Experience NR.59. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen. Gesucht: Funktionierende, agile Organisationsformen

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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience NR.59 NOVEMBER 2013 ORGANISATION ALS GRUNDLAGE ZUM ERFOLG Gesucht: Funktionierende, agile Organisationsformen DAS RICHTIGE TUN Mit limitierten Ressourcen maximalen Mehrwert erzielen ADÄQUATE TOOL-UNTERSTÜTZUNG Die Software-Entwicklung effizient unterstützen KNOW-HOW NACHHALTIG SICHERSTELLEN Wissen effizient aufbauen und pflegen

2 EDITORIAL INHALT 2 3 SCHNELLER, BESSER, PROFITABLER enables & delivers Die hohe Kunst: effektiv und effizient zu sein. In allen Branchen ist das Geschäft unter Druck und die allgegenwärtige Forderung des Managements oder der Aktionäre ist unisono: Ihr müsst schneller, besser und profitabler werden. In dieser Ausgabe der Experience möchten wir daher verschiedene Aspekte des Software-Engineerings beleuchten, um dieses Ziel zu erreichen. ORGANISATION ALS GRUNDLAGE ZUM ERFOLG GESUCHT: FUNKTIONIERENDE, AGILE ORGANISATIONSFORMEN Agile Methoden sind nur erfolgreich, wenn die ganze Organisation eingebunden ist VON CHRISTOPH AESCHLIMANN UND BRUNO HEUFELDER 4 CHRISTOPH AESCHLIMANN: christoph.aeschlimann@erni.ch Business Area Manager bei ERNI Schweiz Beratertätigkeit: Projekt Management, Prozess- und Organisationsberatung, Near-/Off-Shoring-Projekte Auf die Frage «Welche Organisationsform ist am effektivsten?» gibt der erste Artikel Antworten und zeigt auf, wie Effektivität in Organisationen mit dem richtigen Einsatz agiler Methoden gefördert wird. Artikel 2 betrachtet Effektivität aus der Geschäftsperspektive: «Wie lassen sich limitierte (IT-)Ressourcen mit maximalem Output einsetzen und wichtige Themen und Anforderungen wie zum Beispiel «Usability» von Anfang an in IT-Projekte integrieren?» Der zweite Teil unserer Experience beschäftigt sich stärker mit der Effizienz. Im dritten Artikel geht es darum, einen adäquaten Tool-Einsatz zu finden, der die Entwicklungsorganisation optimal unterstützt: «Worauf sollten Sie achten, damit kein Wildwuchs in Ihrer Tool-Landschaft entsteht und gleichzeitig Ihre Anforderungen bestmöglich erfüllt werden?» DAS RICHTIGE TUN MIT LIMITIERTEN RESSOURCEN MAXIMALEN MEHRWERT ERZIELEN Machen Sie Ihren Endnutzer zu einem engen Vertrauten. Das spart Zeit und Kosten und hilft dabei, von Anfang an die richtigen Dinge zu tun VON CARLO CRONAUER, SASCHA NUSSBAUMER UND GABRIEL SALM 10 ADÄQUATE TOOL-UNTERSTÜTZUNG DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG EFFIZIENT UNTERSTÜTZEN Ein Tool für alles oder mehrere spezialisierte Tools? Ein Patentrezept dafür gibt es nicht VON MATTHIAS KÜNZI, MATEUSZ KASPRZAK UND CHRISTIAN VETSCH 18 Im vierten Artikel lesen Sie schliesslich mehr über das Thema Wissen denn effektiv sein bedeutet auch, das sprichwörtliche Rad nicht jedes Mal neu zu erfinden, sondern Wissen effizient zu dokumentieren und weiterzugeben. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre! KNOW-HOW NACHHALTIG SICHERSTELLEN WISSEN EFFIZIENT AUFBAUEN UND PFLEGEN Spezielle Konzepte und Methoden helfen, Wissen überhaupt erst einmal sichtbar zu machen VON PETER ZUBER UND RETO ZUMBÜHL 26 Herzlichst, Christoph Aeschlimann Lesen Sie alle Artikel jetzt auch online! Ihre offenen Fragen beantworten wir Ihnen gerne unter: info@erni.ch

3 ORGANISATION ALS GRUNDLAGE ZUM ERFOLG 4 5 GESUCHT: FUNKTIONIERENDE, AGILE ORGANISATIONSFORMEN Agile Methoden sind nur erfolgreich, wenn die ganze Organisation eingebunden ist Damit das vielversprechende Potenzial agiler Methoden voll zum Tragen kommt, müssen Unternehmen sich gesamthaft auf die Methode einstellen vom CEO bis zum Entwickler. VON CHRISTOPH AESCHLIMANN UND BRUNO HEUFELDER Welche Organisation möchte nicht effektiv und effizient arbeiten? Die agilen Methoden für Projekt-Management und Software-Entwicklung wie beispielsweise Scrum sind nicht nur in aller Munde, sondern fassen auch immer mehr Fuss in Unternehmen. Kein Wunder, versprechen sie doch, was sich jedes Unternehmen wünscht: mehr Flexibilität, weniger Kosten, schnellere Umsetzung von Projekten bei gleichzeitiger Berücksichtigung individueller Besonderheiten oder veränderter Bedingungen. Fehlentwicklungen werden frühzeitig erkannt und korrigiert, es gibt keine langen und detaillierten Planungszeiten, sondern es geht «im Sprint» zum Ziel. Agil eben. So wächst zwar die Fan-Gemeinde von Scrum stetig um neue Anwender, doch hat sich nach der ersten Welle des motivierten Ausprobierens bei einigen Unternehmen eine gewisse Ernüchterung eingestellt. Die Erwartungen an die agilen Methoden haben sich zumindest teilweise aus folgenden Gründen nicht erfüllt: Geringe Verbreitung im Unternehmen: Scrum wird häufig «an der Basis» in der Software-Entwicklung eingesetzt, während Geschäftsleitung und Führungskräfte noch wenig mit agilen Methoden arbeiten. Hier dominieren detaillierte Planungsmethoden. Unzureichende Ausgestaltung der Scrum-Rollen: In der Scrum-Methodik sind klare Rollen definiert, die in der Praxis oft nicht richtig umgesetzt werden. Eine zentrale Rolle, die gerne vernachlässigt wird, hat zum Beispiel der «Product Owner» inne, der quasi der Auftraggeber vom Fachbereich ist. Viele Projekte laufen mit einem klassischen Projektleiter weiter, ohne einen «Product Owner» mit den entsprechenden Kompetenzen zu installieren. Mangelnde Abstimmung: Scrum wird vereinzelt eingesetzt, aber die Anwender/Teams koordinieren sich nicht untereinander. Dies widerspricht vor allem dem agilen Gedanken der kontinuierlichen Priorisierung. Ausserdem muss klar sein, wer was abarbeitet, damit die «Sprints» ein festgelegter Zyklus von Iterationen eingehalten werden können. «Verwässerung»: Viele Unternehmen würden bestätigen, dass sie agil arbeiten; die meisten unter ihnen mischen jedoch Elemente der bisherigen und der agilen Vorgehensweisen. So kommt es, dass selten eine agile «Reinform» anzutreffen ist, sondern eher ein agiles Hybrid-Modell, das mehrere Methoden auf eine nicht immer kohärente Art kombiniert. Mittel gegen alles: Scrum wird oft als «Allheilmittel» für jegliche Probleme betrachtet. Doch wenn es darum geht, die Methode in einem grossen und komplexen Kontext einzusetzen, hinterlässt Scrum leider häufig ein Vakuum. In diesem Fall sind beispielsweise deutlich mehr als nur 3 Scrum-Rollen für eine optimale Zusammenarbeit erforderlich. «Alle Hierarchie-Ebenen müssen agil denken und handeln, ansonsten kommt das immense Potenzial dieser Methoden nicht zum Tragen.»

