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1 Was ist Richtiges und Gutes Management? 02/ Jahrgang /Februar 2011 Prof. Dr. Fredmund Malik Die Grosse Transformation 21 g Zusammenhänge verstehen g Muster erkennen g Ökonomie allein genügt nicht Neues Malik Buch Strategie Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt! Stichwort: Grosse Transformation «Malik ist (...) der führende Kopf des Managements in Europa. (...)» Peter Drucker «Fredmund Malik is one of the most influential business thinkers in Europe. (...)» Business Week Prof. Dr. oec. habil. Fredmund Malik ist Herausgeber und Autor des malik on management - Letters seit 1993.

2 Inhalt Vorwort...14 Die Grosse Transformation Die Alte Welt geht unter, weil eine Neue Welt entsteht...17 Mega Change in Mega Systemen...18 Krise als Geburtswehen der Neuen Welt...19 Ökonomie genügt für das Verstehen der Weltwirtschaftskrise nicht...20 Stichwortverzeichnis...22 Leser-Service...24 Impressum ISSN (Internet), 19. Jahrgang, erscheint monatlich. Hrsg.: M.o.M. Malik on Management AG, Geltenwilenstrasse 18, CH-9001 St.Gallen. Autor: Prof. Dr. Fredmund Malik, Malik Management Bezugsmöglichkeiten: Information und Abonnements unter der Adresse des Herausgebers Alle Rechte vorbehalten. Der m.o.m. -Letter ist urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch nur auszugsweise, und sonstige Weiterverwendungen nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Herausgebers. Zitate mit voller Quellenangabe sind zulässig. Haftungsausschluss: Der m.o.m. -Letter repräsentiert die persönliche Meinung des Autors. Daten und Fakten sind gewissenhaft recherchiert oder entstammen Quellen, die allgemein als zuverlässig gelten. Ein Obligo kann daraus nicht abgeleitet werden. Herausgeber und Autor lehnen jede Haftung ab. Nr. 02/11 Seite 13

3 Vorwort Die «Grosse Transformation 21» erfasst den arabischen Raum mit ungeheurer Wucht. Die herkömmlichen Organisationsformen kollabieren in der explodierenden Komplexität der dortigen Systeme. In meiner «Unternehmenspolitik» schrieb ich 2007 sinngemäss, Wissen sei wichtiger als Geld und Information sei stärker als Macht. Gegen die Komplexität von Wissen und Information, wie sie durch die modernen Kommunikationssysteme verbreitet werden können, erscheinen Reichtum und bisherige Macht der dortigen Regime weitgehend hilflos! Für ihr Funktionieren brauchen die neuen Regierungen nun aber auch neue Organisationen und neue Methoden für das Managen des brachialen Wandels. Konventionelle Demokratie, von vielen als Lösung angestrebt, wird, falls überhaupt, nur für kurze Zeit eine Überbrückungshoffnung sein können, weil diese in der heutigen westlichen Form kaum funktionieren wird. Sie braucht einen neuen organisatorischen Umbau. St.Gallen, Februar 2011 Mit freundlichen Grüssen Prof. Dr. F. Malik Nr. 02/11 Seite 14

