Willkommen zum Haufe Online-Seminar. Talent Management. Ihr Referent: Ralf Neuser

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1 Willkommen zum Haufe Online-Seminar Talent Management Ihr Referent: Ralf Neuser

2 Agenda Talent Management I. Grundlagen des Talent Managements Definition, Ziele und wesentliche Elemente, Unternehmensspezifische Talentdefinition II. Identifizierung von Talenten im Unternehmen Potenzial-Leistungsportfolio I. Validierung von Talenten Management Review II. Kritische Erfolgsfaktoren Hindernisse und wesentliche Erfolgsfaktoren eines Talent Managements, Talent Management in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Talent Management Ralf Neuser Seite 2

4 Definition Talente Talente sind Mitarbeiter, die hervorragende Leistung gezeigt haben, andere ermutigen, hervorragende Leistung zu zeigen, und welche die Kernkompetenzen und Werte des Unternehmens verkörpern. Talent Management Ralf Neuser Seite 4

5 Definition Talent Management Talent Management ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Talente effektiv für Schlüsselpositionen zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden. Schlüsselpositionen sind Positionen, die kritisch für den derzeitigen oder zukünftigen Erfolg eines Unternehmens sind. 1. Wie gewinnen wir Talente? Wie identifizieren wir Talente im Unternehmen? Wie gewinnen wir Talente extern? Wie wählen wir Talente aus? 2. Wie entwickeln wir Talente? Wie lernen Talente? Welche Entwicklungsmaßnahmen setzen wir ein? 3. Wie binden wir Talente? Welche Faktoren binden Talente an Unternehmen? Wie binden wir Talente an unser Unternehmen? Talent Management Ralf Neuser Seite 5

6 Drei wesentliche Ziele des Talent Managements 1. Identifikation, Auswahl, Entwicklung und Bindung von Talenten Ein Mangel von Talenten zögert das Wachstum des Unternehmens heraus, da sie überproportional positiven Einfluss auf den Erfolg und die Zukunft des Unternehmens haben. 2. Bestimmung und Entwicklung von hervorragenden Nachfolgern für Schlüsselpositionen Je nach Unternehmen können Schlüsselpositionen ganze Unternehmensbereiche (z.b. Forschung in der Pharmaindustrie), bereichsspezifische Positionen (z.b. Konstrukteure im Maschinenbau) oder aber auch bereichsübergreifende Mitarbeitergruppen (z.b. Führungskräfte und ausgewählte Experten) sein. Lücken bei der Besetzung von Nachfolgern für Schlüsselpositionen sind kostspielig und können ganze Bereiche bis hin zum ganzen Unternehmen lahmlegen. 3. Klassifizierung von Mitarbeitern und bedarfsgerechte Investition in Mitarbeiter Klassifizierung und Investition in Entwicklung und Vergütung basierend auf seiner individuellen Leistung und seinem Potenzial, einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten. Beispielhafte Klassifizierung: Stars/ High Potentials, Hervorragende Mitarbeiter, Solide Mitarbeiter, Low Performer Talent Management Ralf Neuser Seite 6

7 Wesentliche Elemente des Talent Managements Geschäftsstrategie 1. Planen Die Geschäftsstrategie und deren Ziele geben die Richtung für das TM vor: Welche Kompetenzen sind erfolgskritisch für unser Geschäft? Welches sind unsere Schlüsselpositionen? Welche Talente benötigen wir im Unternehmen? Basis für TM sind starke Führungsqualitäten, ein Kompetenz Management sowie Performance Management 4. Binden 5. Messen 2. Beschaffen TM verknüpft wesentliche HR-Prozesse wie Personal- und Nachfolgeplanung, Leistungsmessung und -beurteilung sowie Personalentwicklung und Personalbeschaffung. 3. Entwickeln Geschäftserfolg Die wesentlichen fünf Schritte im TM sind: 1.Planen: Zielgruppe bestimmen und Bedarf ermitteln 2.Beschaffen: Talente intern identifizieren und extern gewinnen 3.Entwickeln: Talente entwickeln 4.Binden: Talente langfristig binden 5.Messen: Erfolg des TM messen und steuern Das Verfügen über Talente und deren gezielter Einsatz werden zum Schlüssel des Geschäftserfolges. Talent Management Ralf Neuser Seite 7