4 ORGANISATION ALS GRUNDLAGE ZUM ERFOLG 6 7 schwierig realisierbar. Doch wenn die Vi- Entwicklung schlanker und kosteneffizi- sion und der Wille, ein agiles Unterneh- enter arbeiten könnte. men zu werden, in der Organisation und der Strategie verankert sind, ist bereits ein Mit externer Unterstützung wird ein Pro- wichtiger Schritt getan. Im Anschluss jektteam aufgestellt, welches die Ent- daran sollte dann der agile Ansatz immer wicklungsorganisation und deren Arbeits- weiter im Unternehmen verbreitet wer- weise untersucht. In der ersten Analyse- den. Das folgende Beispiel zeigt anschau- phase werden Interviews mit Entwicklern lich, wie in einem Reorganisationspro- und deren internen Kunden durchgeführt jekt vereinzelte Scrum-Aktivitäten eines sowie Prozesse und Entwicklungsaufträge IT-Unternehmens erfolgreich auf die ausgewertet. Eine fundierte Analyse be- komplette Software-Entwicklung ausge- schreibt den aktuellen Reifegrad der Ent- weitet werden konnten. Dabei wurde die wicklungsorganisation und stellt diesen Vorgehensweise um einzelne koordinati- visuell und einfach dar eine sehr gute ve Elemente erweitert, um der Komplexi- Entscheidungsgrundlage für das Manage- tät der Projekte gerecht zu werden. ment. In einem zweiten Schritt entwirft das Projektteam ein Soll-Bild für die Entwicklungsorganisation. Darin soll Scrum Beispiel für einen umfassenden Einsatz als Ent- Wie wichtig eine ganzheitliche Sicht ist, Framework» anzuwenden. Damit kann WACHSTUM ALLEIN REICHT NICHT: wicklungsstandard festgeschrieben und zeigt sich gerade bei grossen und viel- das agile Vorgehen in der kompletten Or- AGIL UND SKALIERBAR ARBEITEN die Organisation auf mögliches weiteres schichtigen Projekten mit einer langen ganisation verankert werden was aller- Wachstum in naher Zukunft vorbereitet Laufzeit und vielen Projektmitarbeitern: dings ein Umdenken im Unternehmen, Eigentlich positive Nachrichten: Bei ei- werden. Die bereits aus der Ist-Analyse ab- In dieser Komplexität und Grösse sind und zwar auf allen Ebenen, erfordert. nem IT-Unternehmen verdoppelt sich geleiteten Optimierungspotenziale wer- die Projekte mit einem traditionellen aufgrund der sehr guten Auftragslage in- den um Verbesserungsmöglichkeiten er- Vorgehen oft schwer zu stemmen. Be- Das von agilen Vordenkern entwickelte nerhalb nur eines Jahres die Software-Ent- gänzt, die sich aus dem Abgleich der Ist- sonders schwierig ist es, mit Verände- «Scaled Agile Framework» hilft Unterneh- wicklungs-organisation. Das Team, das und Soll-Situation ergeben. rungen der Anforderungen oder Fehlern men dabei, ihre Produktentwicklung auf auch auf Basis der agilen Methode Scrum in der Konzeption umzugehen. Die agi- den verschiedenen Ebenen der Organisati- arbeitet, muss jedoch wegen Platzmangel Darauf aufbauend plant das Projektteam len Methoden stellen die Veränderung on agil zu gestalten. Definiert sind die auf zwei Standorte verteilt werden. die Umsetzung; eine sogenannte «Impro- und die kontinuierliche Verbesserung Team-, Programm- und Portfolio-Ebene. vement Roadmap» wird erarbeitet. Die mit dem Ziel in den Vordergrund, Auf Ersterer wird die klassische Scrum-Ent- Schnell stellt sich heraus, dass die bishe- Leitfrage dabei ist immer: «Lässt sich dies schnell erste Ergebnisse zu erzielen, die wicklung umgesetzt, während auf der Pro- rigen Prozesse und die Organisations- schnell und einfach umsetzen; ist diese dann geprüft und wiederum verbessert gramm-ebene die Planung und Steuerung form nicht mehr auf das grössere und Vorgehensweise realistisch?» Schliesslich werden. In solchen Projekten stossen dieser Umsetzung stattfindet. Auf der Port- zudem verteilte Team anwendbar sind. wünscht sich das Unternehmen praktika- Unternehmen meist an ihre Grenzen. Es folio-ebene werden die Programme in ihrer Die interne Abstimmung leidet, es ble Verbesserungsvorschläge, die mit ei- fehlt eine übergreifende agile Methodik, Bedeutung für die Unternehmensstrategie kommt zu Ineffizienzen, und der Ent- nem vernünftigen Ressourcenaufwand welche das Vorgehen auf der Ebene des formuliert. Durch den Einbezug dieser drei wicklungsprozess ebenso wie die Stan- möglichst rasch umzusetzen sind. Teams sowie auf den höheren Ebenen Ebenen wird sichergestellt, dass die Aufga- dard-tools werden nicht mehr einheit- des Unternehmens vereinheitlicht. ben im Einklang mit der Unternehmens- lich umgesetzt. Mehrere Sub-Teams ar- In wenigen Monaten führt das IT-Unter- strategie priorisiert und umgesetzt werden. beiten mit Scrum, doch dies geschieht nehmen unter anderem die folgenden Die Lösung: Um das Potenzial von agilen isoliert und nicht teamübergreifend Massnahmen erfolgreich aus: Methoden auch in einer grösseren Orga- In der Praxis ist die Ausrichtung eines bzw. standardisiert, sodass gesteckte Zie- nisation auszuschöpfen, empfiehlt es kompletten Unternehmens auf den agi- le nicht erreicht werden. Auch vermutet Standardisierung: In der Ist-Analyse sich, zum Beispiel das «Scaled Agile len Gedanken von heute auf morgen das Unternehmen, dass die Software- werden zwei Projektarten identifiziert,