4 Die Grosse Transformation 21 Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der grössten Transformationen, die es je in der Geschichte gab. Diese Transformation kann man am besten verstehen als den Übergang von einer Alten Welt zu einer Neuen Welt. Was an der Oberfläche wie eine Wirtschaftskrise aussieht, sind in Wahrheit die Geburtswehen dieser Neuen Welt, in der fast alles anders sein wird als bisher. Als ich 1997 in meinem Buch über Corporate Governance die Bezeichnung «Grosse Transformation» für den fundamentalen Wandel wählte, der sich bereits deutlich abzeichnete, war schon zu erkennen, dass die meisten Organisationen der Gesellschaft vor radikalen Änderungen stehen, und dass jene, die das erfolgreich bewältigen würden, ihre Management Systeme und damit ihr Funktionieren grundlegend wandeln werden. Alle Komponenten der Management Systeme, wie Strategie, Struktur, Prozesse, Kultur, die Kompetenzen der Führungskräfte selbst, die Policies und Missions sowie die Navigationssysteme, Entscheidungs- und Problemlösungsprozesse und die Kommunikationssysteme würden sich anpassen und zu einem erheblichen Teil radikal und revolutionär ändern müssen. Diese Entwicklung ist seither in vollem Gange und beschleunigt sich nun unter dem Einfluss immer schneller kommender Innovationen auf fast jedem relevanten Gebiet. Dieser Transformationsprozess ist noch längst nicht zu Ende. Schon in wenigen Jahren wird es viele der heutigen Global Fortune 500-Unternehmen gar nicht mehr oder nicht in ihrer heutigen Form geben. Z.B. gab es 2007 in der US-Fortune List noch 11 Hausbauunternehmen heute gibt es keines mehr. Fast alle der sogenannten Masters of the Financial Universe- Companies, darunter die vornehmsten, sind über Nacht verschwunden. Andere werden noch folgen und neue werden entstehen, die aber ganz anders sein werden. Microsoft wird sich massiv verändern müssen, um seine globale Position auch nur annäherungsweise zu erhalten, und die Pharmaindustrie erlebt weltweit ihre bisher grösste Umstrukturierungs - epoche. Das sind nur wenige Beispiele, denn kaum eine Branche wird ausgenommen sein. Noch grösser werden die Change-Herausforderungen für die öffentlichen Organisationen sein. Gesundheits- und Bildungswesen, öffentlicher Verkehr, der Energiesektor, die Gewerkschaften sowie Verwaltung und Regierung können mit ihren heutigen Strukturen, Abläufen und Entscheidungsprozessen nicht überleben. Die demokratischen Institutionen werden die tiefgreifendste Umwandlung seit ihrer Entstehung erfahren. Central Performance Control (CPC ) Die 6 Schlüsselgrössen für das gesunde Unternehmen Nr. 02/11 Seite 15

5 Die Transformation vom 20. in das 21. Jahrhundert ist etwa ähnlich dem Verschwinden der Agrargesellschaft und ihrer Ablösung durch die Industriegesellschaft oder vergleichbar mit der Verdrängung der Feudalgesellschaft durch Rechtsstaat und Demokratie. Aber die schon bisher eingetretenen Veränderungen zeigen auch, dass die Transformation 21 noch grösser und tiefgreifender sein wird als bisherige gesellschaftliche Umwandlungen. Einige der massgeblichsten Unterschiede zu bisherigen gesellschaftlichen Transformationen sind die neuen globalen Grössendimensionen, der neue weltweite systemische Vernetzungsgrad und das neue rasante Tempo des Wandels. Bisherige Superlative wie Mega Change sind bereits zu klein gegriffen, um die neuen Veränderungsdimensionen zu beschreiben. Derart tiefgreifende Transformationen ereigneten sich geschichtlich bisher etwa alle 200 bis 250 Jahre. Ein solcher Wandel vollzog sich beispielsweise im 13. Jahrhundert mit der Entstehung der Gotik, der modernen Stadt und den ersten Universitäten als Zentren des geistigen Lebens sowie den Zünften als dominanter Sozialstruktur. Eine weitere, ähnlich tiefgreifende Umwandlung fand zwischen 1455 und 1517 statt, beginnend mit der Erfindung des Buchdrucks und geprägt durch die Reformation. Meilensteine des Transformationsprozesses waren Renaissance, Entdeckung Amerikas, Entstehung der Wissenschaften, Wiederbelebung der Medizin und Verbreitung des arabischen Zahlensystems. Die bisher letzte derartige Transformation begann Mitte des 18. Jahrhunderts mit der Aufklärung und wurde deutlich in der amerikanischen Verfassung, der Dampfmaschine und der damit beginnenden Industrialisierung, in der Französischen Revolution und den Napoleonischen Kriegen. Diese Transformation verwandelte nicht nur die politische Struktur Europas, sie schuf auch die moderne Universität, Parteien und ihre Ideologien, und sie brachte eine vollständig neue europäische Gesellschaftsstruktur. Gemeinsam ist diesen Transformationsperioden, dass sich jeweils innerhalb von etwa 50 Jahren die Gesellschaft, ja die Welt der jeweiligen Zeitgenossen so radikal veränderte, dass später Geborene buchstäblich keine Vorstellung mehr von der Welt ihrer Eltern hatten. Als Ergebnis der sich gegenwärtig abspielenden Grossen Transformation 21 werden wir eine grundlegende Änderung von fast allem erleben, was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun. In gewisser Weise wird sich sogar ändern, wer wir sind. So werden wir anders produzieren und konsumieren, transportieren, distribuieren und finanzieren. Ebenso Malik Basis-System der Unternehmenspolitik Nr. 02/11 Seite 16

