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1 Haufe Fachbuch Projektportfolio-Management - inkl. Arbeitshilfen online Strategische Ausrichtung und Steuerung von Projektlandschaften von Jörg Rietsch 1. Auflage 2015 Haufe-Lexware Freiburg 2014 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Zu Leseprobe schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG

2 Vorwort Was Portfolio-Management mit Investitionen zu tun hat Portfolio-Management sollte sich auf (fast) alle Investitionen erstrecken Was sind Projektinvestitionen? Das Gebot der Stunde schnell und flexibel über Investitionen entscheiden Portfolio-Management Kernaufgaben und Kompetenzmodell Das Portfolio-Management-Kompetenzmodell Interaktion auf vier Ebenen Die wichtigen Phasen im Portfolio-Management Die Phasen im Detail Die Phasen des Portfolio-Managements zu einem Prozess verknüpfen Wie funktioniert Portfolio-Management? Das Projektportfolio zusammenstellen Was ist Projektportfolio-Management? Die Rolle des Projekt-Managements Ist Portfolio-Management heute in den Unternehmen angekommen? Portfolio-Management läuft in zwei Richtungen Top-Down und Bottom-Up Bottom-Up-Portfolio-Management Top-Down-Portfolio-Management Was möchten Sie erreichen das Portfolio-Management-Zielkreuz Prozesse im Portfolio-Management Die Strategie-, Planungs- und Projektprozesse (5-Ebenen) einbinden Der Gesamtlebenszyklus eines Projektes Beschreibung der Quality Gates Ausnahmen/Schnellläufer Unterjährige Planung/Repriorisierung

3 Organisationsstrukturen im Portfolio-Management Welche Aufgaben auf der Ebene Unternehmensleitung/Business bzw. Development/Strategie zu erfüllen sind Welche Aufgaben auf der Ebene Portfolio-Management zu erfüllen sind Welche Aufgaben auf der Ebene des PMO (Projekt-Management-Office) zu erfüllen sind Wohin gehört die Projektportfolio-Management-Abteilung organisatorisch? Unternehmen mit Informatikschwerpunkten Das Projektportfolio-Gremium (PPG) Praxisbeispiel aus einer länderübergreifenden Portfolio-Management-Organisation Internationale Projektportfolio-Management-Organisation Internationale Projektportfolio-Gremium-Organisation Umgang mit der Verantwortung in großen Projektportfolio-Management-Organisationen Risiken bei der Einführung und Etablierung einer Projektportfolio-Management-Organisation Das Projekt-Management-Office ist durch das projektbezogene Tagesgeschäft ausgelastet Ein typischer Bottom-Up-Ansatz Ein möglicher Lösungsansatz Trennung von Portfolio-Management und PMO PMO und Portfolio-Management unter einer Governance Der Faktor Mensch im Portfolio-Management 93 Wie man sicher das Portfolio-Management zerstört ein Beispiel 93 Von Beispielen einer mangelhaften Portfolioplanung lernen 97 Dos und Don ts 98 Die Menschen aktiv einbinden 101 Auswirkungen eines erfolgreichen Portfolio-Managements auf die Unternehmenssteuerung 101 Change Management (Exkurs) Wichtige Aktivitäten für einen erfolgreichen Veränderungsprozess Veränderungsprozesse modellieren und begleiten 105 Der Mensch im Spannungsfeld 106 Die Unternehmenskultur Was genau bedeutet Unternehmenskultur? Die Bedeutung der Projektkultur oder Projektportfolio-Managementkultur 110 Rollenverständnis und Persönlichkeitsprofil des Portfoliomanagers 112

4 9 Befähigung im Projekt- und Portfolio-Management Erfahrungen, Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren Ein Praxisbeitrag von Johannes Felchlin 9.1 Wer muss befähigt werden? 9.2 Befähigung der Projektportfolio-/PMO-Mitarbeiter 9.3 Befähigung von Projektleitern 9.4 Befähigung von Projektmitarbeitern 9.5 Befähigung von Bereichs-/Teamleitern 9.6 Befähigung von Auftraggebern 9.7 Gemeinsame Befähigung von Auftraggebern und Projektleitern 9.8 Befähigung von allen weiteren Stakeholdern 9.9 Fazit Und dann war da noch der Mensch Ein Praxisbeitrag von Uwe Degel Sie sind nicht alleine... Das richtige Maß finden ist ein Muss Jemand muss die Dinge tun Geschwindigkeit anpassen Leben Sie die neuen Prozesse vor Leading by Example 125 Kennzahlen und Informationen für optimale Entscheidungen Die Wahrheit über Kennzahlen Die ultimative Kennzahl gibt es nicht Informationen und Kennzahlen standardisieren ein Muss Projekte nach ihrem Wertschöpfungsbeitrag klassifizieren Mögliche Kennzahlen zuerst beschreiben und dokumentieren Was Informationen und Kennzahlen im laufenden Prozess leisten müssen Informationen und Kennzahlen für die Projekteinsteuerung/-selektion Kennzahlen für die Projekteinsteuerung im Detail Die drei Ebenen des Risikomanagements im Projektportfolio Portfoliorisiken Einzelprojektrisiken bewerten und auf Portfolioebene summieren Detaillierte Projektrisiken Projektportfolio Risikomanagement Ein Beitrag von Johannes Felchlin Informationen und Kennzahlen für die Umsetzungsphase Beispiele für die Interpretation von Informationen zur Umsetzung des Projektportfolios Finanzkennzahlen im Prozess