5 ORGANISATION ALS GRUNDLAGE ZUM ERFOLG 8 9 «Im Hinblick auf agile Methoden wie Scrum stehen Unternehmen quasi vor einer zweiten Welle: Nach ersten agil durchgeführten Projekten muss die agile Arbeitsweise jetzt in der ganzen Organisation eingeführt und einheitlich gehandhabt werden.» die im Unternehmen am häufigsten vorkommen. Für diese zwei Projektarten wird ein standardisierter Grundprozess für die Software-Entwicklung aufgesetzt. Unter anderem wird dabei auch das Rollenverständnis speziell von «Product Owners», Projekt-Managern und Projekt-Sponsoren geschärft. Scrum of Scrum Ansatz: Es wird sichergestellt, dass alle Teams innerhalb eines Programms Scrum auf die gleiche Art und Weise einsetzen und Hindernisse teamübergreifend überwunden werden. Technologie-Board: Diese neu ins Leben gerufene Steuergruppe besteht aus mehreren virtuellen Teams, die jeweils für eine bestimmte Technologie zuständig sind. Das heisst, sie sind einerseits verantwortlich dafür, dass an allen Standorten dieselbe Technologie verwendet und die Tool-Unterstützung (Anforderungs-Management, Traceability, Test-Management, Source Control, Incident Management, Continuous Integration Platform etc.) richtig gehandhabt wird. Andererseits sorgen sie auch dafür, dass die verschiedenen technischen Architekturen zusammenpassen und vorhandene Komponenten wiederverwendet werden. Sie stellen zudem die interne Weiterbildung in ausgewählten Technologien sicher und fungieren als interne Experten für diese Themen. Kapazitätsplanung: Eine standortübergreifende Kapazitätsplanung wird eingeführt, die die Auslastung plant und alle Mitarbeiter einbezieht, sodass die Ressourcen der Entwicklungsorganisation so effizient wie möglich genutzt werden. Erfolgsentscheidend für die Neuorganisation war zum einen das gemeinsame Verständnis aller Betroffenen (bis hin zur Geschäftsleitung) über die aktuelle Situation in der Software-Entwicklung ein Ergebnis der umfassenden Analysephase. Zum anderen führte ein begleitendes Change Management zum Ziel: Die Entwicklungsorganisation wurde in den Prozess integriert, damit betroffene Stakeholder und Mitarbeiter verstehen, warum diese Veränderung angestossen wird und warum sie notwendig ist. Hier spielt die Unterstützung der Geschäftsleitung und der Führungskräfte eine wichtige Rolle. Eine überzeugende Vision beziehungsweise ein Soll-Bild ist wichtig für die Motivation, um während der Umsetzung das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Kürzere Entwicklungszeiten, weniger Beanstandungen und optimierte Kosten für die Software-Entwicklung machen das Projekt für das Unternehmen zu einem nachhaltigen Erfolg. ERNI Innovation in Process and Technology CHRISTOPH AESCHLIMANN christoph.aeschlimann@erni.ch Beratertätigkeit: Projekt Management Prozess und Organisationsberatung, Near-/Off-Shoring-Projekte BRUNO HEUFELDER bruno.heufelder@erni.ch Beratertätigkeit: Scrum Master, Agile Coach, Agile Projekt Management ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online!

6 DAS RICHTIGE TUN MIT LIMITIERTEN RESSOURCEN MAXIMALEN MEHRWERT ERZIELEN Machen Sie Ihren Endnutzer zu einem engen Vertrauten. Das spart Zeit und Kosten und hilft dabei, von Anfang an die richtigen Dinge zu tun «Usability» die Nutzerfreundlichkeit oder Gebrauchstauglichkeit wird bei der Software-Entwicklung gerne vernachlässigt. Mit der richtigen Vorgehensweise kann jedes Unternehmen schnell und einfach seinen künftigen Endnutzer in den Mittelpunkt stellen und diesen so langfristig an sich binden. VON CARLO CRONAUER, SASCHA NUSSBAUMER UND GABRIEL SALM Ein Thema, das in der Software-Entwicklung in den letzten Jahren immer stärker gewichtet wird, ist die «Usability» vor allem im Bereich der Benutzeroberfläche, der direkten Schnittstelle zum Endnutzer. Denn eine ansprechende und gebrauchstaugliche Oberfläche ist nicht nur ein wesentliches Qualitäts- und Differenzierungsmerkmal beim Endkunden, sondern zahlt sich auch für die Positionierung und den Wiedererkennungswert einer Marke aus. Um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der Endnutzer schon bei der Entwicklung mit berücksichtigt werden, bieten sich entsprechende Vorgehen und Modelle an: beispielsweise der Ansatz des «User-Centered Designs», der den Endnutzer von Anfang an in den Mittelpunkt stellt. Ähnlich wie bei der agilen Herangehensweise gibt es kurze Zyklen bzw. Feedback-Schleifen, in denen immer wieder die Rückmeldung der Nutzer eingeholt und das Produkt entsprechend angepasst wird. Die verschiedenen Kriterien, die «Usability» definieren, sind unter anderem in einer ISO-Norm festgehalten. Die fünf wichtigsten Kriterien sind: 1. Aufgabenangemessenheit: Die Nutzeroberfläche zeigt nur das, was der Anwender wirklich für die Ausführung dieser Aufgabe benötigt, wobei der Fokus auf Effektivität und Effizienz liegt. 2. Selbstbeschreibungsfähigkeit: Es finden Begrifflichkeiten Verwendung, die für den Endnutzer verständlich sind, und der Interaktionsverlauf ist stets transparent. 3. Erwartungskonformität: Die Konsistenz innerhalb des Systems sowie gegenüber anderen Systemen ist sichergestellt. 4. Steuerbarkeit: Die Nutzer können jederzeit den Interaktionsverlauf kontrollieren. 5. Fehlertoleranz: Trotz Fehlern kann das Ziel mit geringem Korrekturaufwand erreicht werden. Des Weiteren gibt es zusätzlich noch zwei weitere Kriterien, die nach Möglichkeit anzuwenden sind: Lernförderlichkeit und Individualisierbarkeit. Die folgenden zwei Beispiele zeigen anschaulich, wie der «User-Centered Design»-Ansatz erfolgreich angewendet werden kann. Beispiel 1 DAS RICHTIGE TUN HEISST RICHTIG PRIORISIEREN Fehlende Anforderungen, veraltete Funktionen und Schnittstellen, hohe Wartungskosten: Ein Transportunternehmen möchte sein bestehendes System für die Angebots- und Kapazitätsplanung durch eine neue Technologie ablösen. Zugleich soll die neue Plattform auch Prognosen zur Auslastung ermögli- «Wer das Thema Usability von Anfang an in den Vordergrund stellt, spart langfristig Kosten durch weniger Arbeitsschritte, weniger Change Requests und am Ende zufriedenere Kunden.»

7 DAS RICHTIGE TUN ABB. 1: FRÜHZEITIGE RÜCKMELDUNGEN DER NUTZER DURCH «USER-CENTERED DESIGN» Lösung erfüllt die Nutzungsanforderungen Prototyp mit Nutzern evaluieren Prototyp entwickeln «USER-CENTERED DESIGN» Nutzerkontext verstehen Nutzungsanforderungen spezifizieren chen und dafür Daten von Grossveranstaltern berücksichtigen. Damit sich die Investition entsprechend lohnt, soll das neue Tool deutlich effizienter sein als die Vorgängerlösung. Obwohl das Grobkonzept noch nach dem Wasserfall-Modell entworfen wurde, sollen aus Kosten- und Zeitgründen die Detailkonzept- und Realisierungsphase zusammengelegt und agil mit Scrum ausgeführt werden. Denn die Ablösung muss aufgrund von Abhängigkeiten wie etwa alter Schnittstellensysteme zwingend zum geplanten Termin erfolgen. Das Technologieberatungsunternehmen, das bei diesem Projekt unterstützt, stellt zwei Grundprinzipien des agilen Arbeitens in den Vordergrund: Möglichst frühzeitig Rückmeldungen der eigentlichen Nutzer berücksichtigen und die Aufgaben priorisieren, die den höchsten und zugleich möglichst nachhaltigen Mehrwert für das Business bringen. Um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der Endnutzer schon bei der Entwicklung mit berücksichtigt werden, bieten sich entsprechende Vorgehen und Modelle an: beispielsweise der Ansatz des «User Centered Designs», der den Endnutzer von Anfang an in den Mittelpunkt stellt. Ähnlich wie bei der agilen Herangehensweise gibt es kurze Zyklen bzw. Feedback-Schleifen, in denen immer wieder die Rückmeldung der Nutzer eingeholt und das Produkt entsprechend angepasst wird. (siehe Abb. 1). Obwohl die Umstellung von der Wasserfall-Methodik auf das agile Vorgehen anfänglich noch etwas holprig ist, können mithilfe der Scrum-Experten des Beratungsunternehmens schnell Erfolge erzielt werden. Wichtige Erfolgsfaktoren bzw. auch Lehren aus diesem Projekt sind: Methodisch korrektes Vorgehen: Die verschiedenen Scrum-Rollen, wie bereits im ersten Artikel beschrieben, werden im Projekt nicht nur sauber aufgesetzt, sondern auch mit Personen besetzt, die die nötigen Kompetenzen mitbringen. Objektive Priorisierung: Beim agilen Vorgehen müssen die Funktionalitäten («User Stories») des zu entwickelnden Tools fortwährend vom Business priorisiert werden. Hier geht es um Fragen wie: «Was liefert den grössten Mehrwert für das Geschäft?» oder «Wovon hängen andere wichtige Funktionen ab?». Zu Beginn priorisierte man im Unternehmen alles hoch, sodass eine zielführende Umsetzung nicht möglich war. Das Beratungsunternehmen entwickelte daraufhin einen objektiven Kriterienkatalog für die Bewertung der Funktionalitäten im Hinblick auf ihre Relevanz für das Business. Kosteneffiziente Prototyp-Entwicklung: Um die Kosten für die Entwicklung und vor allem für nachträgliche Anpassungen so gering wie nur möglich zu halten, werden die Prototypen mit den einfachsten Mitteln umgesetzt beispielsweise als Zeichnung in PowerPoint. Diese werden direkt mit den Fachnutzern abgestimmt, die noch in dieser frühen Phase ihr Feedback zur grafisch dargestellten Benutzeroberfläche geben können. Erst wenn der Prototyp schon weit entwickelt ist, wird er tatsächlich von der Software-Entwicklung umgesetzt.

