 1. Auflage 2014 Beltz: EUR 26,95 Folie 45