Talentmanagement im Mittelstand Eine Antwort auf demografische Herausforderungen. Regensburg, den

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1 Talentmanagement im Mittelstand Eine Antwort auf demografische Herausforderungen Regensburg, den

2 Agenda 1. Warum die Mühe auf sich nehmen? Ursachen des War for Talents 2. Worauf kommt es an? Instrumente und Tipps zur Identifizierung von Talenten 3. Identifiziert und was dann? Strategien zur Förderung und Bindung von Potenzialträgern 4. Diskussion 2

3 Warum die Mühe auf sich nehmen? - Ursachen des War for Talents 3

4 War for Talent Zahlen, Daten, Fakten 4

5 War for Talent Zahlen, Daten, Fakten 100 Gesamtbevölkerung Erwerbsbevölkerung 75 54% 82,2 81,9 80,1-2,6% 53% 77,2-14,2% 73,4 68,7-16,4% ,5 44,5-5,3% 42,1 37,5-25,8% 34,4 46% 31,5-29,7% Quelle: Statistisches Bundesamt, Bevölkerung Deutschlands bis 2050, Variante 1-W1: annähernd konstante Geburtenhäufigkeit, Basisannahme bei Lebenserwartung, jährliche Zuwanderung von

6 Worauf kommt es an? Instrumente und Tipps zur Identifizierung von Potenzialträgern 6

7 Was ist ein Talent? Ein Talent ist ein (über den externen Arbeitsmarkt schwer zu rekrutierender) Mitarbeiter, welcher auf seiner derzeitigen Position eine überdurchschnittliche Leistung erbringt und zudem das Potenzial besitzt, um zukünftig (Schlüssel-)positionen mit einer höheren Komplexität im Unternehmen erfolgreich auszufüllen. Die Begriffe Talent, Potenzialträger oder High Potentials werden häufig synonym verwendet. 7

8 Fünf Stufenplan zur Analyse von Talenten 3. Entwicklung eines Prozesses zur Identifikation von Talenten 5. Tue Gutes und sprich darüber: Festlegung eines Kommunikationskonzeptes 4. Retention-Management: Entwicklung und Festlegung monetärer und nichtmonetärer Anreize 2. Definition Talent und Festlegung relevanter Kriterien 1. Identifizierung von Schlüsselpositionen Ganzheitliches Talentmanagement 8 8

9 Woran erkennt man Talente? Potenzialfaktoren Fachkompetenz Potenzialfaktoren Persönlichkeitskompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz 9

10 Woran erkennt man Talente? Beobachtbare Verhaltensweisen (1) Potenzialfaktor beobachtbare Verhaltensweise Persönlichkeitskompetenz Methodenkompetenz Hat eine starke Motivation und Freude an herausfordernden Tätigkeiten Besitzt die Fähigkeit aus Erfahrung zu lernen und sucht aktiv Feedback Hat ein stetiges Bedürfnis nach persönlicher und beruflicher Weiterbildung Kann mit mehrdeutigen Situationen umgehen Ist entscheidungsfreudig Kann auch in komplexen Situationen die wesentlichen Hebelfaktoren erkennen Ist in der Lage konzeptionell zu denken und theoretische Erkenntnisse in praktische Sachverhalte zu transferieren 10

11 Woran erkennt man Talente? Beobachtbare Verhaltensweisen (2) Potenzialfaktor beobachtbare Verhaltensweise Soziale Kompetenz Pflegt einen sozial-kompetenten Umgang mit anderen Personen Ist sich seiner Wirkung auf andere Personen bewusst Versteht es, adressatengerecht zu kommunizieren Kann sich schnell auf seinen Gegenüber einstellen 11

12 Prozess zur Identifikation von Talenten Beurteilung der aktuellen Leistung bis 100% Erhalt und Ausbau der Kompetenz im Rahmen der normalen PE über 100% Beurteilung des Potenzials Methoden Führungskräfteeinschätzung Interviews Gruppen AC Einzel AC Einordnung Personalportfolio 12

