Talentmanagement Wozu überhaupt?

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1 Talentmanagement Wozu überhaupt? Gliederung: Prof. Dr. Niclas Schaper Universität Paderborn 1. Was ist unter einem Talent zu verstehen? 2. Was ist Talentmanagement? 3. Wozu benötigt ein Unternehmen ein Talentmanagement? 4. Wie nutzen Unternehmen ihr Talentmanagement? 5. Welche Lösungsansätze für Talentmanagement gibt es? Strategisch denken und handeln Interne Potenziale entdecken und fördern Externe Talente gewinnen 6. Herausforderung Talentmanagement bei KMUs FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 1

2 Beispiele für Talentmanagementinitiativen in der Region OWL Powerbrands OWL Initiative ostwestfälischer Topfirmen im Wettbewerb um junge Talente Talentmanagement Mitarbeiter finden, entwickeln & binden Fachtagung der Fachhochschule des Mittelstands in Bielefeld Talent meets media bzw. Create your own career Recruiting Initiative der Bertelsmann AG Dr. Oetker Talent Days Talent Rekrutierungsveranstaltung des Unternehmens Talentregion OWL Projekt zur modularen Nachqualifizierung von jungen Erwachsenen ohne Berufsabschluss Talentarium OWL Berufserlebnishaus an dem Jugendliche ihre Talente sinnlich und interaktiv erkunden können FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 2

3 Was ist unter einem Talent zu verstehen? angeborene Anlage zu guten bzw. besonderen Leistungen auf bestimmten Gebieten (Brockhaus) allgemeine Fähigkeit von Menschen, vorhandene Potenziale und Kompetenzen zu entfalten Mitarbeiter eines Unternehmens, die einen besonderen Beitrag zum Geschäftserfolg erbringen Top-Performer, d. h. Personen, die in einem Aufgabenbereich überdurchschnittliche Leistungen erbringen High Potentials, d. h. Personen, die durch ihre Leistungsvoraussetzungen ein hohes Potenzial für besondere Führungs- und Fachfunktionen mitbringen FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 3

4 Was ist unter einem Talent zu verstehen? Wie Talent in einer Organisation definiert wird, ist organisationsspezifisch zu bestimmen abhängig von der Art der Produkte bzw. Dienstleistungen und der Art der Aufgaben dynamisch zu verstehen, d. h. der Talentbegriff passt sich an veränderte organisationale Prioritäten an Konsequenzen: Jedes Unternehmen muss selbst definieren, was der Begriff Talent in seinem Kontext beinhaltet und bedeutet. Die Bestimmung, was ein Talent in einem Unternehmen ausmacht, ist entscheidender Ausgangspunkt für die Entwicklung einer TM-Strategie. FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 4

5 Was ist Talentmanagement? Aufgaben und Funktionen (CIPD, 2008) Talentmanagement beinhaltet die systematische Identifizierung, Rekrutierung, Entwicklung, Bindung und Positionierung von Personen, die eine hohes Potenzial besitzen bzw. von besonderem Nutzen für das Unternehmen sind. Gewinnen Identifizieren Entwickeln Entlohnen Laufbahn gestalten Motivieren Positionieren/Einsetzen Binden FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 5

6 Was ist Talentmanagement? Aufgaben und Funktionen (Heyse & Ortmann, 2008) Talentmanagement beinhaltet die Gesamtheit personalpolitischer Maßnahmen in einem Unternehmen zur langfristigen Sicherstellung der Besetzung kritischer Rollen und Funktionen FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 6

7 Was ist Talentmanagement? Entwicklungsstufen des organisationalen Talentmanagements (CIPD, 2008) keine TM- Strategie oder formelle TM-Praktiken Talente werden informell gemanagt isolierte oder lokale TM- Aktivitäten keine unternehmensweite TM-Strategie koordinierte TM- Strat. und -Praktiken für bestimmte Org.einheiten bzw. Mitarb. -ebenen TM- Strat. dient der HRM-Strat. TM-Praktiken sind unternehmensweit koordiniert und strategisch ausgerichtet TM- Strategie ist integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 7

