Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Grundlagen Organsiation 1

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1 1 5.2 Organisationsformen (Strukturtypen) Die Organisation wurde bereits definiert. Sie bezieht sich auf die allgemeine Notwendigkeit Regelungswerke in zielorientierten Systemen zu installieren. Die Notwendigkeit der Arbeitsteilung und Spezialisierung für die Erfüllung der Gesamtaufgabe im Unternehmen führte bereits zur Aufgabenanalyse, -synthese und zum Aufgabengefüge. Das Ergebnis dieser "Aufgabenteilung" und "Instanzenbildung" ist nun in ein hierarchisches Leitungsgefüge zu bringen. Dieses Leitungsgefüge wird Organisationsform (auch Leitungssystem, organisatorischer Strukturtyp) genannt. Aufgrund unterschiedlichster Gesamtaufgaben in Unternehmen sind auch unterschiedliche Organisationsformen entwickelt worden.

2 2 "Unter Organisationsform werden deduktiv entwickelte organisatorische Grundmodelle der Kompetenzzuteilung verstanden." 1...es geht also um das Problem der Zuweisung hierarchischer Positionen (der einzelnen Stellen) im Aufgabengefüge um den Fluß der Prozesse zu gewährleisten. Es werden in der Literatur i.d.r. mehrere Organisationsgrundformen beschrieben: 1. Linienorganisation (Einliniensystem) 2. Funktionale Organisation (Mehrliniensystem) 3. Stablinienorganisation 4. Matrixorganisation 5. Tensororganisation 6. Organisationsformen des Reengeniering 1 Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R/Ulrich, P.: Organisationslehre 1, a.a.o., S. 191.

3 3 Neuere Formen sind die Projekt- 2 und Matrixorganisation. Diese neuen Formen stellen Idealtypen dar. In der Praxis sind fast ausnahmslos Mischformen anzutreffen. Die Linienorganisation Die Linienorganisation oder das Einliniensystem ist die straffste Form der hierarchischen Betriebsorganisation. Sie wurde Anfang des Jahrhunderts von Fayol formuliert. Dabei ist jede Stelle nur durch eine einzige Linie mit allen ihren vorgesetzten Instanzen verbunden. Der Hintergrund ist die Klarheit der Auftrags- und Anordnungserteilung. Die Linie ist Träger der Beziehungen zwischen dem Vorgesetzten und dem Unterge- 2 Die Projektorganisation ist eine Organisationsform, die für zeitlich befristete Aufgaben gebildet wird. Unternehmen gehen versuchsweise dazu über, Aufträge als Einzelprojekte organisatorisch in Form der Projektorganisation abzuwickeln. Dies sind allerdings derzeit noch Ausnahmen. Siehe dazu auch die Veranstaltung Führung und Organisation.

4 4 benen (typische Einsatzgebiete für Einlinienorganisationen sind hoheitliche Bereiche wie Militär, Polizei, Grenzschutz). Die Linie ist also Mitteilungsweg in zwei Richtungen, ferner ist sie Anordnungsweg und Delegationsweg nach unten, sie ist u.u. auch Dienstweg für alle Informationen. Durch die Schwerfälligkeit eines solchen Systems wird es in der Regel als Organisationsform abgelehnt. Um Kommunikationswege nicht zu lang werden zu lassen gibt es gelegentlich Querverbindungen, sog. Passerellen, um dieses Manko abzumildern. Der Kern der Linienorganisation besteht in einer straffen Regelung der Kommunikationsbeziehungen in vertikaler Richtung. Der Zweck dieses Systems besteht darin, trotz Delegation von Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen und Aufgabenteilung in der Leitung die Einheitlichkeit der Willensbildung- und Durchsetzung aufrecht zu erhalten. 3 3 Vorteile: Einfachheit, Straffheit und Übersichtlichkeit der Betriebsgliederung, klare Befehls- und Unterstellungsverhältnisse, eindeutige Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzung, Stabilität des Gefüges; Nachteile: langer Instanzenweg, Starrheit und Schwerfälligkeit des Systems, Gefahr der Überlastung von Instanzen.

5 5 Grundschema der Linienorganisation: 4 4 Vgl. Fries H.-P.: Betriebswirtschaftslehre..., S. 68.

