Herausforderungen der Automobilindustrie Passt das Auto von heute in die Welt von morgen?

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1 Herausforderungen der Automobilindustrie Passt das Auto von heute in die Welt von morgen?

2 Agenda Die Automobilindustrie und Strategische Kompetenz und operative Umsetzung Megatrends und externe Herausforderungen Wachstum und Technologie Interne Herausforderungen Effizienz Schnelligkeit Transformation Der Kunde der Zukunft A moving target Neue Geschäftsmodelle und Service-Innovationen

3 Die Automobilindustrie und Strategische Kompetenz und operative Umsetzung 1

4 Section 1 Die Automobilindustrie und Automotive ist marktführender Dienstleister der globalen Automobilindustrie Das globale Firmennetzwerk von umfasst über Mitarbeiter in 158 Ländern. 3 der Top-5 ist Abschlussprüfer von 3 der Top-5 Fortune Global 500 OEMs 5 von 10 ist Abschlussprüfer von 5 der Top-10 Automotive News Top 100 Global Suppliers 92 von 100 unterstützt 92 der Automotive News Top-100 Global Suppliers 2

5 Section 1 Die Automobilindustrie und hat systematisch eine einzigartige strategische und operative Beratungskompetenz aufgebaut Nov 2010 Strategy, Operations, Customer, Analytics, Technology Consulting Aug 2011 Supply Chain, Finance, Human Capital, Technology Consulting Aug 2011 Operational Strategy, Product & Service Innovation, Supply Chain Innovation, Customer Experience Mär 2012 Strategy, Customer, Digital Analytics Sep 2013 Digital Strategy, Analytics, Creative and Technology Sep 2014 Business Intelligence, Corporate Performance Management Jun 2009 Technology Consulting Dez 2010 Capital Projects & Infrastructure Aug 2011 Supply Chain Strategy, Performance Analytics Dez 2011 Supply Chain Management, Multi- Technology Solution Sep 2012 Social Media, Digital Marketing Mär 2014 Strategy, Operations, Supply Chain 3

6 Section 1 Die Automobilindustrie und Am 1. April 2014 haben wir ein Innovations- Kraftwerk unter der Marke begründet Unsere Vision Größe, herausragende Qualität, tiefgehende Beziehungen und Branchenkenntnis Globales Strategiemodell mit Weitblick sowie Markt- und Branchenerfahrung Unser Anspruch Ein Unternehmen, das Beratung von der Strategie bis zur Umsetzung anbietet. Praxisorientierte Strategie-Experten, die ihren Klienten jederzeit den Mehrwert schaffen, den sie erwarten und das global 4

7 Megatrends and externe Herausforderungen Globale Megatrends und unternehmerische Herausforderungen bestimmen die Strategien 5

8 Section 2 Megatrends and externe Herausforderungen Die Automobilindustrie verfolgt ihre strategischen Ziele in einer zunehmend disruptiven Umwelt Globale Megatrends Zunehmende Urbanisierung Wachstum Schnelligkeit Demografischer Wandel Verschiebung der Kaufkraft Klimawandel & Ressourcenknappheit Technologischer Durchbruch Herausforderungen intern extern Quelle: Analyse 6

9 Section 2 Megatrends and externe Herausforderungen Autofacts ist das Rückgrat der Brancheneinschätzung von Automotive Makroökonomische Indikatoren Industriedaten Marktexpertise Störfaktoren Arbeitslosigkeit Verkaufszahlen Sektor en-trends Naturkatastrophen BIP Produktionszahlen Industrie-Expertise Rückrufaktionen Immobilienpreise Lagerbestände Wettbewerbsumfeld Mergers & Acquisitions Konsumklima Rabatte und Aktionen Produktplanung Verbrauchervertrauen Mit Hilfe einer firmeneigenen Prognosemethodik verfolgen und bewerten wir Industrie-Trends mit Hilfe von Sales & Assembly Balancern. Autofacts Wir nutzen unsere kollektive Prognoseerfahrung, um unsere Vorhersagen zu konsolidieren. Diese Prognosen bilden das Fundament unseres Produkt-& Serviceangebots. Prognosen Analyst Briefings Analyst Notes Autofacts App Custom Analysis 7

