Delegieren kritisieren loben Warum ist das nur so schwer?

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1 Delegieren kritisieren loben Warum ist das nur so schwer? Bildungsinstitut Maerz Katrin März-Conrad Dipl.-Pädagogin Gepr. Aus- und Weiterbildungspädagogin Coach nach Wirkfaktoren Dipl.-Marketing-Kommunikationswirtin Bildungsinstitut Maerz Brückenstraße Schweich

2 Warum 2/44 verstehen wir uns oft nicht richtig? wird nicht das ausgeführt, was wir besprochen haben? landen Aufgaben unbearbeitet wieder auf meinem Schreibtisch?... nimmt der Mitarbeiter/mein Chef alles persönlich? Wie können wir Missverständnisse frühzeitig aus dem Weg räumen?

3 Inhalte I. Führung ist Kommunikation II. Hürden der Verständigung III. Konstruktive Gesprächskompetenzen IV. Anerkennung und Kritik V. Bedürfnisse erfassen und erkennen VI. Abschluss 3/44

4 4/44 I. Führung ist Kommunikation

5 Führung ist Kommunikation zwei Seiten einer Medaille, denn Mitarbeiter ist Kommunikationspartner im Arbeitsprozess Führungskraft ist Informationsbutler im Kommunikationswerk der Organisation Ziel: Konstruktive + positive Zusammenarbeit 5/44

6 6/44 II. Hürden der Verständigung

7 Hürden der Verständigung Wahrnehmung ist nicht Wahrheit. 7/44

8 Hürden der Verständigung Gemeint ist nicht gesagt. 8/44

9 Hürden der Verständigung Gesagt ist nicht gehört. 9/44

10 Hürden der Verständigung Gehört ist nicht??? Verstanden. 10/44

11 Hürden der Verständigung Verstanden ist nicht einverstanden. 11/44

12 Hürden der Verständigung einverstanden ist nicht ausgeführt. 12/44

13 Hürden der Verständigung Ausgeführt ist nicht beibehalten. 13/44

14 14/44 III. Konstruktive Gesprächskompetenzen

15 Konstruktive Gesprächskompetenzen Man kann nicht nicht kommunizieren. (Paul Watzlawik) Jede Art von Verhalten ist bereits Kommunikation. 15/44

16 Konstruktive Gesprächskompetenzen "Man kann nicht nicht kommunizieren... Paul Watzlawick ( ), Kommunikationswissenschaftler, Psychotherapeut, Psychoanalytiker, Soziologe, Philosoph und Autor. denn jede Kommunikation (nicht nur mit Worten) ist Verhalten und genauso wie man sich nicht nicht verhalten kann, kann man nicht nicht kommunizieren." 16/44

17 Konstruktive Gesprächskompetenzen Kommunikation verbal Sprache Tonfall Stimmlage nonverbal Gestik Mimik Körperhaltung Lautstärke 17/44

18 Konstruktive Gesprächskompetenzen Das Eisbergmodell Objektivität: Information Tatsachen 18/44 Subjektivität: Emotionen Erwartungen Befürchtungen Bedürfnisse Ziele Mir unbekannte Faktoren machen etwa 6/7 der Gesamtinformation einer Gesprächssituation aus.

19 Konstruktive Gesprächskompetenzen Konflikte und Missverständnisse entstehen durch unpräzises sprechen. Unsere Kommunikation hängt von einer sauberen Sprache ab. 19/44

20 Konstruktive Gesprächskompetenzen Basiskompetenzen für eine saubere Sprache Aktives Zuhören Nachfragen 20/44

21 Konstruktive Gesprächskompetenzen Kommunikativ unter die Wasserfläche gelangen 21/44

22 Konstruktive Gesprächskompetenzen Subjektiv formulieren Unmittelbare und realistische Rückmeldung Auf konkretes Verhalten beziehen Lösungsmöglichkeiten als Ich- Botschaften Rückmeldung geben Beschreibend, nicht bewertend Sachlich bleiben Positive Aspekte vor negativen 22/44

23 Konstruktive Gesprächskompetenzen Nicht rechtfertigen und verteidigen Eigene Äußerung vor Feedback- Geber Ausreden lassen Nachfragen bei Unklarheiten Rückmeldung nehmen Aufmerksam zuhören Rückmeldung wirken lassen und bewerten Rückmeldung zunächst annehmen 23/44

24 Konstruktive Gesprächskompetenzen Der blinde Fleck als Chance Bei negativem Feedback nicht sich rechtfertigen, unterbrechen, Kritik abtun oder verharmlosen. Mauer in der Beziehung 24/44

