Talentförderung als Mittel der Karriereförderung und Organisationsentwicklung. Collage: Helmholtz

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1 Talentförderung als Mittel der Karriereförderung und Organisationsentwicklung 1 Collage: Helmholtz

2 Fragen, Fragen. - Wie kann die PE strategisch in die Ziele und Prozesse der außeruniversitären Forschungsinstitute eingebunden werden? - Welche Rolle hat die Akademische Personalentwicklung im Zusammenspiel mit der Organisationsentwicklung der Institution? - Und bitte! Beispiele: Wie wirkt PE und OE in der Helmholtz-Gemeinschaft zusammen? SEITE 2

3 INHALTE Wissenschaftlerkarrieren als Doppelherausforderung Herausforderung Talentförderung Karriereförderung bei Helmholtz: Ansatzpunkte und Instrumente Führungskräftetraining: Kerninhalte der Helmholtz- Akademie Inwiefern profitiert die Organisation? Unter welchen Bedingungen profitiert die Organisation? SEITE 3

4 Wissenschaftlerkarrieren als Doppelherausforderung I Führungsaufgaben Kernthema: Strukturieren in wenig strukturiertem Umfeld bei hoher Fluktuation Fachaufgaben Kernthema: Konkurrenz um knappe Aufstiegsmöglichkeiten Selbstmanagement eigene Gruppe Lehrstuhl, Institutsleitung, Verlauf der Wissenschaftlerkarriere SEITE 4

5 Wissenschaftlerkarrieren als Doppelherausforderung II Dies bedeutet: Bei der Karriereplanung Alles auf eine Karte: akademische Karrieren für Risikobewusste, nicht-fachliche Themen (auch Führung) werden vernachlässigt Im täglichen Führungshandeln Herausforderung steigt angesichts steigender Komplexität Spannungsverhältnis zwischen Fach- und Führungsaufgaben Werden Führungsherausforderungen nicht gemeistert, beeinträchtigt das auch die wissenschaftlich-fachliche Leistung! SEITE 5

6 Führen in der Wissenschaft als systematische Aufgabe Zukunft in den zentralen Feldern, Forschung, Nachwuchsförderung, Lehre planen => Ziele entwickeln und verantworten, mit Stakeholdern (Bund/ Land, Gremien) abstimmen STRATEGIE Den eigenen Bereich mit Blick auf die Ziele strukturieren Mitarbeiter von Zielen überzeugen Zielerreichung überprüfen Verantwortung für Qualifikation der Mitarbeiter ORGANISATION PERSONAL SEITE 6

7 Führungskraft und Organisation: Gesucht wird nach der Gestaltung Schnittmenge Druck aus dem Umfeld der Organisation: Begrenzte Budgets Leistungsanforderungen der Geldgeber Themenwünsche der Stakeholder Internationale Konkurrenz SEITE 7

8 Perspektive Organisation: Herausforderung Talentmanagement Herausforderungen Einschätzung zukünftiger Herausforderungen und damit verbundene HR-Planung; z.b. Managemententwicklungsplan Klare Karriere- und Entwicklungsoptionen Klarheit über notwendige Kompetenzprofile Positive Besetzung des Themas professionelles Management und effiziente Führung Status quo Geringe Transparenz hinsichtlich Karriereoptionen Geringe Planbarkeit von Karrierewegen Führung wird selten systematisch gelehrt SEITE 8

9 Karriereförderung bei Helmholtz: Ansatzpunkte und Instrumente Karriereperspektiven auf allen Qualifikationsebenen bieten Strukturierte Doktorandenausbildung Postdoktorandenprogramm Nachwuchsgruppen W2/W3 Professuren für Wissenschaftlerinnen Herausforderung Führung in der Wissenschaft Herausforderung Wissenschaftlerkarriere Führungskräftetrainings Helmholtz- Akademie SEITE 9

10 Führungskräftetraining: Kerninhalte der Helmholtz-Akademie Was ist das Ziel? Viele Führungskräftetrainings konzentrieren sich einseitig auf den Bereich Personal! Strategie Strategy is a big word for knowing what to do. Peter Drucker Wie leitet man Mitarbeiter an, ihren Beitrag zu leisten? Wie entwickelt man Mitarbeiter weiter? Personal Organisation Strukturieren des eigenen Bereichs: Wer macht was, Beitrag zur Entwicklung der Gesamtorganisation SEITE 10

11 Inwiefern profitiert die Organisation? Strategie Zuwendungsgeber Strategie Strategie Strategie Arbeitsgruppe/ Institut Helmholtz- Zentrum/ Forschungs bereich Mission -> Portfolio der Forschungs programme Gemeinsames Führungsverständnis Personal Organisation Beitrag zur Organisationsentwicklung SEITE 11

12 Unter welchen Bedingungen profitiert auch die Organisation? Prinzipien Akademie Universelle Tools Befähigung statt Instruktion Auswahl der Inhalte Horizontale Vernetzung Gemeins. Kurse für Wissenschaft & Administration Helmholtz Akademie Anwendung und Diskussion im Kontext z.b. Peer learning, Kamingespräche Auswahl der Teilnehmer Vertikale Anschlussfähigkeit Angebote für alle Führungsebenen SEITE 12

13 Helmholtz-Akademie - Gesamtkonzept Kerncurriculum (zielgruppenspezifisch). STRATEGIE ORGANISATION PERSONAL Wahlmodule (zielgruppenübergreifend).. Themen von strategischer Bedeutung Begleitende Maßnahmen Mentoring.. Coaching Potenzial-/ Kompetenzanalysen Kamingespräche... E-Learning Komponente Alumni-Programm

14 Helmholtz-Akademie - Zielgruppen Potenzialträger/innen Aktuelle Situation: Stehen am Beginn ihrer Berufsentwicklung, Potenzial für Führung wird gesehen z.b. Referent/inn/en aus der Administration, Postdocs Nachwuchsgruppenleiter/innen Aktuelle Situation: Aufbau und Führung Nachwuchsgruppe, wissenschaftliche Ergebnisse, nationale und internationale Positionierung Exzellente Wissenschaftler/innen, die Nachwuchsgruppe eingeworben haben Manager/innen Aktuelle Situation: Neu in Führung, erste Führungsverantwortung z.b. Team, Abteilungs, Gruppen, Projekt, Laborleiter/innen aus Wissenschaft und Administration Senior Manager/innen Aktuelle Situation: Erfahrene Führungskräfte in Wissenschaft und Administration z.b. Topicsprecher/innen, Abteilungs, Gruppen, Projekt, Laborleiter/innen aus Wissenschaft und Administration Senior Executives Aktuelle Situation: Top Führungskräfte in Wissenschaft und Administration z.b. Programmsprecher/innen, Instituts, Department und Abteilungsleiter/innen mit strategischer Verantwortung Top Executives wissenschaftliche und kaufmännische Vorstände der Helmholtz-Zentren, Präsident, Geschäftsführer

15 Helmholtz-Akademie Organisationsstruktur Strategische Ausrichtung Qualitätsmanagement Finanzen/Controlling Gremien und Vernetzung Projektleitung = Bereichsleitung Strategie Helmholtz-Präsident Zentren-Vorstände Vertreter der Zielgruppen der Akademie Externe Experten Marketing Vernetzung PE der Zentren Mentoring/Coaching Programmbegleitung Trainermanagement Benchmark Programmbegleitung Alumni/Vernetzung Plattformbetreuung Evaluation/Feedback Veranstaltungen SEITE 15

16 o.l.: Dawin Meckel, o.r.: David Marschalsky u.l.: Dawin Meckel, u.r.: Dawin Meckel SEITE 16

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