10 Section 2 Megatrends and externe Herausforderungen Auch über Volatilität und Krisen hinweg ist der weltweite PKW-Markt strukturell gewachsen Historische Absatzentwicklung von Pkw und leichten Nfz in ausgewählten Märkten 2005 vs. 2014, in Millionen Einheiten EU 28 + EFTA Russland USA Indien Japan China ASEAN* Brasilien Quelle: Analyse *Pkw und Nfz 8

11 Section 2 Megatrends and externe Herausforderungen Der Preis von Rohöl setzt seine rasante Talfahrt fort Die Auswirkungen verschieben das Weltwirtschaftssystem Ölpreis in Dollar (WTI) Januar 2014 Januar 2015, Dollar pro Barrel (159 Liter) Niedrige Energiekosten unterstützen das Wachstum in Herstellerländern und den Konsum Niedrige Kosten für Energieimporte unterstützen die Handelsbilanz und Wechselkurse von Abnehmerländern ,07 Dollar (WTI) je Barrel J 14 F 14 M 14 A 14 M 14 J 14 J 14 A 14 S 14 O 14 N 14 D 14 J 15 Niedrige Öleinnahmen zerstören die Geschäftsmodelle von teuren Produzenten und Staaten, insb. unconventional oil Niedrige Benzinpreise gefährden die Verbreitung von alternativen Kraftstoffen und Technologien, sowie R&D und Investitionen Quelle: Finanzen, Goldman Sachs, Research; WTI: West Texas Intermediate 9

12 Section 2 Megatrends and externe Herausforderungen China und Indien treiben das zukünftige Produktions- Wachstum, aber auch ASEAN, NAFTA und EU wachsen Weltweite Produktion von PKW und LNF , in Millionen Einheiten ,0 Mio. Triade* Zusätzliches Produktionsvolumen ,8% Wachstumsbeitrag NAFTA 60 Jährliches Wachstum: 3,7% +3,6 Mio. Einheiten pro Jahr China EU USA Mexiko Kanada Japan Indien ASEAN** Andere Brasilien Russland 2021 Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release *Japan, EU, NAFTA **Indonesien, Malaysia, Philippinen, Thailand, Vietnam 10

13 Section 2 Megatrends and externe Herausforderungen Die Wachstumspotentiale der Automobilproduktion können über drei Hauptregionen gruppiert werden Globale Produktion nach Weltregionen , in Millionen Einheiten 50 Delta CAGR** Triade* 40 +9,6 Mio. +2,3% Prognose China +16,1 Mio. +7,6% ROW +12,5 Mio. +5,0% Premium Brands*** +6,6 Mio. +8,0% Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release *Japan, EU, NAFTA **jährliche Wachstumsrate ***Audi, BMW und Mini, MB und Smart, Porsche, International 11

14 Section 2 Megatrends and externe Herausforderungen Im Detail zeigen sich unterschiedliche Entwicklungen, die vielfältige Chancen und Potenziale bieten Produktion Triade-Regionen , in Millionen Einheiten Produktion globaler Premiummarken , in Millionen Einheiten Japan North America European Union Audi BMW und Mini MB und Smart International Porsche Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release 12

15 Wachstum durch Erschließung globaler Märkte 13

16 Section 2.1 Wachstum durch Erschließung globaler Märkte Die weltweite Automobilproduktion ist bereits global aufgestellt China wird seinen Anteil weiter erhöhen Lokalisierung der globalen Automobilhersteller 2010 vs. 2021, Anteil in % Deutschland 7% 6% NAFTA 17% 18% EU-27* 15% 12% 21% 28% China RdW 40% 37% Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release *EU-27= Europäische Union ohne Deutschland 14

17 Section 2.1 Wachstum durch Erschließung globaler Märkte Die weltweite Automobilproduktion ist bereits global aufgestellt China wird seinen Anteil weiter erhöhen Lokalisierung der deutschen Automobilhersteller 2010 vs. 2021, Anteil in % Deutschland 41% 27% NAFTA 7% 10% EU-27* 20% 19% 19% 30% China 13% 14% RdW Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release *EU-27= Europäische Union ohne Deutschland 15