8 Wozu benötigt ein Unternehmen ein Talentmanagement? Herausforderungen des Personalmanagements (BCG, 2008) Siehe BCG Studie: HR-Themengewichtungen Grafik FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 8

9 Wozu benötigt ein Unternehmen ein Talentmanagement? Defizite und Widersprüche in der Personalpraxis (Heyse & Ortmann, 2008) Bedarfe einerseits Bedarf an Hochqualifizierten und Potenzialträgern in Unternehmen steigt Steigende Notwendigkeit für Erkennen und Entwickeln von Kompetenzen und Talenten Steigende Notwendigkeit für Performanceund Förderdifferenzierungen Bisher war Personalarbeit eher durch administrative Arbeiten gekennzeichnet Notwendigkeit für ganzheitliches und vernetztes Vorgehen beim TM In vielen Unternehmen kommt es eher auf kurzfristige Erfolgsorientierung an Praxis andererseits Mangelnde Bindung der eigenen Talente an das Unternehmen Unkenntnis von Kriterien zum Erkennen von Talenten und Entwicklungsbedarf sowie von Möglichkeiten zur Förderung Scheu und Unsicherheiten der Führungskräfte vor Differenzierungen bei der Perfomance-Bewertung und PE In Zukunft kommt es mehr auf die strategische Orientierung des HRM an Dezentralisierung und Zersplitterung der Personalfunktionen Zur Entwicklung von Talenten und Führungsnachwuchs bedarf es einer mittel- und langfristigen Orientierung FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 9

10 Wie nutzen Unternehmen ihr Talentmanagement? Ergebnisse der Towers Perrin Talent Management-Studie (2005) TM-Implementation: fast alle befragten Unternehmen wenden Instrumente zur Förderung von Potenzialträgern an dabei handelt es sich in erster Linie um Führungskräfte Nicht-Führungskräfte werden in TM-Programmen nur selten berücksichtigt Talente identifizieren: Nachholbedarf zeigt sich bei der Nutzung einer einheitlichen Talentdefinition noch immer herrscht in vielen Unternehmen kein gemeinsames Verständnis darüber, anhand welcher Kriterien Talente im Unternehmen identifiziert werden gut 70 % der Unternehmen verfügen zwar über eine einheitliche Talentdefinition, wenden diese aber nicht konsistent an FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 10

11 Wie nutzen Unternehmen Talentmanagement? Ergebnisse der Towers Perrin Talent Management-Studie (2005) Talente identifizieren: Prozesse zur Talentidentifizierung sind durch mangelnde Transparenz gekennzeichnet nur in jedem fünften Unternehmen kennen alle Mitarbeiter die Kriterien zur Aufnahme in das Talent Management-Programm. nur knapp 30 % der Unternehmen kommunizieren die Aufnahme von Potenzialträgern in ihre Talent Management-Programme öffentlich nur in jedem dritten Unternehmen ist die Selbstnominierung von Mitarbeitern für TM-Programme möglich Talente einsetzen: HR-Mitarbeiter werden zunehmend als Berater bei Besetzungsentscheidungen für Führungskräfte hinzugezogen die traditionelle, vertikale Karriere überwiegt auch noch immer im Talent Management; nur in Ausnahmefällen werden Talente bei einer neuen Aufgabe zunächst horizontal versetzt FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 11