13 Validität verschiedener Methoden zur Potenzialanalyse im Überblick 0,25 0,40 0,40 0,40 0,63 0,75 Interview Beurteilung durch FK Strukturiertes Interview Persönlichkeitstests Assessment- Center Quelle: Achouri, C: Recruiting und Placement Methoden und Instrumente der Personalauswahl und platzierung. 13

14 Personalportfolio als Ergebnis des Talentidentifikationsprozesses Potenzial Hohes Potenzial für nächsten Karriereschritt Potenzial für zukünftig mehr Verantwortung Genügt zukünftigen Aufgaben auf Position Überfordert niedrig Versetzung, andere Aufgaben, ggf. Trennung Zum Potenzialträger entwickelbar Fordern und Entwickeln Zum Leistungsträger entwickelbar Qualifizieren Problemfälle Star Befördern Potenzialträger Testen / Herausfordern Leistungsträger Binden Erfüllung der derzeitigen Stellenanforderung hoch 14

15 Identifiziert und was dann? Strategien zur Förderung und Bindung von Potenzialträgern 15

16 Strategien zur Entwicklung des Potenzials Dynamik der Potenzialentwicklung hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab: 1. Der Fähigkeit, aus Erfahrung zu lernen (= notwendige Bedingung). 2. Die Anzahl und Intensität der erfahrenen beruflichen Herausforderungen (= hinreichende Bedingung). Vgl. Wildenmann 2009, 16

17 Strategien zur Entwicklung des Potenzials hoch Fähigkeit, aus Erfahrung zu lernen Bewältigungsfähigkeit komplexer Situationen Mitte der beruflichen Karriere zunehmende Befähigung hohe Befähigung geringe Befähigung niedrig Beginn der beruflichen Karriere Anzahl der herausfordernden neuen Situationen hoch Quelle: In Anlehnung an Wildenmann

18 Förderung von Talenten - Zusammenfassung Förderung von Talenten geschieht unabhängig von Förderprogrammen im Führungsalltag. Zur Förderung eignet sich insbesondere: Die Vergabe herausfordernder Aufträge. Übertragung von mehr Verantwortung (z. B. Leitung wichtiger Projekte). Klares und aufgabenbezogenes Feedback. Quelle: In Anlehnung an Ritz/Thom 2010, S.247f. 18

19 Bindung von Talenten Erwartungen von High Potentials an ihre Arbeitgeber Eine interessante, herausfordernde Tätigkeit Ein hohes Maß an Anerkennung und Wertschätzung Karriereperspektiven 19

20 Bindung von Talenten Worauf Absolventen Wert legen Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten (68%) Kollegiale Arbeitsatmosphäre (51%) Ausgeglichene Work-Life-Balance (43%) Vergütung (31%, 2008 noch 78%) Geld ist nicht die entscheidende Komponente Es gibt keine klare Präferenz für die Größe eines Unternehmens Auch der Bekanntheitsgrad ist nicht entscheidend In den Fokus rücken Nachhaltigkeit und soziales Engagement der Unternehmen Quelle: Kienbaum Absolventenstudie

21 Bindung von Talenten Worauf Berufserfahrene Wert legen Einflussfaktoren für die nächste Karrierentscheidung Kriterium/ Bewertung (Min.=0; Max.=5) Deutschland Sehr wichtig Betriebsklima (4,53) Arbeitsinhalte (4,62) Arbeitsinhalte (4,29) Betriebsklima (4,56) Weiterbildung (4,11) Gehalt (4,39) - Weiterbildung (4,22) Wichtig Zentral- & Osteuropa Karrierechancen (3,84) Karrierechancen (3, 94) Gehalt (3,81) Image des Arbeitgebers (3,93) Persönlicher Vorgesetzter (3,69) Persönlicher Vorgesetzter (3,67) Eher wichtig Image des Arbeitsgeber (3,22) Zusatzleistung (3,20) Zusatzleistung (3,14) Internationalität (3,17) Eher unwichtig Internationalität (2,97) Arbeitszeiten (2,83) Arbeitszeiten (2,75) Reisetätigkeit (2,78) Distanz zum Arbeitsplatz (2,72) Unternehmensgröße (2,56) Reisetätigkeit (2,62) Distanz zum Arbeitsplatz (2,51) Unternehmensgröße (2,41) - Studie: Karriereentscheidungen, Neumann International AG,