6 ändern werden sich das Kommunizieren, Lernen und Lehren und fast alle anderen menschlichen Tätigkeiten. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse und technologischen Innovationen für eine neue Zeit sind schon da und einige sind bereits lange genug in Gebrauch, sodass man ihre Änderungskraft sieht, z. B. verändern schon Internet und Smartphone das Leben der Menschen, ihre Arbeits-, Konsum- und Kommunikationsweisen und neue Motive und Werte entstehen. Aber es ist noch vieles in der «Pipeline», das sich mehr und immer schneller Durchbruch verschaffen wird. Für das Bewältigen solcher Veränderungen und gleichzeitig auch als treibende Kräfte sind ebenso tiefgreifende Änderungen in den Management Systemen, Organisationsstrukturen und Strategien nötig wie im Denken selbst. In fortgeschrittenen Knowledge-Unternehmen beginnen sich Wirkungen der Neuen Welt bereits zu zeigen. Zu diesen gehören unter anderem der Umgang mit Wissen als neuer Ressource, als Werkzeug und als Produkt, die Besonderheiten von Wissensarbeitern und Wissensarbeit und neue Funktionsweisen der Wissensorganisationen. Die Alte Welt geht unter, weil eine Neue Welt entsteht Was «da draussen» geschieht, geht daher weit über eine gewöhnliche Finanz- und Wirtschaftskrise hinaus, schon gar eine solche, nach deren «Bewältigung» die Welt zurückkehrt zum vorherigen Status. Schon jetzt sind Veränderungen so weit fortgeschritten, dass ein Zurück weder möglich noch wünschenswert ist. So wie eine Raupe in einer dramatisch verlaufenden Metamorphose zu einem Schmetterling wird, für den so gut wie nichts mehr so ist wie für die Raupe, wird in der Neuen Welt nur Weniges noch so sein wie in der Alten. So ist die Raupe z. B. den Naturgesetzen der Geodynamik unterworfen, während sich der Schmetterling in der ganz anderen Welt der Aerodynamik behaupten muss. Dafür braucht der Schmetterling ein anderes System des Funktionierens als die Raupe, er braucht andere Sinnesorgane, andere Nervenschaltungen und ein anderes biologisches Navigationssystem. Zwar sind die geodynamischen Gesetze deswegen für ihn nicht ungültig, aber ihre Relevanz hat sich für den Schmetterling gänzlich verändert. Analog dazu war die Alte Welt vorwiegend durch die Gesetze des Geldes und der Ökonomie geprägt, während die Neue Welt durch die Malik Business Mission Modell Nr. 02/11 Seite 17

7 Gesetze von Information, Wissen, Erkenntnis, Komplexität und Dynamik hochvernetzter Systeme dominiert wird. Schon jetzt kann man das ohne Prognosebedarf an zahlreichen bereits eingetretenen neuen Realitäten festmachen, die sich spätestens seit dem Zusammenbruch des Sowjet-Kommunismus einen Weg in die Strukturen der globalen Gesellschaften zu bahnen begannen und dabei fortgesetzt schneller die Regeln des gesellschaftlichen Funktionierens veränderten. Der Kollaps des Kommunismus ist durch damals bereits wirksamer werdende neue Realitäten ausgelöst, gefördert und beschleunigt worden, zwar versagte auch die Wirtschaftsordnung, aber weit stärker wirkten sich kybernetische Kräfte von Control and Communcation aus. Wissen bricht Geld, und Information bricht Macht, wie ich es 2008 in Unternehmenspolitik und Corporate Governance formulierte. Damit sind wir im Zentrum der Neuen Welt. Eines ihrer beherrschenden Merkmale wird ihre proliferierende, exponentiell wachsende Komplexität sein. Mega Change in Mega Systemen Die wichtigsten Einflussfaktoren der Grossen Transformation gruppiere ich vorerst in fünf komplexe Treiber: Diese sind erstens die Demografie; zweitens der Komplex von Wissen und Technologie; drittens die Ökologie; viertens die alles durchseuchende grösste historische Verschuldung als Hauptfaktor der Ökonomie; und die aus dem Zusammenwirken dieser vier grossen Bereiche resultierende Komplexität. All diese Faktoren wirken sich gegenseitig verstärkend und erzeugen allein dadurch fortwährend neue Komplexität, die immer mehr Organisationen vor immer grössere Überraschungen stellt. Der Störfall wird zur neuen Normalität. Dies wird unter anderem in der Politik passieren, die gerade wegen der proliferierenden Komplexität und dem Festhalten an veralteten Methoden in immer mehr Ländern immer stärker eher zum Problem als zur Lösung zählt. Mit den neuen Methoden würde sich dies hingegen schlagartig ändern. In diesen Treibern stecken enorme Risiken, vor allem die ökonomische Gefahr einer der grössten Deflationen mit dem weitgehenden Kollaps der Sachwerte aufgrund der weltweiten Schuldengebirge. Daher hebe ich diesen einen Aspekt im Wirtschaftsgeschehen besonders hervor, denn er ist der ausschlaggebende ökonomische Punkt. In diesen Treibern stecken Malik General Master Controls Nr. 02/11 Seite 18

