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1 EOB Unternehmensberatung Dipl.-Kfm. Henning Zeumer Programm Management der kleine Unterschied PMI Chapter Local Group Hamburg 23. April 2010 EOB Unternehmensberatung Dipl. Kfm. Henning Zeumer, PMP, PgMP, CSM

2 You think getting and improving knowledge is expensive think about ignorance and incompetence... Sir Winston Churchill

3 Ihr Referent Henning Zeumer, Dipl.-Kfm., PMP, PgMP, CSM Selbständiger Berater, Projektmanager und Advisor Über 20 Jahre Projekt- und PM-Erfahrung in über 100 teils internationalen betriebswirtschaftlichen und technischen Projekten Seit 2003 Coach in diversen Vorbereitungsprogrammen zur PMP-Zertifizierung des PMI Chapters Frankfurt/Main, seit 2008 verantwortlicher VP Programs Dozent für Projektmanagement an der Hochschule Darmstadt Projektmanagement-Schulungen bei verschiedenen deutschen Unternehmen Arbeits-Schwerpunkte sind die Themen: Projekt- und Programmmanagement Projektrevision, -sanierung, -coaching, -supervision Organisationsentwicklung für Operational Excellence in Projekten sowie Aufbau von Portfolio-Management-Systemen und PMOs

4 Agenda Warum sich Projektmanager zertifizieren lassen Benefits der Zertifizierung Veränderung in der Organisation Veränderung im Berufsbild für Senior PMs Unterschiede im Programm- und Projektmanagement Aus Sicht PMI In der Praxis PgMP Zertifizierung Der PMI-Standard für Programmmanagement Der Zertifizierungs-Prozess

5 Beweggründe für eine PM-Ausbildung Projekte gehören in fast allen Unternehmen zum Alltag Änderungen und Weiterentwicklungen im Unternehmen erfolgen mit Hilfe von Projekten Skills in PM werden zunehmend benötigt als Sprungbrett für höhere Positionen in der Linie als Voraussetzung für eine Karriere im Projektmanagement

6 Benefits für die Linien-Karriere Besseres Verständnis für Abläufe und Notwendigkeiten in Projekten Besseres Zusammenspiel von Linie und PM Effizientere Berichts- und Forecast-Prozesse Höhere Erfolgsquote, niedrigere Kosten, bessere Qualität Höhere Mitarbeiter-Zufriedenheit

7 Was bringt die PM-Ausbildung dem PM? (Quelle: Studie EOB und PMI Frankfurt Chapter 2006) Größter kurzfristiger Nutzen ist ein bewussteres PM, das auch häufig an Kollegen weitergegeben wird Mit Abstand am größten wächst das Standing als PM (Role Model)

8 Was bringt die PM-Ausbildung dem PM? (2) (Quelle: Studie EOB und PMI Frankfurt Chapter 2006) Die Verbesserungen haben Auswirkungen auf die Karriere Vor allem besseres Risiko und Scope Management bestimmt je nach Gewichtung den Werdegang Die Professionalisierung beim Kosten- und Termin- Management in Verbindung mit sauberem Scope hat insbesondere Auswirkung auf den Verdienst

9 Was bringt die PM-Ausbildung dem PM? (3) (Quelle: Studie EOB und PMI Frankfurt Chapter 2006) Das höhere Ansehen allein wird nicht so sehr mit mehr Lohn honoriert, ein Positionswechsel aufgrund der Expertise hingegen eher Gut honoriert wird eine strategische Weiterorientierung, verbunden mit mehr Verantwortung in Programmen und Portfolios Noch höhere Anerkennung erfahren Führungs- und Supervisions-Aufgaben, v.a. im Krisenfall Je mehr Erfahrung noch nach einer PMP-Zertifizierung gesammelt wurde, desto mehr ist der Verdienst gestiegen

10 Change im Denken und Verhalten des Managements Priorisierung und Koordination des Ressourceneinsatzes im Hinblick auf gemeinsame und strategische Ziele Messen des Beitrags anhand von Kennzahlen für Finanzen, Prozesse, Potenzial-Entwicklung und Kundenbeziehungen Controlling von Initiativen im Hinblick auf den tatsächlichen Nutzen Entwickeln von Maturität und Effizienz

11 Umsetzen bei den Initiativen Ausrichten an den Projektzielen = Herunterbrechen Unternehmens-Strategie (Mission) Unternehmens-Ziele (Vision) Beitrag dazu von Initiativen und Programmen (Werte) Inkrementellen Nutzen von Initiativen und Programmen Konkrete, substanzielle Ergebnisse von Projekten

12 Umdenken im PM Integrierte Betrachtung des Projekts im Kontext Holistischer Ansatz mit Einbezug des Nutzens schon im Projekt, auch ohne Programm / Portfolio Entwicklung des Bewusstseins und Selbstverständnisses des Projektmanagers Öffnen des Horizonts des Projektmanagers Übernehmen von Verantwortung für das Unternehmen Vertreten dieser Verantwortung als Selbst-Promotion