8 DAS RICHTIGE TUN ABB. 2: KOSTENEFFIZIENTE PROTOTYP-ENTWICKLUNG DURCH PHASENGERECHTE WIEDERGABETREUE Mit der richtigen Vorgehensweise kann jedes Unternehmen schnell und einfach seinen künftigen Endnutzer in den Mittelpunkt stellen und diesen so langfristig an sich binden. PHASE FACHKONZEPT STUDIE GROBKONZEPT DETAILKONZEPT REALISIERUNG EINFÜHRUNG BETRIEB LEGENDE: Idee/Problemstellung Zielkatalog, Machbarkeit, Business Case Lösungsvariante, Grobkonzept Spezifikation User-Stories nach SCRUM Codierung User-Stories nach SCRUM Integration, Abnahme Operativer Einsatz LoFi PowerPoint Prototyp HiFi Axure Prototyp Codierter «Prototyp» Low-Fidelity niedrige Wiedergabetreue High-Fidelity hohe Wiedergabetreue Codiert sehr hohe Wiedergabetreue Zeitaufwand Richtiger Tool-Einsatz: Ein Expertenteam zum Thema «Usability» begleitet das Projekt und führt den «User-Centered Design»-Ansatz ein. In diesem Fall bezieht das Projektteam via Workshops und Interviews die zukünftigen Benutzer in den Fachabteilungen kontinuierlich ein und stellt so sicher, dass das neue System wie vom Auftraggeber gewünscht auch einen wirklichen Mehrwert im Vergleich zur alten Lösung bringt (siehe Abb. 2). Das methodisch korrekte Vorgehen im Scrum-Ansatz sowie die Entwicklung des Kriterienkatalogs für die Priorisierung machen das Projekt für das Unternehmen zu jeder Zeit transparent. So kann schnell auf Veränderungen oder neue geschäftliche Vorgaben reagiert werden. Schliesslich geht es darum, zu jedem Zeitpunkt den richtigen oder effektivsten Ansatz auszuwählen. Dank der Einbeziehung der Endnutzer können zudem viele Fehler vermieden und der Mehrwert für den Endnutzer gesteigert werden. eher «ein Nebenprodukt». Dies ändert sich jedoch nicht nur, aber auch aufgrund der stark gestiegenen Ansprüche der Endkunden in Bezug auf die «Usability» von Softwarelösungen: Um seine gehobene Marktpositionierung auch künftig zu halten, muss die Software qualitativ überzeugen. Schliesslich ist sie die direkte Schnittstelle, das «User Interface», zu den Endnutzern, da die eigentlichen Produkte die Hardware oft für den Benutzer nicht ersichtlich verbaut sind. Aus Branding-Gesichtspunkten müssen die Produkte im internationalen Markt einen hohen Wiedererkennungswert haben, und dies soll sich auch in der Software resp. dem «User Interface» widerspiegeln. Die Software-Entwicklung soll effizienter und schneller werden, um Produkte schneller und günstiger auf den Markt zu bringen. Beispiel 2 VOM NEBENPRODUKT ZUM DIFFE- RENZIERUNGSFAKTOR EINE SOFT- WARE-KARRIERE Für einen Hersteller im Bereich Messtechnik liegt die Kernkompetenz in der produzierten «Hardware». Die jeweils benötigte Software für die Produkte war aus Sicht des Unternehmens lange Zeit Im Zuge der Modernisierung des «User Interface» wird die «Usability» zum neuen Hauptkriterium bei der Produktentwicklung. Da das Projekt die Produktsparten mehrerer Geschäftsbereiche umfasst, müssen die verschiedenen Erwartungen und Anforderungen der Endnutzer erhoben und im Sinne des «kleinsten gemeinsamen Nenners» gruppiert werden.

9 DAS RICHTIGE TUN Der Technologiepartner, der zukünftig auch einen Teil der Software-Entwicklung übernimmt, unterstützt das Unternehmen unter anderem bei der Entwicklung des «Corporate Software Style Guide», da das Unternehmen weder die Kapazitäten noch das erforderliche Know-how im Bereich «Usability» hat. Die Guideline ist ein Standardwerk für die nutzerfreundliche Software-Entwicklung, das zudem die Wiedererkennung der Produkte sicherstellt und die Aufwände für die Entwicklung durch definierte Standards schlank hält. Auch in diesem Projekt kommt der «User-Centered Design»-Ansatz zum Tragen: In Interviews mit verschiedenen Schlüsselpersonen und in Workshops werden die gemäss ISO-Normen konzipierten Nutzeroberflächen der Software kontinuierlich auf ihre Benutzerfreundlichkeit geprüft. günstig erste Oberflächen produziert und überprüft, bevor diese in die wesentlich teurere Software-Entwicklung gegeben werden. Um die Software-Entwicklung weiterhin zu standardisieren und zu verschlanken, enthält der «Corporate Software Style Guide» auch ganz konkrete, speziell für den Auftraggeber visualisierte Icons, die bei der Software in den verschiedensten Produktsparten immer wieder zum Einsatz kommen. So müssen diese nicht immer wieder neu entwickelt und programmiert werden; gleichzeitig haben sie aufgrund ihrer besonderen Gestaltung einen hohen Wiedererkennungswert beim Endnutzer. ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online! «Usability ist nicht teuer. Die Bedürfnisse und Wünsche der Endnutzer lassen sich mit den einfachsten Mitteln erfassen: Sei es ein Fragebogen, ein kurzes Interview oder ein einstündiger Test eines Prototyps.» Da die Kunden des Unternehmens auf der ganzen Welt verstreut sind, hatte das Expertenteam keinen direkten Zugriff auf die Endnutzer der Produkte; Endkunden konnten lediglich mittels Fragebögen zur Evaluation von grafischen Benutzungsschnittstellen Inputs zur «Usability» abgeben. Und da die Standards im «Corporate Software Style Guide» die Grundlage für mehrere Produktsparten darstellen, gibt es nicht «den einen Nutzer». Dementsprechend wichtig sind die Interviews mit internen Schlüsselpersonen, die direkten Kontakt zum Endkunden haben. Auch in diesem Praxisbeispiel arbeitet das Team viel mit Zeichnungen, die später dem professionellen Grafiker als Vorlagen dienen. So werden kosten- ERNI Innovation in Process and Technology SASCHA NUSSBAUMER Beratertätigkeit: Business Analyse, Requirements Engineering, Scrum Produkt Owner, Workshop- Moderation CARLO CRONAUER Beratertätigkeit: Usability, Requirements Engineering, Projekt Management GABRIEL SALM Beratertätigkeit: Usability, Business Analysis, Workshop- Moderation, Performance Improvement