6 6 Die funktionale Organisation bzw. Mehrliniensystem

7 7 Der Unterschied zum Einliniensystem besteht darin, daß jede Stelle einer Mehrzahl von Instanzen untergeordnet ist. Auf das Grundprinzip der "Einheit der Auftragserteilung" und seine Vorteile wurde zugunsten folgender Aspekt verzichtet: 5 1. Prinzip der Spezialisierung, 2. das Prinzip des direkten Weges, 3. das Prinzip der Mehrfachunterstellung. Die funktionale Organisation, auch Funktionsmeister-System genannt, geht auf Taylor zurück. Ziel seines Systems war es, das Prinzip der Arbeitsteilung auch auf die Leitungsfunktionen anzuwenden. Er wollte damals (1911) die autokratische Meisterherrschaft mit ihren unangenehmen Eigenarten auflösen und an ihre 5 Ursprünglich wurde dieses Modell für die Arbeitskräfte in der Produktion entwickelt; es ging also um die Effiziensteigerung in der Produktion durch sinnvollere hierarchische Beziehungen der Mitarbeiter untereinander.

8 8 Stelle eine bessere Kooperation, eine neue Verteilung von Pflichten der Gruppen "Arbeit" und "Leitung" erreichen. Dies war insofern der erste Schritt einer Effizienzsteigerungsmaßnahme in der Produktion durch die Veränderung hierarchischer Strukturen. Das ursprüngliche Funktionsmeistersystem von Taylor hat heutzutage nur noch die Bedeutung eines Schulbeispiels. Taylors Idee war vor allem auf den Fertigungsbereich zugeschnitten. Taylor war Ingenieur; in seinem Werk: Taylor, F.W.: "The principles of scientific management, New York 1911, beschreibt er Ineffizienzen im Produktionsbereich, die er mit einer neuartigen Organisation auflösen will. Die organisatorisch institutionalisierte Spezialisierung der Führungskräfte ist heute eine Grundvoraussetzung in größeren Unternehmen. "Universalisten" sind i.d.r. nicht mehr in der Lage komplexe Aufgabengebiete zu bearbeiten, sie können nicht in allen peripheren Bereichen kompetent sein - nur die Kernaufgabe zu bearbeiten ist häufig nicht mehr ausreichend.

9 9 Indem Taylor Mehrfachunterstellungen schuf wurde die eigentliche Spezialisierung auf unteren Leitungsebenen vergrößert, damit erhöhte sich tendenziell das Fähigkeitspotential der Vorgesetzten. Grundsätzlich sind folgende Ziele mit der Mehrfachunterstellung gekoppelt: 1. die spezifische Eignung des einzelnen Vorgesetzen zu berücksichtigen, 2. im beschränken Bereich ein umfassendes Wissen zu erwerben und einzusetzen, 3. durch Konzentration auf einen Problembereich schneller Erfahrung sammeln. Dies mit dem Ziel effizienter zu produzieren.

10 10 Die Abbildung auf der Folgeseite verdeutlicht die Mehrlinien- oder funktionale Organisation. Die funktionale Organisation: 6 6 Vgl. ebenda, S. 69.

11 11 Die Vorteile die aus dem System erhofft werden sind: - bestmögliche Nutzung von Fähigkeiten und Kenntnissen von Spezialisten, - Vermeidung von Leerlauf und Zeitverlust durch kurze Befehlswege, - Vermeidung der fachlichen Überforderung von Führungskräften. Nachteile der funktionalen Organisation:

12 12 - potentiell Kompetenzstreitigkeiten und -überschneidungen, - potentiell mangelnde Koordination der Fachkräfte, - potentiell Gefahr widersprüchlicher Anweisungen, - potentiell Gefahr des einseitigen, betriebsblinden Spezialistentums. Auf dem Wege permanenter Verbesserung entstand die sog. Stablinienorganisation. Die Stablinienorganisation "Die Stablinienorganisation vereinigt die Vorzüge des Einlinien- und Mehrliniensystems, indem sie die Einheitlichkeit der Leitung und des Instanzenzuges bei-

13 13 behält, andererseits aber den Leitungsstellen spezialisierte Fachkräfte als Stabstellen zuordnet." Die hierarchische Komponente steht bei diesem Strukturtyp nicht im Vordergrund, obwohl auch die Stabstelle eine hierachische Anbindung erfährt. Der Stab hat keine konkrete Funktions-Aufgabe! Seine Aufgaben werden fallweise durch die Instanz bestimmt - dies zur Unterstützung und Entlastung der Instanz. Stäbe werden i.d.r. dann eingerichtet, wenn die zu bewältigenden Aufgaben für die Instanz zu umfangreich wird oder permanent anfallende Arbeiten, die in den Zuständigkeitsbereich der Instanz fallen und sehr zeitintensiv sind. Stabstellen sind fast nie mit Entscheidungs- und Anordnungskompetenz gegenüber anderen Stellen ausgestattet.