5 12 Key Performance Indikatoren im Projektportfolio-Management Ein Praxisbeitrag von Max Zuber 12.1 Einführung Projektportfolio-Management im Spannungsfeld von Strategie und operativer Umsetzung Strategy Management Das Tandem Projektportfolio-Management & Projekt-Management Portfolio Lifecycle Portfolioaufbau (build) 12.2 Wie KPIs für das Projektportfolio-Management aufgebaut sind Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Aufbau von KPIs Projekt-Management-Prozesse Welche Prozesse auf Portfolioebene ablaufen Strategische KPIs für den Portfolioaufbau Portfoliokontrolle und Steuerung: Operative KPIs Nutzenrealisierung: Benefit KPIs Voraussetzungen für das Messen der Nutzenrealisierung Den Projektnutzen auf Portfolioebene abschließend beurteilen 12.3 Gute Tools alleine sind keine Erfolgsgaranten Reifegradanalyse Light 211 Ihre Reifegradeinschätzung 212 Ihr Projektportfolio-Management anhand des Reifegradmodells richtig einordnen 218 Lernen, lernen, lernen Erfolg durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KvP) Das Projekt- und Portfolio-Management erfolgreich implementieren Welche Fragen sind vor einer Implementierung zu beantworten? Grundlagen und Rahmenbedingungen für erfolgreiches Portfolio-Management Methode 1: Bottom-Up-Implementierung Methode 2: Top-Down-Implementierung Stufenweise Implementierung des Projektportfolio-Managements Vorgehen bei der Implementierung Stufen/Iterationen der Implementierung Optimierungsmöglichkeiten durch Softwareeinsatz Grundlegendes zum Softwareeinsatz im Portfolio-Management Pflichtenheft Light für Portfolio-Management-Software

6 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Portfolio-Management Erfolgsfaktor Menschen Erfolgsfaktor Methoden Erfolgsfaktor Prozesse Erfolgsfaktor Technologie Wertschöpfung des Portfolio-Managements 17.1 Ausgangssituation/Fakten 17.2 Wertschöpfung und Nutzenfaktoren im Portfolio-Management Wertschöpfungspotenziale im Detail Nutzenkriterien für das Portfolio-Management im Überblick Wertschöpfung von zentralen Projekt-Management-Organisationen Praxisbeitrag von Johannes Felchlin 18.1 Ausgangslage 18.2 Generelle, übergeordnete Aufgaben einer zentralen Projekt-Management-Organisation 18.3 Generelle, übergeordnete Ziele einer zentralen Projekt-Management-Organisation 18.4 Wertorientierung 18.5 Wertrealisierung 18.6 Strategische Planung 18.7 Systemunterstützung 18.8 Auswahl von Erfolgsfaktoren für zentrale PMO Fallstudie: Strategische Investitionsprojekte Implementierung eines Projektportfolio-Managements Praxisbeitrag von Moritz Schumacher 19.1 Das Referenzunternehmen 19.2 Herausforderung 19.3 Die Lösung 19.4 Pilotierung 19.5 Aufbau klarer Entscheidungswege 19.6 Projektplanung 19.7 Referenzprozess 19.8 Transparenz, Risiken und Projektkalkulation 19.9 Risiken von Projektabweichungen besser voraussehen Vor- und Nachteile eines Projektportfolio-Managements Fazit

7 20 Projektbegriffe innerhalb der Normen und Standards interpretiert Beitrag von Christoph Jelitto 20.1 Projekt, ein beliebtes Präfix 20.2 Projekt 20.3 Projekt-Management 20.4 Multiprojekt-Management 20.5 (Projekt-)Programm-Management 20.6 Projektportfolio-Management 20.7 (Multi-)Projekt-Controlling 20.8 Projekt-Management-Office Portfolio-Management Gesamtfazit Glossar 297 Die Autoren 303 Abbildungsverzeichnis 305 Literaturverzeichnis 309 Stichwortverzeichnis

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