10 ADÄQUATE TOOL-UNTERSTÜTZUNG DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG EFFIZIENT UNTERSTÜTZEN Ein Tool für alles oder mehrere spezialisierte Tools? Ein Patentrezept dafür gibt es nicht Geben Unternehmen die in der Produktentwicklung zu verwendenden Tools nicht vor, entsteht schnell Wildwuchs in der Tool- Landschaft. Um das richtige Tool für die jeweilige Aufgabe zu finden, bedarf es einer Bestandsaufnahme und Bedarfsanalyse was sich durchaus bezahlt macht. VON MATTHIAS KÜNZI, MATEUSZ KASPRZAK UND CHRISTIAN VETSCH Die Effizienz einer Organisation spiegelt sich auch in den im Einsatz befindlichen Systemen und Tools wider. Hier stehen Verantwortliche immer wieder vor der Frage: «Was ist besser: ein Tool für alles oder mehrere spezialisierte Tools?» Auf diese Frage gibt es keine allgemein gültige Antwort. Wie bei so vielem anderem auch kommt es in den meisten Fällen auf den Einzelfall und die jeweiligen Umstände an. Der Vorteil eines einzigen Tools ist, dass es mehrere Funktionen und Aufgaben abdeckt und es gleichzeitig keine Medienbrüche oder Probleme bei Schnittstellen gibt. Dafür, dass man bei einem einzigen Tool alles aus einer Hand bekommt, büsst man in den meisten Fällen an Flexibilität ein. Spezialisierte Tools bieten dafür stärker individualisierte Funktionen und sind qualitativ auf ihrem Gebiet oft nicht zu schlagen. Dafür müssen sie in die Systemlandschaft integriert und künftig gewartet werden. Ausserdem müssen allfällige Lizenzgebühren beachtet werden. Anstatt also wahllos oder ausschliesslich nach dem Kriterium «Preis» zu entscheiden, sollten Unternehmen vorab analysieren, welches Tool bzw. welche Tools für die jeweiligen Aufgaben und ihre Anforderungen das richtige resp. die richtigen sind. Es lohnt sich, das Thema strategisch und überlegt anzugehen. Das heisst in einem ersten Schritt mit einer Bestandsaufnahme, die folgende Fragen klärt: «Welche Prozessvorgaben für die Produktentwicklung gibt es? Wie lassen sich diese mit Tools unterstützen? Sind diese genügend gut definiert und dokumentiert? Was können sie?» Der springende Punkt dabei ist: Soll das Tool die vorhandenen Prozesse unterstützen oder sollen durch die Einführung eines Tools Prozesse verfeinert resp. optimiert oder sogar neu definiert werden? «Und welche Funktionen brauche ich überhaupt jetzt und auch in Zukunft?» Gerade hinter der letzten Frage kann schon einiges an Aufwand stecken, wie beispielsweise in dem Fall, dass die Anforderungen verschiedener Produktsparten, Fachabteilungen und Standorte oder auch regulatorische Vorgaben identifiziert und erfasst werden müssen. Wer jedoch in eine gute Konzeption investiert, spart am Ende viele Kosten: von Anschaffungs- über Lizenz- bis hin zu Wartungs- und Betriebskosten. Ein wichtiger Hinweis: Ein Tool, das nachträglich noch stark an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden muss, führt zu potenziellen Fehlerquellen und hohen Kosten bei neuen Releases. Dann müssen jeweils auch die Individualisierungen angepasst und getestet werden. Umso mehr Augenmerk sollte also auf die Tool-Auswahl gelegt werden. Hat man sich für ein bzw. mehrere Tools entschieden, gilt es, diese im Unternehmen also letztendlich in «den Köpfen und Händen» der Mitarbeiter zu verankern. Erst wenn alle dieselben Instrumente nutzen, ergibt sich der grösste Mehrwert für eine Organisation. Ein gu- «In vielen Unternehmen herrscht ein enormer Wildwuchs an Tools. Das führt zu Intransparenz und hohen Kosten. Häufig können die Aufgaben und Anforderungen von einem oder einigen wenigen Tools viel effizienter erfüllt werden.»

11 ADÄQUATE TOOL-UNTERSTÜTZUNG ABB. 3: «BIG PICTURE» ALS RESULTAT EINER ERSTEN IST-ANALYSE Marketing PM SYSTEM LEVEL SUBSYSTEM LEVEL HW Eng SW Eng LEGENDE: Service Anforderungen SYSTEM ANFORDERUNGEN Req. Eng SUBSYSTEM ANFORDERUNGEN Im Tool verwaltetes Artefakt «Traceability» Pfad Wie? Technische Anforder. ID Titel Was? Ziel Business Prio. Reg. Statement PM - Projekt Management HW - Hardware RISIKOBEWERTUNG (FMEA) TESTFALL SW - Software FMEA - Failure Mode and Effects Analysis PROBLEME beigefügt Validierungsbericht Prüfbericht Detalierter Testplan «BUGS» Testbericht Welche Funktionen / Anforderungen muss ein Entwicklungstool mitbringen, damit die hohen geschäftlichen und regulatorischen Ansprüche erfüllt werden können, ohne dass die Geschäftstätigkeit des Unternehmens leidet? Wo gibt es innerhalb der bestehenden Systemlandschaft Überschneidungen, welche Funktionen fehlen? Wie lässt sich die Tool-Landschaft effizienter gestalten? Der Partner, der hohe technologische Expertise, Know-how im Requirements Engineering sowie Erfahrung mit Produktzulassungen mitbringt, analysiert die bestehende Tool-Landschaft im Unternehmen mittels strukturierter Interviews. Das Resultat dieser IST-Analyse ist ein erstes «Big Picture» (siehe Abb. 3). Die untersuchten Kriterien wurden vorab mit dem Auftraggeber definiert. Darauf aufbauend erstellt der externe Berater eine Evaluierungsmatrix über die Anforderungen und priorisiert diese gemäss den Kriterien «hoch», «mittel», «tief»: Welche Funktionen bieten die bestehenden Tools, welche müssen und welche sollten sie haben (siehe Abb.4). In einem nächsten Schritt wird aus der Evaluierungsmatrix Optimierungspotenzial abgeleitet. In verschiedenen Szenarien wird aufgezeigt, welche Lösungen es für die Zukunft gibt. In diesem speziellen Fall lautet die Empfehlung des Experten, ein einziges Tool für das Erfassen und Verwalten der Requirements einzusetzen. Und zwar eines, das im Unternehmen bereits im Einsatz ist und das alle notwendigen Anforderungen über den kompletten Produkt-Lebenszyklus hinweg von der Entwicklung bis hin zur Wartung abdeckt. Dieses Sonderprojekt hat sich für das Untes Beispiel für diese Verankerung finden Sie im zweiten Beispiel in diesem Artikel; doch lesen Sie nun erst einmal mehr über ein professionelles Vorgehen bei der Tool-Analyse. Beispiel 1 DEM WILDWUCHS HERR WERDEN EINE ANALYSE MIT GROSSEN FOLGEN Ein international tätiger Gerätehersteller in der Medizintechnik möchte seine Tool- Landschaft im «Requirements Engineering» für die Hard- und Software-Entwicklung evaluieren und bereinigen. Der Grund dafür: In den verschiedenen Projekten, Standorten und Abteilungen des Unternehmens ist eine Vielzahl von Tools im Einsatz. Dies führt aufgrund von Medienbrüchen zu Schwierigkeiten beim lückenlosen Nachweis der «Traceability», zu einer sehr heterogenen und komplexen Systemlandschaft, hoher Intransparenz sowie mangelnder Übersicht über Kosten, Lizenzen. Die Effektivität wie auch die Effizienz der Produktentwicklung leiden. Da sich das Unternehmen zudem in einem stark regulierten Markt und in verschiedensten Ländern bewegt, sollten nur Entwicklungstools im Einsatz sein, mit denen sich die die hohen Anforderungen, zum Beispiel für die Zulassung neuer Produkte oder regulatorische Audits, auch erfüllen lassen. Der Hersteller sucht einen Partner, der eine interne Analyse über den Zustand der im Einsatz befindlichen Tools und deren Funktionen durchführt. Die Kernfragen sind: Welche Tools sind aktuell mit welchen Funktionen in welchen Bereichen des Unternehmens im Einsatz?