12 Wie nutzen Unternehmen Talentmanagement? Ergebnisse der Towers Perrin Talent Management-Studie (2005) Talente entwickeln: Entwicklungspläne für Talente werden überwiegend jährlich erstellt und durch HR und Vorgesetzte nachgehalten bei den Maßnahmen zur Entwicklung von Talenten stehen Projekteinsätze im Vordergrund in mehr als der Hälfte der Unternehmen wird die Entwicklung von Talenten zusätzlich durch Mentoren begleitet Talente motivieren und binden: die Fluktuationsraten bei Potenzialträgern fallen im Vergleich zur Gesamtbelegschaft deutlich niedriger aus (< 2%) Selektionsprozesse generieren potenziell Verlierer; die meisten Unternehmen sehen jedoch keine Notwendigkeit, möglichen Konsequenzen (z. B. nachlassende Motivation) mit speziellen Programmen entgegenzuwirken FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 12

13 Welche Lösungsansätze für Talentmanagement gibt es? Übersicht zu möglichen Ansatzpunkten: Talentmanagement strategisch ausrichten Talente identifizieren durch Kompetenzmanagement Talente fördern durch individualisierte und kompetenzorientierte Entwicklungsmaßnahmen Talente gewinnen durch Entwicklung der Arbeitgeberattraktivität FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 13

14 Strategisch denken und steuern: Ansatz zum strategisch orientierten TM (Lewis & Heckman, 2006) Talentmanagement Komponente Strategischer Wettbewerbsvorteil Strategie-Implikationen für Talentmanagement Talent-Pool Strategien Talentmanagement Systeme Talentmanagement Praktiken Fragen auf den jeweiligen Entscheidungsebenen Welche Marktoptionen existieren? Welche org. Ressourcen bieten Vorteile? Wo führen Verbesserungen der Talentfähigkeiten zu strategischen Gewinnen? Welche Talent-Pools werden benötigt und wie müssen sie positioniert werden? Wie kann man Talent Pool Strategien in der Organisation implementieren? Kompetenzmodelle unternehmensweite Datenbanken Welche Personalpraktiken erfüllen in effizienter Form die Talentmanagement Ziele? Rekrutierung und Auswahl Förderung und Einsatz etc. FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 14

15 Strategisch denken und steuern: Ansatzpunkte für ein strategisches TM-Kennzahlensystem (Wirth & Gilbert, 2008) TM-Steuerungsbereich Einsatz und Bindung von Leistungsträgern Nachwuchssicherung Recruiting und Arbeitgeberattraktivität Kompetenzmanagement Beispiele für kennzahlenbezogene Fragen Wie hoch ist der Anteil an Leistungsträgern bei Schlüsselfunktionen bzw. erfolgkritischen Zielgruppen? Wie hoch ist das aktuelle Abwanderungsrisiko dieser Gruppe? Wie hoch ist der Bedarf und das Reservoire bei der Nachbesetzung von Schlüsselpositionen? Wie lange verweilen Nachwuchskräfte auf bestimmten Positionen/Verantwortungsstufen? Mit welcher Geschwindigkeit werden erfolgskritische Vakanzen gefüllt? In welchen Talent-Segmenten treten die größten Schwierigkeiten auf? Konnten die strategisch wichtigen Kompetenzen in den verschiedenen Geschäftsbereichen aufgebaut werden? Wie viele Mitarbeiter haben die für eine Internationalisierung notwendigen Sprachkenntnisse? FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 15

16 Welche Lösungsansätze für Talentmanagement gibt es? Interne Potenziale entdecken und fördern Kompetenz- und Talenteinsatz laufbahnorientiert gestalten Kompetenzmodelle auf Basis strategischer Ziele ableiten Kompetenz- bzw. Talent-Assessments durchführen Entwicklungspläne für fachliche und überfachliche Kompetenzen auf Basis von Soll-Ist Vergleichen ableiten Talent durch vielfältige individuelle Fördermaßnahmen entwickeln Feedback geben und Entwicklungsschritte portfoliogestützt dokumentieren Datenbanken für ein unternehmens weites Kompetenz- und Talentmanagement aufbauen FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 16