8 Auswirkungen auf Personalprozesse Talent Management verzahnt wesentliche Personalprozesse miteinander und richtet die Personalprozesse systematisch auf die Ziele des Talent Managements aus. Das Kompetenz Management liefert die Grundlage für die Definition von Talenten und für die Einschätzung des Potenzials von Mitarbeitern. Leistungsbeurteilungen sind die Basis für die Einschätzung der Gesamtleistung eines Mitarbeiters. In der Personalplanung werden Schlüsselpositionen für das TM definiert, Nachfolgeplanungen erstellt und der Bedarf an Talenten abgeleitet. Die Talent Sourcing-Strategie (Verhältnis interner zu externer Beschaffung von Talenten) gibt die Richtung für die externe Personalbeschaffung vor. Das Personalmarketing wird an den Bedürfnissen und Interessen der Talente ausgerichtet. Variable Vergütungsbestandteile orientieren sich an der Einschätzung der Gesamtleistung und des Potenzials des Mitarbeiters. Personalentwicklungsmaßnahmen leiten sich ebenfalls aus der Einschätzung der Gesamtleistung und des Potenzials des Mitarbeiters ab. Außerdem werden zukünftige Einsätze und Karriereschritte mit Hilfe der Klassifizierung der Mitarbeiter im Talent Management geplant. Talent Management Ralf Neuser Seite 8

9 Von der Geschäftsstrategie zur Talentdefinition 1. Schritt: Geschäftsstrategie 2. Schritt: Kernkompetenzen 3. Schritt: Talentdefinition Wie sieht unsere Geschäftsstrategie aus? Was sind unsere Wettbewerbsvorteile? Was hebt uns vom Wettbewerb ab? Was sind unsere Alleinstellungsmerkmale? Wie wollen wir uns am Markt behaupten? Wie wollen wir zukünftig wachsen? Wo wollen wir expandieren? Welche Kompetenzen brauchen wir zur erfolgreichen Umsetzung unserer Geschäftsstrategie? Welche Kompetenzen sind besonders erfolgskritisch? Welche Kompetenzen sind zukünftig von hoher Bedeutung? Was sind unsere Schlüsselpositionen? Welche Talente brauchen wir zur Besetzung dieser Schlüsselpositionen? Welche Kompetenzen brauchen diese Talente? Wo finden wir diese Talente im Unternehmen? Wo finden wir sie am externen Arbeitsmarkt? Wie schwierig ist es, diese Talente extern zu finden? Wer ist unsere Zielgruppe für das TM?... Talent Management Ralf Neuser Seite 9

10 Projektbeispiel aus dem Maschinenbau Geschäftsstrategie Mindestens 5-10 % profitables Wachstum p.a. durch Neue Technologien Erschließung neuer Märkte Systemgeschäft/ Engineering Verbesserte Ausschöpfung der Stammmärkte Produktivitätssteigerung Qualitätsführerschaft Services Kernkompetenzen Erfolgskritische Kompetenzen sind: Innovationstreiber Globales Customerelationship Management Total Cost of Ownership Prozessoptimierung Anpassungsfähige Organisation & Mitarbeiter Beherrschen von Komplexität Talent Management Zielgruppen Projektleiter im Vorstandsbereich Konstruktion, Forschung & Entwicklung Key Accounter und Vertriebsleiter Ausland im Vertrieb Führungskräfte aller Vorstandsbereiche Schwerpunkte Programme zu Leadership Development und Change Management Employer Branding Ingenieure Fokus externe Personalbeschaffung zur Sicherung neuen Know-hows auch aus anderen Branchen Auslands- und Projekteinsätze als Teil des Karrierepfades Talent Management Ralf Neuser Seite 10