12 ADÄQUATE TOOL-UNTERSTÜTZUNG ABB. 4: AUSZUG AUS DER «TOOL EVALUATION MATRIX» Ein Tool, das nachträglich noch stark an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden muss, führt zu potentiellen Fehlerquellen und Requirements Engineering Aktuelle Verwendung des Tools Optimierungspotenzial des Tools Aktuelle Verwendung des Tools Optimierungspotenzial des Tools hohen Kosten bei neuen Releases. Dann müssen jeweils auch die Individualisierungen angepasst und getestet werden. ASPEKT QUELLE PRIORITÄT TOOL 1 TOOL 2 ternehmen in mehrfacher Hinsicht ausge- der Definition der Anforderungen («Re- IST OPTIMAL IST OPTIMAL zahlt. Trotz des Beizugs eines externen quirements») über das Nachverfolgen von Beraters sind die Kosten für die Entwick- Testfällen bis hin zu Planung und Ma- Support für eine freie Strukturierung der Produkt-Anforderungen K H lungstools nach dem Projekt drastisch gesunken, und es konnte zusätzlicher Mehrwert für den Kunden generiert werden: nagement neuer Releases alles aus einer Hand bietet. Auch «Issues» werden darin erfasst. Grund für die Entscheidung war, Support für die Vorgabe einer Struktur (Template) für die Erfassung der Produkt-Anforderungen (Topics) K M ++? Übersicht/Transparenz über die Tool- Landschaft und ihren Einsatz dass das Tool den kompletten Lebenszyklus abdeckt und es so nicht zu Medienbrüchen kommt. Gleichzeitig verliert das Un- Support für eine plattformbasierte Entwicklung (plattformspezifische Anforderungen) Möglichkeit, verschiedene Formate von Anforderungen zu erfassen (UML, Use-Case basiert,...) Effiziente und flexible Erstellung von Reports (Vorgefilterter Export der Anforderungen in Excel und Word) Erstellung eines Anforderungen-Templates (Use-Case-Schema, EARS, User Story mit Acceptance Criteria,...) K K K K H M H M ? Bewertung/Analyse der im Einsatz befindlichen Tools Identifikation von Optimierungspotenzialen und Risiken Strukturierte Aufbereitung der Bedürfnisse der internen Abteilungen Die grösste Herausforderung in diesem Projekt: Den Abteilungen und Mitarbei- ternehmen eine gewisse Flexibilität und muss anfangs in das Training der Mitarbeiter investieren. Genau dafür sucht sich das Unternehmen einen professionellen Partner, der sich einerseits mit dem Tool auskennt und andererseits die Trainings- und methodische Kompetenz mitbringt, eine grosse Anzahl an Mitarbeitern professionell für den Einsatz dieses Tools zu schulen. tern, die noch nicht mit dem künftigen LEGENDE: Tool arbeiten bzw. dieses noch nicht kennen, muss mittels entsprechenden Schu- Ein weiteres Argument, für diese Aufgabe einen externen Dienstleister an Bord K = kundenspezifische Kriterien B = Best Practice H = Hoch M = Mittel T = Tief TOOLVERWENDUNG Keine + Teilweise Wenige ++ Häufige OPTIMIERUNGSPOTENZIAL Kein + Einiges Wenig ++ Grosses lungen oder Trainings gezeigt werden, wie das Tool ihre Tätigkeiten unterstützt. zu holen, war die Abgrenzung: Wenn ein externer Partner die Einarbeitung und Schulung für dieses Tool übernimmt, muss er sich nicht wie ein in- Beispiel 2 terner Beauftragter für die grundsätzli- EIN TOOL IM UNTERNEHMEN che Entscheidung zugunsten dieses VERANKERN DURCH EINEN Tools rechtfertigen. Er kann sich hinge- TOP-DOWN-ANSATZ UND gen auf seine Unterstützung und in- PRAXISNAHE SCHULUNGEN haltliche Expertise konzentrieren. Ziel des Auftrags ist es, das neue Standard- Ein Unternehmen hat sich für ein Stan- Tool und seine Vorteile vorzustellen dard-tool im Bereich «Application Life- und den Mitarbeitern zu vermitteln, cycle Management» entschieden, das von dass es umso effizienter für die ganze

13 ADÄQUATE TOOL-UNTERSTÜTZUNG Organisation ist, je mehr Personen das Tool nutzen. Die grosse Herausforderung besteht darin, die Schulungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter einen wirklichen Mehrwert erhalten und danach selbst mit dem Tool umgehen können. Daher setzt der beauftragte Trainingsspezialist auf ein individuell für das Unternehmen entwickeltes Testprojekt. ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online! Gleich zu Beginn des Projekts erkennt der zuständige Trainer, dass die Befindlichkeiten und Ängste der Mitarbeiter in Bezug auf das neue Tool aktiv adressiert werden müssen. Ganz im Sinne des Mottos «Betroffene zu Beteiligten machen» sammelt der Trainer unterschiedliche Fragestellungen aus dem Berufsalltag der jeweiligen Schulungsteilnehmer, die dann im Training praktisch gelöst werden müssen. Des Weiteren entwickelt er eine «Argumentationsliste» für das Tool und nutzt diese konsequent bei der Eröffnung eines jeden Trainings. «Um ein Tool wirklich im Unternehmen zu verankern, muss an zentraler Stelle darüber entschieden und dieser Entscheid dann auch konsequent umgesetzt werden.» Aufgrund einer guten Konzeption und Planung der Trainings können 40 Personen und mehr pro Monat für den Einsatz des neuen Tools geschult werden. Nach dem Training sind die Teilnehmenden direkt «handlungsfähig», und so wird das neue Tool nachhaltig im Unternehmen verankert. Für die Bilanz heisst das wiederum trotz Investition in Analyse und Trainings: Tiefere Gesamtkosten und eine schlankere, agilere Tool- Landschaft ohne Wildwuchs, die genau auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten ist. ERNI Innovation in Process and Technology CHRISTIAN VETSCH Beratertätigkeit: Scrum Produkt Owner, Business Analyst MATEUSZ KASPRZAK Beratertätigkeit: Projekt Management, Test Management, Requirements Engineering MATTHIAS KÜNZI Beratertätigkeit: Software Engineering, Projekt Management, Produktentwicklung und Prozesse im regulatorischen Umfeld (Medtech)