14 14 Stabsstellen könne auf allen Instanzenebenen angegliedert werden. Ihr Vorkommen verringert sich im Zuge niedriger werdender Hierarchiestellung der Instanzen. Die Bedeutung der Stabsstelle erhöht sich, je anspruchsvoller die Methoden und Instrumente des Managements in der Unternehmensführung sind. Es gibt den sog. Stabsgeneralist (eine Person die prinzipiell Assistentencharakter hat) und den Stabsspezialisten, der nur ein Teilgebiet, z.b. Informationsbeschaffung, abdeckt. Innerhalb einer großen Stabsabteilung untersteht der Mitarbeiter nicht unbedingt der Instanz - die Stabsabteilung kann selbst in Form eines Liniensystems aufgebaut sein, d.h. es gibt Unterstellungsverhältnisse in dieser Abteilung.

15 15 Parallel zur Linienhierarchie kann es eine Stabshierarchie geben, d.h., Stabstellen die bei höheren Instanzen angesiedelt sind, können Stabsabteilungen niedriger Instanzen Weisungen erteilen. Beispiel einer Stablinienorganisation: 7 7 Vgl. ebenda, S. 70.

16 16 Die Matrixorganisation Der Entwicklung der Matrixorganisation liegen folgende Tendenzen zugrunde: - Versuch die Kommunikationsstrukturen und Abstimmungsprozesse zu verbessern

17 17 - Abkehr von den klassisch pyramidenförmigen Strukturtypen - Bemühung den Zentralisationkonflikt zwischen den verschiedenen Gliederungsarten durch eine mehrdimensionale Organisation aufzulösen - die wachsenden Aufgaben von Projekten - die Vergrößerung der Unternehmensreichweite (regional, national und international) Die mehrdimensionale Organisation (Matrixorganisation) entwickelte sich im Rahmen des sog. Projektmanagements. Dies entstammt primär aus komplexen Militär- und Raumfahrprojekten. Ob die Übernahme speziell entwickelter Strukturtypen anderer Bereiche immer sinnvoll ist muß zumindest bezweifelt werden. Auch hier gilt grundsätzlich: das organisische Wchstum einer zielund problembezogenen Organisation ist effizienter, als das Überstülpen irgend

18 18 eines artfremden Schemas. Folgende Graphik zeigt eine schematische Darstellung der Matrixorganisation:

19 19 Schema einer Matrixorganisation: 8 8 Vgl. ebenda, S. 71.

20 20 "Die Matrixorganisation stellt ein Mehrliniensystem (Mehrfachunterstellung) dar, in dem sich zwei Kompetenzgefüge (einerseits nach Verrichtungen, andererseits nach Objekten) überlagern." Die Matrixorganisation ist primär für Groß-, eventuell für große Mittelbetriebe konzipiert. Ihr Hauptproblem liegt in der Organisation der potentiellen Kompetenzüberschneidungen. Begründet ist dies im ähnlich gelagerten Zuständigkeits-

21 21 bereichen der Funktionsbereichsleitern und der Produkt- bzw. Projektmanagern. Ein reibungsloser Betriebsablauf kann nur dann gewährleistet werden, wenn ein kooperativer Führungsstil "gelebt" wird. Die Tensororganisation Die Tensororganisation ist in der Praxis noch relativ unbedeutend. Die Organisationsform läßt sich dreidimensional darstellen (Dreifachunterstellung). Der zweidimensionalen Matrixorganisation wird noch eine Z-Ebene hinzukonstruiert, so daß auch in der graphischen Darstellung ein räumlicher Körper entsteht. Die Organisation ist nach drei Prinzipien gegliedert (Verrichtung, Objekt und Raum). In der Praxis werden in der Z-Ebene die Regionen geführt. Durch die Verknüpfung der Anweisungs-, Kooperations- und Kompetenzstränge entsteht eine enorme Komplexität, die gleichzeitig den Hauptnachteil dieses Strukturtyps zeigt. Die Tensororganisation versucht raumstrukturelle Differenzen in

22 22 den Gesamtabstimmungsprozeß zu integrieren. Man kann allerdings die Regionen organisatorisch auch als Schnittstelle definieren, die zu anderen Märkten Kontakt hält. Siehe dazu folgende Graphik: 9 9 Vgl. Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, a.a.o., S. 664.