8 aber auch das Wissen und die Kraft, diese Krise zu mildern und zu meistern und eine neue Gesellschaft mit einer neuen funktionierenden Ordnung entstehen zu lassen. Ein wesentlicher Teil der neuen Lösungen sind ganzheitliche und modulare Management Systeme, wie wir sie bei Malik Management nach den Vorbildern der höchstentwickelten Lenkungs- und Steuerungssysteme der Natur gebaut, und in die wir auch die Naturgesetze des Funktionierens inkorporiert haben. Unter anderem liegen die Lösungen deshalb dort, weil die herkömmlichen Managementdenkweisen unter den sich rasch wandelnden Bedingungen der Neuen Welt immer drastischer versagen. Die neuen Management Systeme unterscheiden sich von den bisherigen ähnlich fundamental, wie Nervensystem und Gehirn des Menschen von den einfachen Schaltungen niedriger Organismen. Krise als Geburtswehen der Neuen Welt Ob die Geburt der Neuen Welt unter solchen Bedingungen sanft oder schwer sein wird, liegt zu einem Teil in unseren eigenen Händen, denn es kommt massgeblich darauf an, wie man mit den neuen Herausforderungen umgeht. Es kommt auf die Denkweisen, das Wissen, die Instrumente und Methoden an, die man als Lösungen einsetzt. Dafür ist ein neues Verständnis für das Netzwerk gesellschaftlicher Organisationen nötig und ein neues Management dieser Organisationen als komplexe, dynamisch vernetzte, unberechenbare und unvorhersagbare Systeme. Dies unterscheidet sich wie Tag und Nacht von den herkömmlichen Managementvorstellungen mit ihrer dominanten Orientierung an ökonomischen Kategorien, kurzfristigsten Gewinnen und generell an finanziellen Steuerungsgrössen. Komplexe Systeme haben ihre eigenen Naturgesetze. Das zeigte ich unter anderem in meinem Buch Strategie des Managements komplexer Systeme, 1 in dem ich darlegte, dass die Logik einer komplexitätsgerechten Strategie evolutionär sein muss und dass die Strategie selbst eine Strategie der Evolution sein muss. Wenn man das nötige Wissen über die Gesetzmässigkeiten komplexer Systeme hat, kann man beginnen, diese auf einer Metaebene von einer höheren Sicht zu verstehen, zu steuern, zu gestalten und zu lenken. Dafür braucht man jedoch ein ganz neues Wissen und auf dieses gründen sich meine ganzheitlichen Systeme für 1 Malik, Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme, 10. überarbeite Auflage, Bern/Stuttgart 1984, Malik General Management Modell Nr. 02/11 Seite 19