14 KNOW-HOW NACHHALTIG SICHERSTELLEN WISSEN EFFIZIENT AUFBAUEN UND PFLEGEN Spezielle Konzepte und Methoden helfen, Wissen überhaupt erst einmal sichtbar zu machen Wissen ist ein wichtiges Kapital. Unternehmen haben deshalb grosses Interesse daran, Wissen langfristig zugänglich zu machen. Dennoch stehen sie aufgrund von Fluktuation immer wieder vor der Herausforderung, Wissen zu transferieren oder gänzlich neu aufzubauen. VON PETER ZUBER UND RETO ZUMBÜHL Wissen ist der wichtigste Produktionsfaktor in der Informationsgesellschaft und die Grundlage für Innovation. Damit sich eine Organisation weiterentwickeln kann, muss sie ihr Wissen jedoch überhaupt erst einmal identifizieren, um es dann ihren Mitarbeitern langfristig und möglichst breit gefächert zugänglich zu machen. Immer wieder gibt es Situationen, in denen sich Unternehmen besonders mit dem Thema Identifikation und Transfer von Wissen konfrontiert sehen: Das beginnt mit Wissenslücken, also fachlichem Know-how, das im Unternehmen bisher noch gänzlich fehlt und das von Grund auf erarbeitet werden muss. Oder es kommt, bedingt durch natürliche Fluktuation, durch Verlagerung oder Zusammenführung von Teams oder ganzen Standorten resp. durch Outsourcing, zu Wissensschwund. Sind Wissenslücken im Unternehmen erst einmal identifiziert, so ist ein projektbegleitendes Coaching oft eine effektive und effiziente Lösung für den Aufbau des fehlenden Know-hows. Dieses neu erworbene Wissen wird dann am besten anhand eines konkreten Projekts bei Mitarbeitern und so auch nachhaltig in der Organisation verankert. Hier ist es entscheidend, geeignete Personen für das Coaching auszuwählen: Zum einen sollten sie natürlich eine Rolle im Projekt haben, damit sie am konkreten Beispiel lernen können. Zum anderen muss die betreffende Person an sich offen für eine Weiterentwicklung und ein Coaching sein, wie das zweite Praxisbeispiel in diesem Artikel zeigt. Zudem braucht es natürlich einen professionellen Coach, der neben der jeweils benötigten inhaltlichen Kompetenz auch Coaching-Erfahrung mitbringen muss. Soll im Unternehmen bereits bestehendes Wissen auf weitere Mitarbeiter übertragen werden, spricht man von Wissenstransfer. Gemäss der Theorie umfasst der Wissenstransfer drei Bausteine des Wissensmanagements: Identifikation, Erwerb und Verteilen von Wissen (siehe Abb. 5). Ein Konzept für den Wissenstransfer sollte vor allem die folgenden Aspekte berücksichtigen: Welche (Wissens-)Bereiche sind betroffen, was soll transferiert werden? Welche Techniken und Werkzeuge werden angewendet, um das bewusste und unbewusste Wissen sichtbar zu machen? Welche Mitarbeiter sind von dem Wissenstransfer betroffen? Wie ist das jeweilige individuelle Wissenslevel der betroffenen Mitarbeiter? Wie hoch ist die Motivation/das Engagement der betroffenen Mitarbeiter, aktiv an diesem Projekt mitzuwirken? Braucht es eine Begleitung des Veränderungsprozesses oder besondere Techniken? Wer ist für die einzelnen Wissensbereiche verantwortlich? Wie sieht die zeitliche und inhaltliche Planung aus? «Wenn es um den Transfer von Wissen geht, muss ein Unternehmen geeignete Methoden und Techniken finden, die das Wissen der Mitarbeiter im wahrsten Sinne des Wortes sichtbar machen. In der Beratung arbeiten wir hierfür mit mehr als 30 verschiedenen Instrumenten.»

15 KNOW-HOW NACHHALTIG SICHERSTELLEN ABB. 5: KONZEPT DES WISSENSMANAGEMENTS (PROBST, RAUB & ROMHARDT) INNERER KREISLAUF Wissensziele Feedback Wissen bewerten Wissen ist der wichtigste Produktionsfaktor in der Informationsgesellschaft und die Grundlage für Innovation. Damit sich eine Organisation weiterentwickeln kann, muss sie ihr Wissen jedoch überhaupt erst einmal identifizieren, um es dann ihren Mitarbeitern langfristig und möglichst breitgefächert zugänglich zu machen. ÄUSSERER KREISLAUF LEGENDE: Wissen erwerben Wissen identifizieren Wissen entwickeln Wissen bewahren Wissen (ver)teilen Die acht Bausteine bilden einen vernetzten Managementregelkreis. Es ist darauf zu achten, dass alle Bausteine gleichermassen berücksichtigt werden. Denn zahlreiche Probleme resultieren aus einer isolierten Optimierung einzelner Kernaktivitäten. Wissen nutzen Überall, wo Menschen zusammenkommen, um miteinander Themen zu bearbeiten, zu besprechen und zu planen, ist Visualisierung sinnvoll. Das Konzept sogenannter «Wissenskarten» hilft dabei, auch unbewusstes Wissen darzustellen sowie einen komplexen Wissenstransfer zu strukturieren und zu planen. Ganz bewusst wird in diesem Zusammenhang auch eine bildliche Sprache verwendet so spricht man in der Anwendung zum Beispiel von «(Wissens-)Kontinenten», die wiederum in «Länderkarten» unterteilt sind. Beispiel 1 WISSEN MIT DEN RICHTIGEN TOOLS SICHTBAR MACHEN UND ERFOLG- REICH TRANSFERIEREN Ein Unternehmen in der Systementwicklung hat entschieden, einen Standort zu schliessen und die Entwicklungsund Produktionsaktivitäten in ein anderes Land zu transferieren. Der Grossteil der rund 100 Mitarbeiter will allerdings den Arbeitsort nicht wechseln. Daher müssen neben dem Aufbau der neuen Entwicklungs- und Produktionsorganisation im Zielland auch das Wissen und die Handlungskompetenzen aus dem Ursprungsland möglichst vollumfänglich auf einen festen Termin hin an das neue Team übertragen werden. Nur so lässt sich sicherstellen, dass die Produktion im Zielland ohne Unterbrechungen weitergeführt werden kann. Für diesen Veränderungsprozess holt das Unternehmen einen externen Partner an Bord, der intensive Erfahrung im Wissensmanagement und -transfer mitbringt und das Projekt als neutraler Berater moderieren sowie aus Change-Perspektive begleiten kann. Zudem ist im Umgang mit den Know-how-Trägern am Ausgangsstandort Sensibilität gefragt, denn das Unternehmen setzt auf ihr engagiertes Mitwirken bei einer professionellen Übergabe, sodass es beim Standortwechsel zu einem möglichst geringen Wissensverlust kommt. In einem Vorgespräch mit dem Auftraggeber erhält der Berater einen ersten Überblick. Die grösste Herausforderung ist es, das immense Wissen der Mitarbeiter zu identifizieren und reibungslos ohne Erfahrungsverlust zu übertragen. Um dieses Wissen zu visualisieren, bringt der Dienstleister einen umfangreichen «Werkzeugkasten» an Methoden mit. Das Beratungsunternehmen entwickelt ein vierstufiges Konzept für den Wissenstransfer und integriert darin vor allem visualisierende Methoden und Werkzeuge wie beispielsweise Wissenskarten. In einem ersten Schritt werden die neuen Mitarbeitenden am Ausgangsstandort