18 Section 2.1 Wachstum durch Erschließung globaler Märkte Die Produktion der deutschen Premiumhersteller zeigt erst Ansätze der Globalisierung Lokalisierung der deutschen Premiumhersteller 2010 vs. 2021, Anteil in % Deutschland 68% 44% NAFTA 7% 14% EU-27* 14% 17% 7% 18% China RdW 4% 7% Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release *EU-27= Europäische Union ohne Deutschland 16

19 Section 2.1 Wachstum durch Erschließung globaler Märkte Die Kapazitäten deutscher OEMs werden hauptsächlich außerhalb Deutschlands erweitert, insbesondere in China Kapazitätsausbau deutscher Automobilhersteller 2014 vs. 2021, in Millionen Einheiten Europa* +1 Werke China +4 Werke Deutschland NAFTA +2 Werke Rest der Welt +6 Werke Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release *ohne Deutschland 17

20 Section 2.1 Wachstum durch Erschließung globaler Märkte Produktion und Auslastung der Werke der deutschen OEMs wird in Deutschland und global weiter steigen Produktion und Auslastung der deutschen OEMs 2014 vs. 2021, in Millionen Einheiten und Auslastung in % % 86.4% 77.6% 69.4% 92.3% 85.4% 95.6% 87.3% 82.9% 100% 80% % 60% 3 40% % - Deutschland EU ohne Deutschland NAFTA China RdW 0% ,3 Mio. 3,7% Zusätzliches Produktionsvolumen Jährliches Produktionswachstum Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release 18

21 Wachstum durch mehr Modelle und Varianten 19

22 Section 2.2 Wachstum durch mehr Modelle und Varianten Neue Produkte sind entscheidend im Wettlauf um Wachstum - als Erneuerung oder zusätzliches Angebot Neuproduktanteil* an der Gesamtproduktion , in % 100% 90% 80% 70% 3 Modelle 4 Modelle 3 Modelle 6 Modelle 2 Modelle 60% 50% 40% 30% 20% 10% 1 Modell 8 Modelle 0% Audi BMW und Mini MB Cars inkl. Smart Porsche Quelle: Autofacts 2014 Q3 Forecast Release *Produktionsvolumen der Modelle im ersten oder zweiten Produktionsjahr 20

23 niedrig niedrig Preis hoch Preis hoch Section 2.2 Wachstum durch mehr Modelle und Varianten Zusätzliche Produkte können das Portfolio entweder erweitern oder verdichten Erweiternde Produktproliferation Verdichtende Produktproliferation Sportwagen SUV SUV 2-tür. Coupé Cabrio Limousine Crossover Kombi Limousine Pickup 4-tür. Coupé Kompakt Gran Turismo Kompaktwagen MPV Kompaktwagen MPV Kleinwagen niedrig Funktionalität hoch niedrig Quelle: Analyse Funktionalität hoch 21

24 Section 2.2 Wachstum durch mehr Modelle und Varianten Die Zunahme der Modelle und Varianten wird sich zumindest mittelfristig nicht verlangsamen Anzahl an Modellderivaten deutscher OEMs , Skala ab Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release 22

25 Section 2.2 Wachstum durch mehr Modelle und Varianten Die Produktstrategie der OEMs führt zu einem starken Anstieg des Anteils der Megaplattformen >1 Mio Anteil der Megaplattformen , Anzahl und Anteil in % % Volumen pro Plattform , Durchschnitt in Millionen Einheiten % % % 40% 30% 20% 10% % Anzahl der Plattformen Anzahl der Megaplattformen Anteil der Megaplattformen Plattformen Megaplattformen Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release 23

26 Volumen Section 2.2 Wachstum durch mehr Modelle und Varianten Die Einkaufsstrategien der OEMs und Systemlieferanten verknüpfen Volumen und Varianz + Plattformteil Plattform- System - Varianten- Teil Varianten- System - Varianz + 24