22 Ergebnisse einer repräsentativen Befragung zur Arbeitszufriedenheit in Deutschland Emotionale Bindung zum Unternehmen hoch (starker Einsatz für das Unternehmen) Emotionale Bindung zum Unternehmen mittel bis gering (Dienst nach Vorschrift) 13% 66% Emotionale Bindung zum Unternehmen niedrig (innerlich bereits gekündigt) 21% geschätzte volkswirtschaftliche Kosten: 121,8-125,7 Mrd. Quelle: Gallup Engagement Index

23 Ergebnisse einer repräsentativen Befragung zur Arbeitszufriedenheit in Deutschland Ich habe in den vergangenen 12 Monaten aufgrund meiner direkten FK daran gedacht, das Unternehmen zu verlassen 4% vs. 46% Meine Führungskraft interessiert sich nicht für mich als Mensch 2% vs. 90% Meine persönliche Entwicklung wird gefördert 2% vs. 67% Ich habe in den letzten 6 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen 6% vs. 63% Ich erhalte regelmäßig ein Leistungsfeedback 5% vs. 70% Meine Meinungen und Ansichten haben Gewicht 0% vs. 73% Studie macht den Einfluss des Führungsverhaltens auf die emotionale Bindung der Mitarbeiter deutlich. Quelle: Gallup Engagement Index

24 Bindungsfaktoren für Talente (1) Mitarbeiter kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte Mitarbeiter müssen Anerkennung und Wertschätzung spüren Mitarbeiter müssen erleben, dass ihre Meinung zählt Neugieraktivität will befriedigt werden Potenzialträger wollen Zugang zu herausfordernden Projekten Menschen wollen mit Stolz den Namen des Unternehmens nennen Bekanntheitsgrad und Größe sind zweitrangig Es zählen z. B. Produkte, Tradition, gesellschaftlicher Beitrag, Unternehmenspolitik Wer keinen Freund im Unternehmen hat, bleibt signifikant kürzer Notwendig sind nichthierarchische Kontakte außerhalb des Büros Sportaktivitäten, Betriebsfeste Quelle: Vgl. Sprenger

25 Bindungsfaktoren für Talente (2) Geld ist nicht unwichtig, aber definitiv nicht die entscheidende Größe Wichtig ist vielmehr das Gehaltsniveau im Marktvergleich, hier helfen regelmäßige Marktvergleichsstudien Wichtig ist auch die Ausstattung mit Arbeitsmitteln 25

26 Zusammenfassung Talente können zukünftig wichtige Schlüsselpositionen besetzen und stellen einen Wettbewerbsfaktor dar. Talente erwarten von ihrem Arbeitgeber: herausfordernde Tätigkeit, ein hohes Maß an Anerkennung, Karrierechancen. Das Halten und die Bindung von Schlüsselkräften ist eine tägliche Aufgabe der vorgesetzten Führungsverantwortlichen. Materielle Anreize haben nicht oberste Priorität, wenn echte Herausforderungen bzgl. Arbeitstätigkeit und Laufbahnentwicklung existieren. Gute Förderung von Schlüsselkräften besonders talentierter Führungskräfte sollte belohnt werden. Quelle: In Anlehnung an Ritz/Thom 2010, S.247f. 26

27 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Carsten Steinert Hochschule Osnabrück Caprivistraße 30a Osnabrück 27

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