17 Interne Potenziale entdecken und fördern: Talentmanagement bei TNT Express (Roentgen, 2008) TM-Komponente Feedbackkomponenten Potenzialeinschätzung Talentförderung Bewerbungsverfahren Strategische Bedeutung Charakteristika der TM-Komponente Selbstnominierung für den Talent-Pool Individuelles Beratungsgespräch mit einem TM-Spezialisten Selbsteinschätzung und Vorgesetzteneinschätzung Gesprächsrunden zur Talentauswahl (Talent Days) 18-monatiges modulares Förderprogramm Individueller Entwicklungsplan Fokus auf Persönlichkeitsentwicklung Individuelles Feedback nach jedem Modul Einbindung der Vorgesetzten in Form von Reviewgesprächen Hohe Quote interner Besetzungen offener Management- und Stabsfunktionen FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 17

18 Welche Lösungsansätze für Talentmanagement gibt es? Externe Talente gewinnen Ergebnisse der BBDO Consulting Studie zum Employer Branding im Mittelstand (Befragung von 65 deutschen KMUs) 37% der Befragten gaben an, das Fach- und Führungskräftemangel eine Wachstumsbremse für das eigene Unternehmen sei 64% rechnen in Zukunft mit Problemen bei der Nachwuchsgewinnung 81% der befragten KMUs gaben an, dass sie noch keine klare Employer Branding Strategie verfolgen bei 66% befindet sich diese aber in Entwicklung 66% planen allerdings keine Mittelaufstockung in diesem Bereich FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 18

19 Externe Talente gewinnen: Arbeitgeberattraktivität steigern Strategisch orientierter Aufbau eine starken Arbeitgebermarke beinhaltet zuallererst eine Analyse der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmensimages potenziellen Bewerberzielgruppen Wettbewerber Employer Branding Strategie ist ausgerichtet auf definierte erfolgskritische Zielgruppen Strategie betont die unverwechselbaren Besonderheiten und Stärken des Unternehmens als Arbeitgeber Strategie beinhaltet glaubwürdige und authentische Informationen zur Unternehmenskultur, zu Arbeitsanforderungen und zu Karrieremöglichkeiten Durch die Strategie werden Inhalte und Bilder der Arbeitgebermarke auf möglichst vielen, von der Zielgruppe genutzten Kommunikationskanälen wiederholt und kohärent kommuniziert Darstellung der Arbeitgebermarke auf der Unternehmenshomepage ist dabei ein zentrales Medium (z. B. für Mitarbeitertestimonials oder für detaillierte Hintergrundinformationen zu Jobs) FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 19

20 Talentmanagement bei KMUs Beim TM stehen KMU vor besondere Herausforderungen bezüglich strategische Ausrichtung der HRM Know How für Talentmanagement Instrumente und Prozesse Arbeitgeberattraktivität Aufstiegschancen für Führungskräfte internes Reservoire für Talent Pools FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 20

21 Fazit: Talentmanagement bei einem KMU sollte Folgendes berücksichtigen vor dem Hintergrund strategischer Überlegungen klären, was für Talente das Unternehmen benötigt transparent machen, was unter Talenten verstanden wird und welche Kriterien zur Nominierung angelegt werden kompetenzorientierte Assessmentinstrumente zur Identifizierung interner (und externer) Talente bzw. Potenzialträger implementieren eine unternehmensweite Datenbank zum Kompetenz- und Talentmanagement aufbauen Maßnahmen für eine individualisierte und vielfältige Talentförderung entwickeln und umsetzen (insbesondere Laufbahnmodelle) ein strategisch orientiertes Kennzahlensystem zur Evaluation und Steuerung des Talentmanagements aufbauen zielgruppen- bzw. talentorientierte Strategie zur Kommunikation einer authentischen und unverwechselbaren Arbeitgebermarke entwickeln FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 21

22 Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit! FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 22