27 Wachstum durch neue Antriebstechnologien 25

28 Section 2.3 Wachstum durch neue Antriebstechnologien Bei der CO2-Reduktion ist bereits viel erreicht worden aber die Herausforderungen werden noch größer Entwicklung des CO2-Flottenausstoß in EU (CO 2 g/km ) Flotte 22% Reduktion Euro 7 27% Reduktion 130 Euro % Reduktion Euro % Reduktion WLTP: Verbrauchs-Test- Zyklus ab 2017 Der neue Testzyklus führt Phasen des Segelns ein, die den Einsatz von Vollhybrid-Technologie stark begünstigen Auswirkungen: Der Anteil von Vollhybriden wird insbesondere in den oberen Leistungsklassen zunehmen => add-on Technologien Untere Klassen setzten vermehrt auf Downsizing, Leichtbau und Waste Load Management => komplette Neuentwicklungen Flottendurchschnitt Euro 6 Euro 7 Euro 8 (Konservativ) Euro 8 (Aggressiv) Linear (Flottendurchschnitt) Quelle: Analyse, ICCT 26

29 Section 2.3 Wachstum durch neue Antriebstechnologien Vier Trends sind prägend für die Innovationsstrategien im globalen Motoren- und Getriebesektor 1 Downsizing 2 Modulare 3 Alternative 4 Leichtbau und Aufladung Verkleinerung der Motoren ohne Leistungsverlust Strategien und Konsolidierungen Integrierte Aggregatestrategien ermöglichen signifikante Kostenvorteile Antriebstechnologien Hybridisierung und Elektrifizierung sind für globale Märkte erforderlich und Leistungsdichte Neue Materialien und Konstruktionen ermöglichen Optimierungen am Fahrzeug 27

30 Section 2.3 Wachstum durch neue Antriebstechnologien Alternative Antriebe gewinnen an Bedeutung, doch der Benzinmotor bleibt die weltweit dominante Technologie Globaler Kraftstoffsplit , in Millionen Einheiten 125 Globale Produktion alternativer Antriebe , in Millionen Einheiten ,5 +19,3 +3,8 +3,7 6,2 19, ,7 0,2 0,8 1,0 0, , ,9 3 4, , , Benzin Diesel Alternativ Benzin- Diesel- Elektromotor 2021 Hybrid Hybrid Gasoline Diesel Alternativ Benzin-Hybrid Diesel-Hybrid Elektromotor Quelle: Autofacts 2015 Q1 Forecast Release 28

31 Interne Herausforderungen: Effizienz Schnelligkeit Transformation 29

32 Section 3 Interne Herausforderungen: Effizienz Schnelligkeit Transformation Das Lean Prinzip ist zum Industriestandard für Effizienz und organisatorisches Lernen geworden PRODUKTIONSFLUSS Ist der gesamte Fertigungsprozess als ein kontinuierlicher Fluss wertsteigernder Aktivitäten organisiert? STRATEGIE Ist die Lean Philosophie Bestandteil der Produktionsstrategie? WERT Weiß das Unternehmen, was der Kunde wirklich wertschätzt? Ist der gesamte Wertfluss transparent? Lean Manufacturing NACHFRAGE Werden nur die Teile produziert, die auch tatsächlich nachgefragt werden? (sowohl für interne wie auch für externe Kunden)? ORGANISATION Orientiert sich die Organisation an den Lean Prinzipien? PERFEKTION Strebt die Firma nach Perfektion? Sind die erforderlichen Prozesse und Strukturen vorhanden um dieses Ziel zu unterstützen? 30

33 Section 3 Interne Herausforderungen: Effizienz Schnelligkeit Transformation Die traditionelle Aufgabenverteilung in der Automobilindustrie wandelt sich und wird erweitert Dienstleister OEM Zulieferer OEM Produktinnovationen Dienstleister Prozessinnovationen Materialinnovationen Zulieferer Quelle: Analyse 31

34 Interieur Exterieur Karrosserie Elektronik & Elektrik Chassis & Fahrwerk Motor und Antrieb Section 3 Interne Herausforderungen: Effizienz Schnelligkeit Transformation Die Wertschöpfung wird sich weiter zu den Zulieferern verlagern Antrieb und Interieur gehen voran Wertschöpfung nach System 2012 vs. 2019, Anteil in % Wachstum des Zulieferer-Anteils (in % Punkten) % 58% 55% 42% + 13% % 16% 82% 84% + 2% % 15% 85% 85% + 0% % 83% 29% 17% + 11% % 41% 66% 59% + 7% % 16% 83% 84% + 1% OEM- Wertschöpfung Zulieferer-Wertschöpfung Quelle: (Komponenten-Marktmodell), Experteninterviews 32