13 Karriere-Leiter / Domänen im PM Projekte Organisation PMO PMO Projekt- Projekt- Management Management Programm- Programm- Management Management Projekt Projekt Portfolio Portfolio Management Management operativ strategisch

14 Agenda Warum sich Projektmanager zertifizieren lassen Benefits der Zertifizierung Veränderung in der Organisation Veränderung im Berufsbild für Senior PMs Unterschiede im Programm- und Projektmanagement Aus Sicht PMI In der Praxis PgMP Zertifizierung Der PMI-Standard für Programmmanagement Der Zertifizierungs-Prozess

15 Wertschöpfungskette Portfolio Review & Anpassung Strategie Portfolio: Business Nutzen Entscheidungen Programs & Projects: Business Nutzen Erstellung Operations: Business Nutzen Realisierung Auswirkungs-Analyse

16 Unterschiede PM PgM - PPM Projektmanagement Fest geplante Dauer, Anfang, Ende Fixer Scope und möglichst wenig Änderungen Fokus auf das Liefern der Ergebnisse Das Ziel und der Nutzen wird vorgegeben

17 Unterschiede PM PgM - PPM Programmmanagement Fokus auf dem Nutzen Dauer richtet sich nach Erreichen des geplanten Nutzens Kann auch fortlaufenden Betrieb beinhalten Offenheit für Änderungen, um Nutzen zu optimieren

18 Unterschiede PM PgM - PPM Portfoliomanagement Dauer unbegrenzt Fokus auf den Beitrag zu den Unternehmenszielen und auf optimalen Ressourcen-Einsatz Änderungen sind Teil der Anpassung des Unternehmens an seine Umgebung

19 Role Delineation The PgMP Role Delineation states that candidates for the PgMP credential: Under minimal supervision, program managers are responsible and accountable for the coordinated management of multiple related projects directed toward strategic business and organizational objectives. These programs contain complex activities that may span functions, organizations, geographic regions and cultures. Program managers build credibility, establish rapport and maintain communication with stakeholders at multiple levels, including those external to the organization. Program managers define and initiate projects, and assign project managers to manage cost, schedule, and performance of component projects, while working to ensure the ultimate success and acceptance of the program. Program managers maintain continuous alignment of program scope with strategic business objectives, and make recommendations to modify the program to enhance effectiveness toward the business result or strategic intent. Program managers are responsible for determining and coordinating the sharing of resources among their constituent projects to the overall benefit of the program. Program managers possess the knowledge and skills needed to be effective in both the project and business or government environments, and to make decisions that accomplish strategic objectives. In addition, the program manager should have advanced skills in finance, cross-cultural awareness, leadership, communication, influence, negotiation, and conflict resolution.

20 Role Delineation Details Under minimal supervision, program managers are responsible and accountable for the coordinated management of multiple related projects directed toward strategic business and organizational objectives. These programs contain complex activities that may span functions, organizations, geographic regions and cultures. Program managers build credibility, establish rapport and maintain communication with stakeholders at multiple levels, including those external to the organization.

21 Role Delineation Details Program managers define and initiate projects, and assign project managers to manage cost, schedule, and performance of component projects, while working to ensure the ultimate success and acceptance of the program. Program managers maintain continuous alignment of program scope with strategic business objectives, and make recommendations to modify the program to enhance effectiveness toward the business result or strategic intent. Program managers are responsible for determining and coordinating the sharing of resources among their constituent projects to the overall benefit of the program.

22 Role Delineation Details Program managers possess the knowledge and skills needed to be effective in both the project and business or government environments, and to make decisions that accomplish strategic objectives. In addition, the program manager should have advanced skills in finance, cross-cultural awareness, leadership, communication, influence, negotiation, and conflict resolution.

23 Aufgaben eines PgMs PgM konzentriert sich auf das Integrieren und Steuern der Abhängigkeiten/Schnittstellen zwischen den Programm- Komponenten bzw. mit der Organisation Zentrale Beschaffung für die Komponenten, Arbeiten oder Phasen Gemeinsame Lösung von Ressourcen-Konflikten und Engpässen Risiko- und Issue-Management auf übergeordneter Ebene, z.b. bei übergreifenden Risiken und in der Contingency Planung Organisatorisches und strategisches Alignment Problemlösung bei Änderungen (Scope, Kosten, Zeitplan, Qualität) innerhalb eines gemeinsamen Steuerungsansatzes Zuschneiden von gemeinsamen PgM- und PM-Prozessen, z.b. zur Handhabung von Unterschieden in Kultur, Zeitzone, Sprache usw.