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24 24 Die Problemstellung bei der Projektorganisation liegt in der zeitlichen Befristung innovativer Aufgabenkomplexe. Ein Projekt ist auch als umfangreiche Sonderaufgabe beschreibbar und erfüllt folgende Merkmale: Projekt: - festgelegtes Ziel - Anfangs- und Endzeitpunkt sind festgelegt - unterschiedliche Stellen sind beteiligt - das Vorhaben besitzt eine gewisse Einmaligkeit (z.b. erstmaliger DV-Einsatz im gesamten Unternehmen, Erarbeitung von visionären Zielen mit Umsetzungsplänen, Durchführung von Großprojekten) - relativ flache Hierarchie

25 25 - häufig einmalig zusammengesetztes Mitarbeiterteam. Die begrenzte Dauer und die Einmaligkeit sind entscheidende Merkmale - sie bilden den organisatorisch zu gestaltenden Unterschied zu Routineaufgaben. Die Vor- und Nachteile der primär angesprochenen Strukturtypen können Sie den nachstehenden Übersichten entnehmen. Diese bieten neben grundsätzlichen Dingen einen systematischen Überblick über die Merkmale Kapazität, Koordination Entscheidungsqualität und Personenbezogenheit:

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28 Zentralisation und Dezentralisation Auch die Frage der Zentralisation und Dezentralisation sind Möglichkeiten des organisatorischen Gestaltens. Der schwierigen Begriffsfassung liegt eine in der Literatur unterschiedliche Begriffsdeutungen zugrunde. So z.b. eine geographische Interpretation, eine Interpretation als allgemeines Problem der Zuordnung von Aufgaben und Stellen (im Sinne von Zusammenfassung und Trennung von Teilaufgaben und eine Interpretation als spezielles Problem der Zuordnung von Entscheidungskompetenzen auf Stellen). Der zentrale Aspekt der Organisation kann nun auf die schon bekannten Merkmale Zweck, Objekt, Region oder Phase gerichtet werden. Das bedeutet z.b. das die Gesamtaufgabe eines Unternehmens zentral unter dem Aspekt von Zweckbereichen organisiert wird.

29 29 So z.b. die Gliederung in die Funktionen Beschaffung, Verwaltung, F&E, Produktion, Lager, Vertrieb, etc.. Das Grundproblem von Zentralisation und Dezentralisation besteht darin zu entscheiden, in wie weit ist Verteilung oder Konzentration von Unternehmensaufgaben sinnvoll - also formalzielorientierter. Es kann sinnvoll sein alles an einem Ort zu tun - gleichfalls besteht die Gefahr der Komplexität und deren Bewältigung. Diese Frage kann immer in Bezug auf die Verrichtung, die Phase, das Objekt, den Raum oder die Sach- und Arbeitsmittel gestellt werden. Bei größeren oder mit sehr unterschiedlichen Produkten agierende Unternehmung kann z.b. nach dem zentralen Aspekt "Objekt (Produkt)" organisiert werden (divisionale Gliederung oder Gliederung nach Produkt-(Leistungssparten).

30 30 Eine divisionale Gliederung liegt dann vor, wenn ihr mindestens alle leistungsbezogenen Zweckbereiche zugeordnet sind (F&E, Produktion, Absatz, etc.). Es kann sich aber in Bezug auf die Funktion Leistungsverwertung auch die Frage stellen, richtet man ein Zentrallager oder regionale Lagerstätten ein? Die normale Aufteilung des Unternehmens in Funktionen (Beschaffung, Produktion und Absatz) wäre beispielsweise eine Zentralisation der Verrichtung und eine Dezentralisation des Objektes. D.h., die Tätigkeit des Beschaffens ist zentral in der Beschaffungsabteilung (Materialwirtschaft) konzentriert, der Leistungsprozeß an der nachgefragten Leistung ist aber über verschiedene Abteilungen dezentralisiert. Die häufigste Form der Dezentralisation findet man im Service- und Lagerbereich um Transportkosten zu sparen oder um schneller am point-of-sale zu sein. Die Frage nach Zentralisation und Dezentralisation kann sich aber auch nach anderen Kriterien richten, also nicht immer nach Kostengesichtspunkten.