9 ein vollständig Neues Management, das ich in meinem Buch Unternehmenspolitik und Corporate Governance für die oberste Ebene der Unternehmenspolitik dargestellt habe. Ökonomie genügt für das Verstehen der Weltwirtschaftskrise nicht Die direkten finanziellen und wirtschaftlichen Dimensionen der Grossen Transformation können an Bedeutung und Risikopotenzial kaum hoch genug eingeschätzt werden. Sie werden das Geschehen für viele Jahre prägen, denn die schwierigsten Phasen der Krise liegen nicht hinter uns, wie die meisten zu glauben scheinen und darin durch die Medien bestärkt werden. Die wirklich grossen Turbulenzen stehen uns im Gegenteil noch bevor. Dies wird aber nicht zu einer Inflation führen, wie die meisten befürchten, sondern zu einer der schwersten Deflationen der Geschichte, wenn weiterhin nur herkömmlich-ökonomische Mittel eingesetzt werden. Schon allein die zum Teil drastischen Sparprogramme der Regierungen haben eine deflationäre, wirtschaftsstrangulierende Wirkung. Hinzu kommt, dass durch die Sparmassnahmen das ohnehin wegen ihres Geldmangels schon schlechte Funktionieren vieler öffentlicher Organisationen noch schlechter wird. Alte Systeme können durch Sparmassnahmen nicht besser, sondern nur schlechter werden. Im herkömmlichen Denken gibt es dafür keine Alternative. Die neuen Methoden hingegen befähigen Organisationen, mit halb so viel Geld sogar doppelt so gut zu funktionieren. Wenn man also akzeptiert, dass die Krise weit mehr als eine ökonomische ist, obwohl sie vordergründig ökonomisch erscheinen mag und so gedeutet wird, und dass sie vielmehr weit darüber hinaus eine Krise des Funktionierens selbst ist, dann treten ganz andere und machtvollere Lösungen ins Blickfeld. Dass die Krise nicht primär eine Wirtschaftskrise ist, ergibt sich auch daraus, dass so gut wie die gesamte Ökonomie den Zusammenbruch vom September 2008 nicht kommen sah, obwohl dieser sich spätestens seit dem Sommer 2007 an den amerikanischen Börsen abzeichnete. Mit den geeigneten Tools waren die drohenden Gefahren schon weit früher, teilweise sogar schon in den 1990er Jahren sichtbar, wie ich in meinem Buch Wirksame Unternehmensaufsicht 1997 sowie in meinen monatli- Malik Basis-System der Unternehmenspolitik Nr. 02/11 Seite 20

10 chen Managementletters, meinen anderen Büchern und in zahlreichen Vorträgen publizierte. 2 Noch im Sommer 2008, drei Monate vor dem Lehman-Debakel, prognostizierten 98% der amerikanischen Ökonomen sowie die deutschsprachigen Konjunkturinstitute praktisch unisono für 2008 ein Wirtschaftswachstum von 2,5 bis 3,5% und von ganz wenigen, nur selten wahr genommenen Ausnahmen abgesehen war nirgends ein Hinweis zu hören auf den Sturm, der sich längst zusammengebraut hatte und kurz vor dem Losbrechen war. 3 Die Blindheit für das Debakel, das drei Monate später die Welt erschütterte, war aber kaum das Versagen der Ökonomie, wie häufig behauptet wird. Weit eher ist das ein Indiz dafür, dass im Kern eben etwas ganz anderes vor sich geht, was mit den Mitteln der herkömmlichen Ökonomie gar nicht gesehen werden konnte. In der nächsten Ausgabe werde ich thematisch hier anknüpfen und zeigen, wie sich die angelsächsische Corporate Governance im Laufe weniger Jahre zu einer Zerstörungsmaschine der Wirtschaft entwickeln konnte und dass dies die heutige Krisensituation direkt herbeiführte. Central Performance Control (CPC ) Die 6 Schlüsselgrössen für das gesunde Unternehmen 2 Neu überarbeitet und ergänzt unter dem Titel Die richtige Corporate Governance (2008), außerdem u. a. Band 1 der Serie Management. Das A&O des Handwerks (2007) sowie die DVD Die richtige Corporate Governance (2002). 3 Ausnahmen, die rechtzeitig warnten, waren z.b. Robert Prechter, Paul C. Martin, Gunnar Heinsohn und Otto Steiger. Nr. 02/11 Seite 21

11 Stichwortverzeichnis Change-Herausforderungen 15 Deflation 18 Demografie 18 Erkenntnis 18 Funktionieren 15 ganzheitliche Systeme 19 Grössendimensionen 16 Grosse Transformation Inflation 20 Information 18 Innovationen 17 Komplexität 14 Krise des Funktionierens 20 Macht 18 Management Systeme 15 Neue Welt 15 öffentliche Organisationen 15 Ökologie 18 Organisation 14 Verschuldung 18 Wissen 17 Nr. 02/11 Seite 22