24 Vergleich der Aufgaben Planung Change Monitoring Steuerung Projektmanager Verfeinert grobe Informationen in detaillierte Pläne Erwartet Änderungen und hat Prozesse zu deren Kontrolle Überwacht die Arbeiten für die Erstellung des Produkts Managt das Projektteam in Richtung der Projektziele Programmmanager Entwickelt einen übergreifenden Plan und Planvorlagen als Rahmen für die Detailplanungen Ist offen für nutzen-bringende Änderungen und managt sie Überwacht den Fortschritt der Komponenten, um die höheren Ziele, Zeitpläne, Budget und Nutzen zu sichern Managt sein Team und die Projektmanager, gibt ihnen Vision und Leitung

25 Do s & Don ts Kümmert sich um optimale Nutzung (kritischer) Ressourcen Verfolgt und eskaliert übergreifende oder eskalierte Risiken und Probleme Sammelt und verhandelt Change Requests, integriert die Auswirkungen von Changes Kommuniziert und verhandelt mit Stakeholdern, beeinflusst ihre Erwartungen und ihr Engagement Kümmert sich um Business Value des Programms Kümmert sich nicht um das Staffing der Projekte Kümmert sich nicht um das Risikomanagement der Projekte Mischt sich nicht in das PM der Projekte ein, ist kein Über-PM Betreibt kein Change Control Management, gibt dieses vor Trifft keine strategischen Entscheidungen, sondern nimmt diese zum Alignment auf Kümmert sich nicht um Delivery

26 Agenda Warum sich Projektmanager zertifizieren lassen Benefits der Zertifizierung Veränderung in der Organisation Veränderung im Berufsbild für Senior PMs Unterschiede im Programm- und Projektmanagement Aus Sicht PMI In der Praxis PgMP Zertifizierung Der PMI-Standard für Programmmanagement Der Zertifizierungs-Prozess

27 Lebenszyklen im Programm Mgmt. Program Life Cycle Program Governance

28 KAs im Programm Standard (47 Prozesse) Program Management Ch. 4: Program Integration Management Ch. 5: Program Scope Management Ch. 6: Program Time Management Ch. 7: Program Cost Management Ch. 8: Program Quality Management Ch. 9: Program Human Resource Management Ch. 10: Program Communications Management Ch. 11: Program Risk Management Ch. 12: Program Procurement Management Ch. 13: Program Financial Management Ch. 14: Program Stakeholder Management Ch. 15: Program Governance

29 PgMP Exam Specification Process Domains: Defining the Program Initiating the Program Planning the Program Executing the Program Controlling the Program Closing the Program 4 8 Tasks pro Domain mit Aufgabenbeschreibung, erforderlichem Wissen und Skills

30 Weiterbildung und -entwicklung PgMP-Zertifizierung Schärfen des Bewusstseins Erweitern und Vertiefen der Skills Perspektiven für PM s in der Linie Vorbereitung auf Kultur-Change für Manager

31 Der 3-gliedrige Zertifizierungs-Prozess

32 Bewerbung Hohe Hürde, sorgfältige Vorbereitung notwendig! Je 6000 Stunden Programm- und Projektmanagement- Erfahrung in den letzten 15 Jahren nachzuweisen (ohne Überschneidungen) Zu jedem Programm ausführliche Beschreibungen zu erstellen, desgl. zu jeweils 3 Komponenten genau auf Wortwahl und PMIsms zu achten Referenzen / Kontaktdaten zu allen Programmen, Projekten und Komponenten aufzuführen Assessoren für MRA zu benennnen

33 Audit / Panel Durch wenig Bewerber hohe Wahrscheinlichkeit des Audits Referenzen erhalten Fragebogen zur Bestätigung der Angaben aus der Bewerbung Sorgfältige Auswahl und Briefing notwendig! Bei zweifelhaften Programm-Beschreibungen werden durch PMI meist keine Interviews zur Klärung geführt, sondern die Bewerbung abgelehnt besser in der Bewerbung vorbeugen!

34 MC Examen Online-Examen (Prometric) 170 Multiple Choice Fragen (1 aus 4) 4 Stunden Zeit (plus 15 Min. Tutorial) Keine Hilfsmittel, Papier/Bleistift wird gestellt, Windows-Rechner auf dem Bildschirm Komplexe Fragen, viel Information Oft mehrere Fragen zu gleichem Kontext Fragen ohne direkt ersichtlichen Programm-Bezug Lernen plus viel Programm-Erfahrung ist ein Muss!!!!

35 Multi Rater Assessment 3-Wochen Zeitraum beginnt mit Bestehen des Examens Fragebogen mit 74 Fragen 71 geschlossene Fragen, Ranking mit 5-Punkte-Skala 3 offene Fragen 12 Rater (plus Self Assessment) 1 Vorgesetzter 4 Peers 4 Direct Reports 3 frei wählbar Rücklauf mind. 75%, besser wenig weiß nicht => Planung, Briefing und stringentes Managen der Assessoren notwendig!

36 Re-Zertifizierung Wahloption eigener Zyklus oder synchron mit PMP Zyklus beginnt mit Zertifizierungsdatum 60 PDUs in 3 Jahren für PMP und PgMP zusammen Gleiche CCR-Kriterien/Kategorien wie bei PMP

37 Stand Juli 2009 Data Source:: PMI Credential Registry

38 PgMPs heute: Deutschland 5 Europa 26 Belgium; 1 Czech Republic; 1 Switzerland; 2 Russian Federation; 1 Portugal; 1 United Kingdom; 3 France; 2 Germany; 5 Poland; 1 Netherlands; 3 Italy; 3 Ireland; 2 Total Data Source:: PMI Credential Registry

39 Fragen und Kontakt Haben Sie Fragen?

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