23 Was ist Talentmanagement? Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen HRM Ansätzen Talent- unterscheidet sich vom Personalmanagement dadurch, dass sich die die Maßnahmen auf rare und für den Unternehmenserfolg wichtige Zielgruppen richtet, für die es zugleich einen besonderen Personalbedarf im Unternehmen gibt Talentmanagement ist zugleich Kompetenzmanagement, da es auch das Erkennen, Nutzen und Entwickeln von fachlichen und überfachlichen Kompetenzen in Orientierung an einem unternehmens- und positionsbezogenen Kompetenzmodell beinhaltet. Talentmanagement ist eine besondere Form des strategischen HRM, da die Rekrutierung, Förderung und Nutzung von bestimmten Mitarbeitergruppen im Hinblick auf ihre strategischen Beiträge zum Unternehmenserfolg erfolgt FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 23

24 Was ist Talentmanagement? Verschiedene TM-Ausrichtungen 1. TM-Ausrichtung : ist fokussiert auf das Managen von Talentpools und beinhaltet insbesondere Funktionen der Nachfolgeplanung und Laufbahngestaltung 2. TM-Ausrichtung: beinhaltet die Bündelung typischer Personalmanagementfunktionen, die schneller (z. B. über das Internet) und über das gesamte Unternehmen im Hinblick auf bestimmte Zielgruppen ausgeübt werden sollen 3. TM-Ausrichtung : ist fokussiert auf eine strategische Ausrichtung; die TM-Maßnahmen werden geplant, umgesetzt und evaluiert im Hinblick auf ihre spezifischen strategischen Beiträge zur Unternehmensführung FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 24

25 Was ist Talentmanagement? Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen HRM Ansätzen Kompetenzmanagement Nachfolgeplanung TM-Maßnahmen sollten sich an unternehmens- und positionsbezogenen Kompetenzmodellen orientieren Gemeinsamkeiten TM ist ebenfalls auf die Besetzung und den Einsatz von Talenten auf unternehmenswichtigen Positionen gerichtet Unterschiede Nachfolgeplanung ist meist auf sehr spezifische und besondere Positionen im Unternehmen fokussiert TM-Kompetenzmanagement ist auf besonders wichtige Mitarbeiter- Zielgruppen ausgerichtet Strategisches Human Resource Management TM orientiert sich auch an strategischen Beiträgen des Personals zum Unternehmenserfolg TM-Maßnahmen sind strategisch auf Beiträge besonders wichtiger Mitarbeitergruppen ausgerichtet FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 25

26 Wie nutzen Unternehmen Talentmanagement? Ergebnisse der Towers Perrin Talent Management-Studie (2005) FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 26

27 Interne Potenziale entdecken und fördern Ansatz zur Selbstorganisierten Kompetenzentwicklung (Schaper et al., 2006) Anforderungen an SOK Bedarfsfeststellung und Zielsetzung Erkennen des Lernbedarfs Formulieren von Lernzielen Unterstützung von SOK Instrumente zur eigenverantwortl. Bedarfsermittlung bereit stellen Führen von Mitarbeitergesprächen Organisiertes und selbstorgan. Lernen Planen und Kontrollieren der Lernschritte Organisiertes und selbstorganis. Lernen Schaffung lernförderlicher Arbeitsbedingungen Betreuung und Coaching des Lernens durch Führungskraft Anwendung, Eval. und Positionierung Anwendung und Reflexion des Gelernten Positionierung der Kompetenzen Nachbereitung des Lernprozesses mit Führungskraft Einbindung in Karriereplanung FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 27

28 Interne Potenziale entdecken und fördern Elemente der Personalentwicklung zur Förderung von SOK Leitlinien zur Kompetenz- und Personalentwicklung Führungskräfte als Personalentwickler ihrer Mitarbeiter Unterstützung der selbstorg. Kompetenzentw. durch die Personalentwicklung Kompetenzmanagementstatt Mitarbeitergespräche FHM-Fachtagung Talentmanagement Nr. 28