35 Section 3 Interne Herausforderungen: Effizienz Schnelligkeit Transformation Die Zulieferindustrie wird weltweit noch stärker als die Automobilhersteller wachsen können Mehr Inhalt Mehr Anteil Mehr Volumen Regulierungen erfordern immer mehr Technologien Qualitäts- und Komfortansprüche konvergieren weltweit Weitere Verlagerung von Wertschöpfung auf Zulieferer Größere Module und Systeme werden vergeben Produktionsvolumen steigen weltweit Plattformstrategien bündeln Volumen 33

36 Lokalisierung der Nachfrage (zeitlich ofder räumlich) Section 3 Interne Herausforderungen: Effizienz Schnelligkeit Transformation Die Expansion von Zulieferern sollte einer zum Unternehmen passenden Strategie folgen + Kooperation Expansion Aggregation Multiplikation - Technologische Differenzierung - (Prozess or Produkt) + 34

37 Der Kunde der Zukunft: A moving target 35

38 Nicht Teil des Problems sein, sondern Teil der Lösung werden

39 Section 4 Der Kunde der Zukunft: A moving target Die nahe Zukunft erfordert einen grundlegenden Polaritätswandel der individuellen Mobilität Lebensqualität Umwelt Konsumiert Sicherheit Produziert Zeit Heute Morgen Quelle: Analyse 37

40 Section 4 Der Kunde der Zukunft: A moving target Die Differenzierung zwischen Premium und Volumen durch Technologien und Innovationen nimmt ab Vergleich zwischen Small Premium und Volumen - Die Grenze verschwimmt zunehmend Small Premium Volumen Mercedes Benz A-Klasse CO2-Emission: (g/km) Verbrauch: 3,6-6,4l/100km Ausstattung: Spurhalteassistent Abstandsregelautomat Kollisionswarnung Adaptiver Fernlichtassistent Bremsassistent Insassenschutz ab 24,336 Volkswagen Golf CO2-Emission: (g/km) Verbrauch: 3,2-5,2l/100km Ausstattung: Spurhalteassistent Automatische Distanzregelung City Notbremsfunktion Dynamische Fernlichtregulierung Multikollisionsbremse Proaktiver Insassenschutz ab 17,175 Quelle: Autofacts Analysis, Mercedes Benz, Volkswagen 38

41 Section 4 Der Kunde der Zukunft: A moving target Differenzierung muss über die Produkte hinaus auch Markenimage und Dienstleistungen umfassen Etablierung eines kohärenten organischen Systems Produkt Marke Kunde Service 39

42 Beispiel: Nike - vom Sportausstatter zum Motivationstrainer

43 Beispiel: Mercedes Me Vom Automobilhersteller zum Servicedienstleister Mobility Services Kauferlebnis Produkterlebnis After Sales Markenerlebnis

44 Service = Produkt Produkt = Service

45 Section 5 Contacts Contacts Philippe Funda Senior Consultant Autofacts EU & MEA Lead Analyst Friedrichstr Stuttgart Phone: +49 (0) Mobil: +49 (0) philippe.funda@de.pwc.com 43

46 Section 5 Contacts Thnak you very much for your attention! Autofacts The information contained in this report represents the culmination of proprietary research conducted by Autofacts, an analytical group within the Research & Analysis Organisation. All material contained in this report was developed independently of any client relationship and does not represent the firm s view as an auditor to any legal business entity. While every effort has been made to ensure the quality of information provided, no representation or warranty of any kind (whether expressed or implied) is given by as to the accuracy, completeness or fitness for any purpose of this document. As such, this document does not constitute the giving of investment advice, nor a part of any advice on investment decisions. Accordingly, regardless of the form of action, whether in contract, tort or otherwise, and to the extent permitted by applicable law, accepts no liability of any kind and disclaims all responsibility for the consequences of any person acting or refraining from acting in reliance on this document All rights reserved. refers to PricewaterhouseCoopers LLP (a Delaware limited liability partnership) or, as the context requires, other member firms of PricewaterhouseCoopers International Ltd., each of which is a separate and independent legal entity. 44