31 31 So ist die Internationalität (also eine gewisse Dezentralisation) eines Unternehmens u.u. aus Marketinggründen (PR) wichtiger einzuschätzen, als kostengünstige Zentralität - natürlich primär aus visionären Aspekten

32 32 Beispiel einer divisionalen Gliederung eines Unternehmens nach Objekten:

33 33 Anders als in einer nach Zweckbereichen gegliederten Unternehmung ist die divisional gegliederte Unternehmung durch drei Merkmale gekennzeichnet: jede Division (Sparte) leitet ihre leistungsbezogenen Zweckbereiche weitgehend autonom, 2. die Division ist Teil eines größeren Systems, 3. die Division ist rechtlich nicht selbständig. Da Divisionen relativ autonom geführt werden, braucht die Unternehmensleitung ein Steuerungssystem im Interesse der Erfüllung der Gesamtaufgabe. Die Koordination erfolgt über Zielvorgaben. Am meisten entwickelt sind finanzielle Koordinationssysteme. Drei weit verbreitete Koordinationssysteme die in Bezug 10 Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R/Ulrich, P.: Organisationslehre 1, a.a.o., S. 180.

34 34 auf die finanzielle Gestaltung der Divisionen unterschiedlich restriktiv sind lauten: 1. das Cost-Center-Konzept 2. das Profit-Center-Konzept 3. das Investment-Center-Konzept Beim Cost-Center ist die Division im Prinzip nichts weiter als eine große Kostenstelle. Sie ist lediglich für ihre Kosten verantwortlich. Es gilt im wesentlichen dieses Kostenbudget einzuhalten bzw. eine Kostenminimierung bei einem mengenmäßig gegebenen Umsatz, bestimmter Produktqualität und Service zu betreiben.

35 35 Die Verantwortung des Profit-Centers erstreckt sich zusätzlich auf die Gewinnerzielung. Das Profit-Center wird wie ein selbständiges Unternehmen geführt, d.h. mit Nebenbedingungen der Gesamtleitung (wie z.b. Produktgruppe, Qualität, Service, Investitionsvolumen, Budget). Das Profit-Center ist in der Wahl der Mittel zur Gewinnerzielung autonom. Das Investment-Center hat die größte finanzielle Autonomie. Es entscheidet auch über Investitionen in seinem Bereich. Die Gesamtunternehmung hat quasi die Funktion einer Finanzierungsquelle.

36 36 Die folgende Abbildung zeigt einen Vergleich der Vor- und Nachteile zwischen der Gliederung nach Zweckbereichen und Divisionen: Vgl. ebenda, S. 187.

37 37 Eine weitere Möglichkeit besteht darin die Verrichtungsdezentralisation nach Regionen vorzunehmen. Dies ist möglich im Rahmen von lokalen Niederlassungen (Banken, Versicherungen, Warenhäusern, etc.) alle diese Niederlassungen verfügen über ein weitgehend identisches Leistungsprogramm/Sortiment (im Gegensatz zur divisionalen Gliederung > nach Produktgruppen). Es besteht auch die Möglichkeit der regionalen Gliederung bei internationalen Konzernen, die rechtlich selbständige Tochtergesellschaften außerhalb des Stammsitzlandes unterhalten. Von Dezentralisation wird im Zusammenhang mit Beziehungsintensität oder auch Autonomie gesprochen. Der Dezentralisationsgrad kann ein Maß für die durchschnittliche horizontale Autonomie zwischen den Abteilungen (Subsystemen) eines Unternehmens (Sy-

38 38 stems) sein. Der Dezentralisationsgrad ist die operative Abhängigkeit zwischen Subsystemen auf der derselben hierarchischen Ebene. D.h., eine Unternehmung gilt als stark zentralisiert, wenn die horizontale Autonomie der Subsysteme gering ist (hohe Beziehungsintensität), umgekehrt gilt ein Unternehmen als stark dezentralisiert, wenn die Subsysteme über eine hohe Autonomie verfügen (geringe Beziehungsintensität auf derselben hierarchischen Ebene). Die nachstehende Graphik zeigt diesen Zusammenhang tendenziell: Vgl. ebenda, S. 189.

39 39 Übungsfragen: Frage 1: Wie schätzen Sie die Notwendigkeit einer Hierarchie im Unternehmen ein? Welche positiven und negativen Aspekte kennen Sie in diesem Zusammenhang?

40 40 Frage 2: Welchen Strukturtyp finden Sie in Ihrem Unternehmen vor? Welcher Strukturtyp könnte sich für welche Unternehmenstypen eignen?