11 Beispiele aus der Praxis GB 1 GB 2 GB 3 GB X GB 1 GB 2 GB 3 GB X GB 1 GB 2 GB 3 GB X Obere Führungskräfte Obere Führungskräfte Obere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Untere Führungskräfte Untere Führungskräfte Untere Führungskräfte Experten Experten Experten Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter GB 1 GB 2 GB 3 GB X Ost West Süd GB 1 GB 2 GB 3 GB X Obere Führungskräfte Obere Führungskräfte Obere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Mittlere Führungskräfte Untere Führungskräfte Untere Führungskräfte Untere Führungskräfte Experten Experten Experten Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter = Talent Management Zielgruppe GB = Geschäftsbereich Talent Management Ralf Neuser Seite 11

13 Identifizierung und Validierung in drei Schritten 2. Validierung 2. Validierung Durch Führungskräfte & HR Abstimmung Mitglieder der Talentgruppen Erstellung Nachfolgeplanungen Ableitung von Maßnahmen 1. Erste Einschätzung Durch Führungskraft & HR Potenzialeinschätzung auf Basis Kompetenzbeurteilung des MA Leistungsbeurteilung auf Basis Zielerreichung des MA Positionierung des Mitarbeiters im Potenzial-Leistungsportfolio bzw. Klassifizierung Talentgruppe Vorschlag für weitere Entwicklung und Input für Nachfolgeplanung 1. Erste Einschätzung 3. Rückmeldung 3. Rückmeldung Durch HR an die Bereiche Durch Führungskraft an Mitarbeiter Mitglieder der Talentgruppen Nachfolgeplanungen Erstellung von Aktionsplänen Talent Management Ralf Neuser Seite 13

14 Projektbeispiel: Potenzial-Leistungsportfolio Potenzial + 2 Ebenen Fragezeichen Talent Talent Star Kompetenzbeurteilung + 1 Ebene Gleiche Ebene Talent Talent Reorientierung Reorientierung Leistungsträger Leistungsträger Leistungsträger Leistungsträger A Kein Potenzial Low Performer Solider Mitarbeiter Solider Mitarbeiter Fragezeichen Unter Erwartungen Erfüllt Erwartungen Übererfüllt Erwartungen Übererfüllt Erwartungen stark Leistung B Zielerreichung Talent Management Ralf Neuser Seite 14

15 A. Von Kompetenzbeurteilung zur Potenzialbeurteilung Management Kompetenzen Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 1. Konflikte meistern und Vertrauenskultur aufbauen 2. Bereichs- und länderübergreifend zusammenarbeiten 3. Veränderungen aktiv gestalten und vorantreiben 4. Komplexität beherrschen 5. Anspruchsvolle Ziele setzen und erreichen 6. Leistungsstarke Teams aufbauen und fördern 7. Beitrag zur strategischen Ausrichtung von ABC GmbH 8. Eng an Kundenbedürfnisse ausrichten 9. Unternehmerisch denken und handeln Grundsätzliche Fragestellung: Was trauen wir dem Mitarbeiter auf Basis seiner beobachteten Verhaltensweisen für die Zukunft zu? Kompetenzbeurteilung gesamt: Stark über Erwartungen Über Erwartungen Erfüllt Erwartungen Unter Erwartungen Potenzialbeurteilung + 2 Ebenen + 1 Ebene Gleiche Ebene Kein Potenzial = Beispiel Soll-Stufe für bestimmte Position Talent Management Ralf Neuser Seite 15