25 Konstruktive Gesprächskompetenzen Go Der blinde Fleck als Chance Bei negativem Feedback Aktiv Zuhören und nachfragen, Bedürfnisse und Wünsche spiegeln, Das Feedback wertschätzen. Gemeinsam nach Lösungen suchen 25/44

26 26/44 IV. Anerkennung und Kritik

27 Führungskraft & Mitarbeiter Anerkennung und Kritik GEBEN NEHMEN Bedürfnisse Wünsche Zielvorstellungen Erwartungen 27/44

28 Anerkennung und Kritik Anerkennung setzt klare Leistungsanforderungen voraus Anerkennung darf nicht als Mittel zum Zweck missbraucht werden Wann ist Anerkennung sinnvoll? Anerkennung muss glaubwürdig sein Das rechte Maß muss gefunden werden 28/44

29 Anerkennung und Kritik Fehlverhalten sachlich, klar und offen ansprechen und Wirkung des Verhaltens diskutieren Handlungsvorteile bei korrektem Verhalten herausarbeiten Wie üben wir Kritik ohne zu kränken? Verhalten kritisieren, nicht die Person als Ganzes Eigene Erwartungen für die Zukunft verdeutlichen und konkrete Vereinbarungen treffen 29/44

30 Anerkennung und Kritik Abwehrmechanismen bei Kritik Rechtfertigung Übertriebene Betroffenheit Verweis auf andere Vom Thema ablenken Drohen Sich klein machen Scheinbare Zustimmung Gegenangriff 30/44

31 31/44 V. Bedürfnisse erfassen und erkennen

32 Bedürfnisse erfassen und erkennen Am Ende existiert der Mensch nur durch seine Bedürfnisse! (Friedrich Hebbel, dt. Schriftsteller) Was ist das, ein Bedürfnis? Welche Bedürfnisse tragen wir in uns? 32/44

33 Bedürfnisse erfassen und erkennen Bedürfnisse sind nicht nur Mangel, sondern individuelle und kollektive Potenziale des Menschen. Bedürfnisse geben die Richtung an, in die wir uns entwickeln wollen. 33/44

34 Bedürfnisse erfassen und erkennen Gefühle, die anzeigen, dass ein Bedürfnis erfüllt ist: sich wohl fühlen sich freuen glücklich sein 34/44

35 Bedürfnisse erfassen und erkennen Gefühle, die anzeigen, dass ein Bedürfnis nicht erfüllt ist: ärgerlich sein frustriert sein traurig sein 35/44

36 Bedürfnisse erfassen und erkennen Mein Gegenüber, das unbekannte Wesen! Wie geht es Ihrem Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzen? Was geht in ihm/ihr vor? Was für Bedürfnisse hat er/sie? Wie können Sie ihn/sie unterstützen? 36/44

37 Bedürfnisse erfassen und erkennen An welchen äußeren Merkmalen könnten Sie die folgenden Gefühle Ihres Gegenübers erkennen? Ärger Angst Freude Trauer Zuneigung Misstrauen 37/44

38 Bedürfnisse erfassen und erkennen Wie schaffen Sie es nun, Ihre eigenen Bedürfnisse wie auch die Ihrer Chefs, Mitarbeiter, Kollegen zu befriedigen? 38/44

39 Bedürfnisse erfassen und erkennen So schaffen Sie eine Atmosphäre, in der Ihre Mitarbeiter Ihnen ihre Bedürfnisse leicht mitteilen können: Sparsam mit Ironie umgehen Respektvollen Umgang vorleben Vertrauen aufbauen Gespräch auf der persönlichen Ebene suchen Regelmäßigen Kontakt herstellen Positives Arbeitsklima schaffen 39/44

40 Bedürfnisse erfassen und erkennen So schaffen Sie eine Atmosphäre, in der Ihre Mitarbeiter Ihnen ihre Bedürfnisse leicht mitteilen können: Transparenz über Erwartungen herstellen Sich in den anderen einfühlen Nachfragen, wenn Sie das Gefühl haben, dass etwas nicht stimmt Nachfragen, wenn es Ihnen schwer fällt, die Stimmung einzuschätzen 40/44

41 Bedürfnisse erfassen und erkennen Reflexion Worauf werden Sie in Zukunft besonders achten, um Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter/Ihrer Kollegen besser wahrzunehmen? Was können Sie tun, um die Gefühle Ihrer Mitarbeiter/Ihrer Kollegen schneller einschätzen zu können? 41/44

42 42/44 VI. Abschluss

43 Abschluss - Ihre Motivation Reflexion per Daumenfeedback So geht es mir gerade : Daumen hoch bedeutet: SUPER Daumen waagerecht bedeutet: SO LALA Daumen nach unten bedeutet: SCHLECHT 43/44

44 44/44 Abschluss

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