12 Neue Malik Website Unter finden Sie in neuem Design die Lösungen für zuverlässiges Funktionieren im 21. Jahrhundert klar strukturiert für Organisationen, Führungskräfte und Privatpersonen. Malik SuperSyntegration Doppelt so gut funktionieren mit der Hälfte des Geldes. mehr... MyMalik Training Individuelles Management Training nach Mass. mehr... Malik Seminare in Österreich Wirksam Führen Prinzipien, Methoden und Praxisrüstzeug für Richtiges und Gutes Management. mehr... Strategisches Management Die bestehende Strategie beurteilen, künftige Erfolgsfaktoren identifizieren und eine robuste Strategie für Ihr Unternehmen entwickeln. mehr... Changing Change Management Warum herkömmliche Vorgehensweisen nicht mehr greifen und wie erfolgreiche Veränderungsprozesse ablaufen. mehr... Schlagkräftige Organisationsstrukturen schaffen Unternehmen fit machen für Komplexität, Veränderung und Krisen. mehr... Neues Malik Buch Strategie Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt Der dritte Band der Reihe «Management: Komplexität meistern» ist im Januar 2011 erschienen. Malik zeigt, wie sich mit komplexitätsgerechten Strategien heute die innovativen Entscheidungen treffen lassen, die das Alte durch das Neue ersetzen und Unternehmen und andere Organisationen schnell, stark und erfolgreich machen. In der Reihe bisher erschienen sind die Bücher «Management Das A und O des Handwerks» und «Unternehmenspolitik und Corporate Governance Wie Organisationen sich selbst organisieren». mehr... Malik Bücher Die Richtige Corporate Governance (2008). mehr... Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie Orga ni sationen sich selbst organisieren (2008). Band 2 der Malik-Reihe: Management Komplexität meistern. mehr... Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Bestseller seit Neu überarbeitet mehr... Nr. 02/11 Seite 23

13 Leser-Service Gesamtstichwortverzeichnis Gesamtinhalts- und Stichwortverzeichnis einmal pro Jahr. Fragen/Reaktionen zum Inhalt Wir freuen uns über Fragen und Reaktionen zum m.o.m. -Letter: Tel (0) , Fax 0041 (0) , m.o.m. -Letter im Internet Auf der malik online plattform haben m.o.m. -Abonnenten Zugang: zum Online-Archiv mit allen seit Juli 1993 publizierten m.o.m. -Lettern in deutscher Sprache als PDF zum Herunterladen. zum m.o.m. -Forum zum persönlichen Austausch mit Fredmund Malik und anderen m.o.m. -Abonnenten. zur Arbeitsversion des m.o.m. -Letters, mit der Möglichkeit, die m.o.m. -Letter seit 2008 online zu bearbeiten und mit Ihren persönlichen Notizen zu versehen. zum online Navigator des malik management system. und zu weiteren Informationen. Als m.o.m. -Abonnent erhalten Sie monatlich ein Ankündigungsmail mit Ihren persönlichen Zugangsdaten. Bei Fragen kontaktieren Sie uns bitte unter Tel. 0041(0) oder per Weitere Produkte m.o.m. -Letter in Englisch: Für Ihre ausländischen Tochtergesellschaften oder für Kunden, Kollegen und Bekannte im Ausland. m.o.m. -Letter zum Hören: Alle m.o.m. -Letter ab März 2001 auf CD und MP3 verfügbar. Es spricht der Autor selbst. m.o.m. -DVD Die ersten 100 Tage: Tipps für den Antritt einer neuen Stelle. Mit jedem Positions- oder Stellenwechsel steht man vor einer kritischen Phase. Fehler müssen vermieden werden die «Schonzeit» ist kurz! Information und Bestellungen Tel (0) oder Prof. Dr. oec. habil. Fredmund Malik ist Herausgeber und Autor des malik on management - Letters seit Auszeichnungen: Österreichisches Ehrenkreuz für Wissenschaft und Kunst Heinz von Foerster Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik. Malik ist Gründer, Inhaber und Chef von Malik Management, mit rund 300 Mitarbeitern in St.Gallen, Zürich, London, Wien, Berlin, Toronto, Shanghai und Beijing. Das Unternehmen ist weltweit führend in Ganzheitlichen Kybernetischen Management Systemen als Lösungen für das Meistern von Komplexität, Change und Dynamik in den global vernetzten Systemen der Grossen Transformation des 21. Jahrhunderts. Nr. 02/11 Seite 24

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