16 B. Von Zielvereinbarung zur Leistungsbeurteilung Ziel 1.. Messkriterium Gewichtung in %.. % Zielbeurteilung A B C D N. % Zielerreichungsgrad in % A: Übererfüllt B: Erfüllt C: Teilweise erfüllt D: Nicht erfüllt N: Nicht verfügbar Grundsätzliche Fragestellung: Welche Gesamtleistung zeigt der Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum? Ziel 2 Ziel. Zielerreichung gesamt: A B C D A: Übererfüllt B: Erfüllt C: Teilweise erfüllt D: Nicht erfüllt Zur Leistungsbeurteilung wird die Zielerreichung über einen längeren Zeitraum, in einigen Unternehmen die Zielerreichung der vergangenen drei Jahren, herangezogen. Leistungsbeurteilung Übererfüllt Erwartungen stark Übererfüllt Erwartungen Erfüllt Erwartungen Unter Erwartungen Talent Management Ralf Neuser Seite 16

18 Ziele Talent Review* HR Bereichsleiter Abteilungsleiter A Validierung der ersten Identifikation von Talenten Erste Identifikation bzw. Klassifizierung der Mitarbeiter erfolgt durch die direkte Führungskraft Durch die anschließende Validierung im Talent Review wird sichergestellt, dass Talente nicht versteckt oder Mitarbeiter weggelobt werden. Qualitätssicherung durch Mehr-Augenprinzip Anlegen gleicher Maßstäbe in der gesamten Organisation Abteilungsleiter N Abteilungsleiter B Transparenz über Talente in der gesamten Organisation bzw. Organisationseinheiten Abteilungsleiter E Abteilungsleiter D Abteilungsleiter C Ableitung und Abstimmung von Maßnahmen, wie z.b. Nächste Karriereschritte Entwicklungsbedarf und -maßnahmen on/off the job Internationale Einsätze Projekteinsätze * Auch Management Konferenz, Kalibrierungsmeeting, People Review etc. Erstellung der Nachfolgeplanung Prägen eines gemeinsamen Talent- Verständnisses Talent Management Ralf Neuser Seite 18

19 Erster Schritt: Vorbereitung Talent Review 1. Welche Erfolge kann der Mitarbeiter vorweisen? 2. Was ist dieses Jahr nicht so gut gelaufen? 3. Wo war der Mitarbeiter herausragend? Vorarbeiten durch FK Vorarbeiten durch HR Durch die direkte Führungskraft Beantwortung der Schlüsselfragen Einschätzung der Leistung Einschätzung des Potenzials Klassifizierung des Mitarbeiters z.b. durch Positionierung im Potenzial- Leistungsportfolio Einschätzung der Mobilität Vorschlag für nächsten Karriereschritt, Auslandseinsatz etc. Bestimmung Entwicklungsbedarf Vorschlag für Entwicklungsmaßnahmen Vorschlag Nachfolgekandidaten... Die eigentliche Verantwortung zur Vorbereitung des Talent Reviews verbleibt bei der Führungskraft! HR unterstützt die Führungskraft durch fachliches Coaching in Vorgesprächen und stellt hohe Qualität der Vorarbeiten sicher. Zusammenstellung und Aufbereitung folgender Daten: Stammdaten, wie Name, Alter, Position etc. Zugehörigkeit zum derzeitigen Level/ Position Datum letzte Beförderung Leistungseinschätzung der vergangenen Jahre Potenzialeinschätzung der vergangenen Jahre Talent-Klassifizierung der vergangenen Jahre Betriebszugehörigkeit Organigramm... Talent Management Ralf Neuser Seite 19