16 KNOW-HOW NACHHALTIG SICHERSTELLEN «Ein projektbegleitendes Coaching ist für Unternehmen sehr effizient, denn in der Projektumsetzung wird Wissen intern aufgebaut und der externe Kosteneinsatz minimiert.» eingearbeitet. Sie erhalten dabei einen ersten Eindruck in die Aufgabengebiete. In einem zweiten Schritt geht es darum, dass sich die «Knowlegde Owners» des Ziel-standortes eine Wissenskarte ihres spezifischen Wissensgebietes erarbeiten und diese mit den angrenzenden Wissensgebieten ihrer Kollegen abstimmen. Mittels Workshops werden die identifizierten Wissenskarten mit den «Knowledge-Contributors» des Ausgangsstandortes abgestimmt und Ergänzungen besprochen. Anhand der Wissenskarte als «Navigationshilfe» ist es nun möglich, gezielt die fehlenden Wissensgebiete mit geeigneten Transfer-Methoden zu vermitteln und aufzubauen. Der Berater unterstützt den Kunden in dieser Phase bei der Auswahl der Transfer-Methoden sowie bei der Durchführung der Transfer- Aktivitäten. Ein effizientes, laufendes Reporting über den erlangten Wissenszuwachs ergänzt das Wissenstransferkonzept. Entscheidend für den Projekterfolg sind die kontinuierliche Präsenz der zuständigen Berater und der neuen Mitarbeiter vor Ort, der Einsatz von komplexitätsreduzierenden Visual-Facilitation-Techniken, die zudem helfen, das vorhandene Wissen zu identifizieren und zu strukturieren, ein professionelles Change-Management während des gesamten Transferprozesses. Dass die Entwicklungs- und Produktionsmitarbeiter im Ausgangsland mit Abschluss des Projekts auch das Unternehmen verlassen werden, stellt eine spezifische Herausforderung dar. In diesem Fall ist der Einsatz eines externen Partners besonders hilfreich: Der Berater ist zwar vom Unternehmen beauftragt, kann aber dennoch als neutrale Partei agieren, da er die Entscheidung zur Standortschliessung nicht verantwortet, sondern lediglich für unterstützende Massnahmen in der Umsetzung zuständig ist. Die Berater versuchen, alle Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel einzuschwören und diejenigen, die das Unternehmen bald verlassen werden, in diesem Prozess zu begleiten und zu coachen. All dies führt letztendlich dazu, dass die Entwicklungsund Produktionsaktivitäten im Zielland nahtlos weitergeführt werden können. Beispiel 2 GEZIELTES COACHING SICHERT NACHHALTIGEN WISSENSAUFBAU Ein Versicherungsunternehmen muss in einem bestimmten Fachbereich ein neues analytisches Customer Relationship Management (CRM) einführen. Die Fachabteilung hat jedoch weder die Kapazitäten, dieses System selbst einzuführen, noch die notwendige Kompetenz im Projektmanagement und der Projektleitung, was den Erfolg des Projekts gefährden kann. Diese Situation will der Versicherer möglichst effizient und zeitgleich lösen. Er sucht daher einen Berater, der die CRM-Einführung innerhalb weniger Monate erfolgreich umsetzt und gleichzeitig durch gezieltes Coaching eines Mitarbeiters die Projektleitungskompetenz in der Organisation aufbaut. Ziel ist es, die Person und damit auch die Organisation zu befähigen, ähnliche Projekte künftig ohne externe Hilfe ebenso professionell und erfolgreich realisieren zu können.

17 KNOW-HOW NACHHALTIG SICHERSTELLEN ABB. 6: COACHING-FAHRPLAN MITARBEITER COACH PHASE ASSESSMENT COACHING DEBRIEFING SKILL-LEVEL L-L LEVEL L BESTIMMEN LERNZIEL L GEMEINSAME FESTLEGEN ANWENDUNG ND N COACHING-PLAN AN ERSTELLEN ERFOLGS- ERFOLGS- KONTROLLE KONTROLLE ERFOLGS- KONTROLLE SKILL-LEVEL L-L LEVEL L BESTIMMEN LESSONS LEARNED SELBSTSTÄNDIGE ST ST TÄ ANWENDUNG NDU NG Am effizientesten ist es, wenn der individuelle Coaching- Plan für den Mitarbeiter parallel zum Projektplan entwickelt wird bzw. auf diesem aufbaut. Dies erfordert eine gute Konzeption vom Coach, der neben den Coaching-Fähigkeiten auch die entsprechende Expertise der Projektinhalte mitbringen muss. Am effizientesten ist es, wenn der individuelle Coaching-Plan für den Mitarbeiter parallel zum Projektplan entwickelt wird bzw. auf diesem aufbaut. Dies erfordert eine gute Konzeption vom Coach, der neben den Coaching-Fähigkeiten auch die entsprechende Expertise der Projektinhalte mitbringen muss. In diesem Fall ist dies das Projektmanagement. Bevor das Projekt bzw. das Coaching beginnt, erfolgt eine Standortbestimmung (Phase Assessment in Abb. 6) mit dem Coachee: Auf welchem Niveau befinden sich dessen individuelle Fähigkeiten und Kompetenzen? Was sind relevante und realistische Lernziele für den zu coachenden Mitarbeiter wie auch für die Organisation im vorgegebenen Projektzeitrahmen? Wo und wie kann der Coach seinen Schützling am besten unterstützen und gleichzeitig den inhaltlichen Erfolg des Projekts sicherstellen? Dies bespricht der externe Coach in einem ersten Schritt mit dem jeweiligen Vorgesetzten und Auftraggeber. Hier wird eruiert, welche Person oder Personen für ein Coaching im Hinblick auf ihre weitere Entwicklung infrage kommen. Schliesslich soll sich das Coaching dahingehend lohnen, dass der Mitarbeiter danach für neue Aufgaben befähigt ist. In einem zweiten Schritt erfolgt dann ein persönliches Gespräch zwischen Coach und Coachee. Ein guter Coach stellt (sich) hier auch die Frage: «Bin ich die/der Richtige für diesen Auftrag und für die zu coachende Person?» Denn entscheidend für ein erfolgreiches Coaching sind die «Chemie» und ein gutes Vertrauensverhältnis. Schliesslich kann es auch zu Stresssituationen kommen: sei es, weil der Coachee an seine Grenzen stösst oder weil das Projekt unter Druck gerät. Im Vordergrund steht bei einem Coaching neben der Entwicklung der Fachkompetenz häufig auch die Entwicklung von Sozial- und Führungskompetenzen, so auch in diesem Beispiel. Zentrale Fragen während der CRM-Einführung sind, wie der Projektleiter beispielsweise mit Mitarbeitern umgeht, die nicht liefern oder demotiviert sind. Der Vorteil eines unternehmensexternen Coachs ist hier der Blick von aussen und die «Neutralität nach innen»: Der externe Coach hat keine Vorgeschichte und damit auch keine Abhängigkeiten im Unternehmen, bewegt sich nicht in dessen Strukturen und betrachtet damit auch kritische Situationen und Menschen unvoreingenommen. Ausserdem bringt er umfassende Erfahrung und Erfolgsbeispiele aus anderen Projekten mit, von denen der Coachee profitiert. Ziel des Coachings ist es, dass der Coachee mit dem fortschreitenden Projektverlauf immer selbstständiger wird und eigenverantwortlich agiert. Der Coach wird immer mehr zum Sparringpartner; finale Entscheidungen liegen immer beim Coachee. In diesem Fall mit Erfolg: Der Versicherer hat die CRM-Einführung innerhalb von einem knappen halben Jahr unter der Leitung des eigenen Mitarbeiters erfolgreich umgesetzt und die Kompetenz im Projektmanagement in der Organisation aufgebaut. Und das bei einem gleichzeitig moderaten Kosteneinsatz, denn der Einsatz eines externen Projektleiters wäre rund drei- bis viermal teurer gewesen. PETER ZUBER peter.zuber@erni.ch Beratertätigkeit: Führungscoaching in Business und IT, Workshop-Moderation, Process Improvement ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online! ERNI Innovation in Process and Technology RETO ZUMBÜHL reto.zumbuehl@erni.ch Beratertätigkeit: Process Improvement, Projekt Management, Requirements Engineering, Coaching und Training

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