1 Unternehmerisches Denken und Handeln Was umfasst Management? 18

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1 Inhaltsverzeichnis 1 Unternehmerisches Denken und Handeln Was umfasst Management? Handlungsebenen des Managements Kernaufgaben bzw. -funktionen im Managementprozess Management im Sinne einer systemorientierten Managementlehre Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder Umweltsphären Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns Zentrale Managementmethoden Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse im Management Problemdefinition und-analyse Erarbeitung von Alternativen Bewertung von Alternativen und Entscheidung Durchsetzung der gewählten Alternative Kontrolle der Zielerreichung Vernetztes Denken im Management Problem abgrenzen und Sichtweisen identifizieren Schlüssel-bzw. Erfolgsfaktoren herleiten Ersten Kreislauf erstellen 43

2 Netzwerk entwickeln Netzwerk interpretieren Massnahmen und Aktionspläne ableiten 45 1.H Weiterführende Literatur 46 2 Strategische Unternehmensführung H9 2.1 Wertorientiertes Management Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes unternehmerisches Ziel Profit Impact of Market Strategies (PIMS-Forschungsprogramm) Die strategische Erfolgslogik Das grundsätzliche Wettbewerbsmodell mit funktionierender Konkurrenz Wettbewerbsintensität Nachhaltige Wertsteigerung durch Eintrittsbarrieren Primäre unternehmerische Eintrittsbarrieren: Differenzierungsund/oder Kostenvorteile Denkschulen und Perspektiven der strategischen Unternehmensführung Outside-in-Perspektive (market-based view): Formulierung von Wettbewerbsstrategien Inside-out-Perspektive (resource-based view): Aufbau von Kernkompetenzen 75 2.H Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick Analyseinstrumente Stakeholderanalyse und Analyse strategischer Gruppen Analyse der strategischen Geschäftsfelder SWOT-Analyse Branchen-bzw. Wettbewerbsanalyse nach Porter Konzepte zur Strategieentwicklung Strategieoptionen aufgrund der SWOT-Matrix Die Portfolio-Analyse und Normstrategien Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff Die drei genetischen Strategietypen nach Porter Das Konzept der Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel 105

3 Inhaltsverzeichnis Konzepte der Strategieumsetzung und des Strategie-Controllings Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton Weiterführende Literatur Finanzielle Unternehmensführung Finanzielle Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung Zentrale Messgrössen Indikatoren: Gesamtkapitalrentabilität (ROI), Eigenkapitalrentabilität (ROE) und Umsatzrentabilität (ROS) Indikator: Wertsteigerung (EVA) Zentrale Steuergrössen «Hebel»: Return on Invested Capital (ROIC) Hebel: Unternehmensrisiko und Kapitalstruktur Die finanzielle Erfolgslogik Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick 13H DuPont-Rendite-Schema Shareholder Value (nach Rappaport) und DCF-Verfahren Grundgedanke: Zukunfts- und Cash-Orientierung sowie Ertragswertansatz Das Discounted-(Free-)Cashflow-Verfahren Die DCF-Methode in der Investitionsrechnung Wertsteigerungsnetzwerk (nach Rappaport) Economic Value Added (EVA) Konzept des EVA Operative Anwendung der EVA-Entscheidungsregel Wertsteigerungsansatz H Weiterführende Literatur 153

4 Inhaltsverzeichnis H Marktorientierte Unternehmensführung 155 H.1 Marktorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung Zentrale Messgrössen Indikatoren: Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Neukunden Indikatoren: Markenwert und Markenimage Indikator: Marktanteil Indikatoren: Umsatzkennzahlen Zentrale Steuergrössen Hebel: Kundenmanagement Hebel: Differenzierung des Leistungsangebots Die marktorientierte Erfolgslogik Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick Analyseinstrumente Markt-und Konkurrenzanalyse Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung Marktforschung ABC-Analyse Marketingkonzepte und -instrumente Positionierung und Neupositionierung Marketing-Mix Marketing-Controlling Kundenzufriedenheitsanalyse Umsatzquellenanalyse Beschwerde-Controlling Weiterführende Literatur Prozessorientierte Unternehmensführung Prozessorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung Zentrale Messgrössen Indikator: Wertschöpfung Indikator: Effizienz Zentrale Steuergrössen: Wertschöpfungsmanagement Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur Geschäftsprozessoptimierung 222

5 Inhaltsverzeichnis Die prozessorientierte Erfolgslogik Von der Prozesslandkarte zur Geschäftsprozessoptimierung Entwicklung einer unternehmensspezifischen Prozesslandkarte Prozess(ketten)analyse Geschäftsprozessoptimierung und -Implementierung Prozess-Controlling Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick Wertkette nach Porter Prozessmodellierungs-Instrumente Wertschöpfungsanalyse nach Miles Konzepte der Prozessgestaltung und -Optimierung Business Process (Re-)Engineering Total Quality Management Unternehmens- und Organisationsentwicklung Integrierte Informations- und Wissensmanagementsysteme Weiterführende Literatur Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung Mitarbeiterorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung Zentrale Messgrössen Indikator: Arbeitsproduktivität Indikator: Arbeitszufriedenheit Indikator: Mitarbeitermotivation Indikator: Unternehmenskultur Zentrale Steuergrössen: Human Resources Management Hebel: Qualität von Anreiz- und Belohnungssystemen Hebel: Führungsqualität Hebel: Qualität organisatorischer Wandelprozesse Hebel: Personalentwicklung Die mitarbeiterorientierte Erfolgslogik Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und -Produktivität Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Unternehmenskultur Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovation.. 278

6 Inhaltsverzeichnis 6.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick Führungstheorien und Führungsstile Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Reifegradorientierte Führung nach Hersey und Blanchard Motivationstheorie: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Massnahmen der Personalentwicklung Drei-Phasen-Modell der Organisationsentwicklung nach Lewin H Weiterführende Literatur Systemisches Management Interpretation der Erfolgslogik: Management-Cockpit Systemisches Management: Erfolgslogik, Management-Cockpit, Aktionsplan Abschliessende Erkenntnis zur Machbarkeit durch Führung H Weiterführende Literatur 307 Anhang: Praxisbeispiele 309 IVF-Hartmann-Gruppe (Schweiz, Medizinalbranche) 311 Erfolgslogik (story of strategy) 312 Management-Cockpit 313 Massnahmen (Aktionsplan) 314 Southwest (USA, Flugindustrie) 315 Erfolgslogik (story of strategy) 319 Management-Cockpit 322 Massnahmen (Aktionsplan) 323 Glossar Erfolgslogik 325 Quellenverzeichnis 331 Stichwortverzeichnis 335 Die Autoren 3H5