20 Erster Schritt: Beispiel Mitarbeiterprofil Geschäftsjahr 2008 Mitarbeiterinformationen Talentgruppe Name: Thomas Adler Alter: 29 Position: Controller Berichtet an: Leiter Controll. Standort: Zentrale Mobilität: International Bereich: Finanzen Zeit in Position: 1 Jahr Eintrittsdatum: Sprachen: Deutsch, Englisch Leistungsträger Leistung 2006: Übererfüllt Erwartungen Erfolge/ Stärken 2007: übererfüllt Erwartungen stark 2008: Erfüllt Erwartungen Entwicklungsbereiche Erfolgreiche Einführung des Standardreportings im Vertrieb Exzellente analytische Fähigkeiten Nächste Position 1. Controller Internat. in Asien od. Europa (1.Q/2010) 2. Vertriebscontroller Inland (3.Q/2010) Erwartungen Mitarbeiter Internationaler Einsatz im Controlling Zusammenarbeit und Kommunikation mit Vertrieb Unterstützung und Wissenstransfer an Junior Controller Entwicklungsmaßnahmen Zwei- bis vierwöchiger Einsatz im Vertrieb Basistraining Führung & Kommunikation Nachfolger Sonja Wachtel, Junior Controller Talent Management Ralf Neuser Seite 20

21 Zweiter Schritt: Ablauf Talent Review Potenzial J. Reiher S. Sperber M. Elster Vorstellung des jeweiligen Mitarbeiters durch die direkte Führungskraft Erläuterungen zur Leistungseinschätzung Erläuterung zur Potenzialeinschätzung Erläuterung der Positionierung im Potenzial- Leistungsportfolio Vorschlag nächster Karriereschritt inklusive Termin Vorschlag Projekt- und Auslandseinsätze Vorschlag erster Entwicklungsmaßnahmen und weiterer personeller Maßnahmen Vorschlag potenzieller Nachfolger E. Adler D. Habicht R. Geier T. Falke. J. Fink Leistung Moderation, Erläuterungen und Ergänzungen durch HR Ergänzungen/ Beiträge, Diskussion und kritisches Hinterfragen durch die anderen Teilnehmer Abschließende Abstimmung aller Vorschläge Vorstellung, Diskussion und Abstimmung der Nachfolgeplanung für die gesamte Organisation Talent Management Ralf Neuser Seite 21

22 Dritter Schritt: Nachbereitung Talent Review 4. Umsetzung 1. Zusammenfassung Aktualisierung und Konsolidierung der Ergebnisse Aktualisierung unternehmensweiter Statistiken/ Darstellungen wie z.b. Nachfolgeplanung, Entwicklungsmaßnahmen, Entsendungen etc. Ermittlung von Kennzahlen zum Talent Management Erstellung von Aktionsplänen pro Organisationseinheit Umsetzung der im Talent Review abgestimmten Maßnahmen wie z.b. Projekteinsätze, Auslandseinsätze, Trainings, Coachings etc. 3. Input für... NACHBEREITUNG Variablen Vergütungsbestandteil 2. Rückmeldung Rückmeldung der Ergebnisse an die Mitarbeiter durch die direkte Führungskraft Abstimmung und Konkretisierung der Maßnahmen mit dem Mitarbeiter Weitere Talent Reviews auf höheren Unternehmensebenen Internationales TM Personalentwicklung Personalbeschaffung Personalplanung Budgetplanungen. Talent Management Ralf Neuser Seite 22

24 Die sieben größten Hindernisse im Talent Management - Antworten der teilnehmenden Führungskräfte in %* - * Befragung McKinsey von 98 Führungskräften und HR-Führungskräften in 46 Unternehmen; 01/2008 Talent Management Ralf Neuser Seite 24

25 Die sechs Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches TM 1. Verankerung von TM in der Geschäftsstrategie Enge Ausrichtung und Steuerung von TM an Bedarf des Unternehmens Ableitung der Talentdefinition und des Talentbedarfs aus der Geschäftsstrategie Vorraussetzung für aktive Unterstützung des Top Managements 2. Aktive Unterstützung durch das Top Management Vorbildfunktion des Top Management: Wir gehen mit gutem Beispiel voran! Einfordern von TM-Verhalten der Führungskräfte durch das Top Management Alle (!) Mitglieder des Top Managements als aktive Sponsoren des TM, z.b. im Rahmen der Führungskräfteentwicklung, Sponsorenveranstaltungen, in der täglichen Zusammenarbeit mit Führungskräften und Mitarbeitern 3. Klare Verantwortung der Führungskräfte für TM Führungskraft ist verantwortlich für TM und Treiber des TM TM als eine wesentliche Führungsaufgabe und damit auch Aufnahme von TM in die Führungskräfteentwicklung Selbstverständnis zu TM für jede Führungskraft: 1.Unternehmensweite Transparenz von Talenten 2.Bereitstellung und Entwicklung von Talenten für das Unternehmen 3.Konsequente Umsetzung der Entscheidungen aus dem TM Talent Management Ralf Neuser Seite 25

26 Die sechs Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches TM 4. Systematisches, einheitliches Vorgehen Verknüpfung und Ausrichtung aller relevanten Instrumente und Prozesse auf TM, z.b. Potenzial- und Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung Unternehmensweit, einheitliches Vorgehen und Erfolgsmessung im TM Ausreichende Berücksichtigung von Quick Wins 5. Unterstützung, Steuerung und Weiterentwicklung durch HR Beratende, unterstützende und steuernde Rolle von HR HR stellt TM-Instrumente zu Verfügung, begleitet und steuert den Prozess, unterstützt die Führungskräfte und entwickelt TM kontinuierlich weiter HR verstärkt unternehmensweite Transparenz von Talenten z.b. durch Bereitstellung von Kennzahlen und Berichten, durch Diskussionen, Moderationen von Talent Reviews 6. Kommunikation und Veränderungsbereitschaft Transparenz durch offene Kommunikation der Ergebnisse im TM (auch gegenüber Talenten!) Etablierung einer Zwei-Wege-Kommunikation im gesamten Unternehmen TM erfordert Umdenken bei Top Management, FK, Mitarbeitern und HR Kontinuierliche Veränderung und Anpassung des TM an Bedarf des Unternehmens Talent Management Ralf Neuser Seite 26

27 Warum Talent Management in schwierigen Zeiten? Demografischer Wandel und wachsender Fachkräftemangel können durch eine Wirtschaftskrise dauerhaft nicht aufgehalten werden. Talente haben ein sehr gutes Gedächtnis Unternehmen, die auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten gute Beziehungen zu ihren internen und externen Talenten pflegen, profitieren beim wirtschaftlichen Aufschwung durch ein starkes Arbeitgeberimage davon. Insbesondere Employer Branding und Personalbeschaffung können nicht nach Belieben an- und ausgeschaltet werden, sondern begründen ihren Erfolg auf langfristigen, erfolgreichen Beziehungen. TM liefert durch seine Klassifizierung in Talentgruppen die Grundlage für zielgerichtete, in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten oft geringere Investitionen in Entwicklung und Vergütung von Talenten. Antizyklische Investitionen in TM zahlen sich aus: Sehr gute Chancen, in Krisenzeiten an knappe Talente zu kommen Bessere Konditionen bei Training, Entwicklung, Beratung Geschäftlich weniger aktive Zeiten lassen zeitliche Freiräume, um TM aufzubauen Transparenz über Talente und erfolgskritische Kompetenzen im Unternehmen bieten Chancen und Wege, aus der wirtschaftlichen Krise herauszukommen. Talente sind die Mitarbeiter, die den Unterschied machen, hervorragende Leistung zeigen und andere ermutigen, hervorragende Leistung zu zeigen. Talent Management Ralf Neuser Seite 27

28 Mein Tipp: 2 Tages-Seminar der zum Thema Talent Management. Nähere Informationen unter: Talent Management Ralf Neuser Seite 28

29 Vielen Dank. Besuchen Sie uns im Internet: Gerne stehen wir Ihnen für weitere Fragen zur Verfügung: