Das Management des Selbstverständlichen. CRM = Customer Really Matter!

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1 Das Management des Selbstverständlichen. CRM = Customer Dr. Lutz M. Kolbe Cambridge Technology Partners, Technology Briefing Zürich-Oerlikon,

2 Seite 2 Der Kunde steht im Mittelpunkt und damit immer im Weg!?

3 Seite 3 What customers want?

4 Seite 4 Der Kundenfokus ist erfolgskritisch, wird aber selten gemessen und gesteuert Quelle: Studie Arthur Andersen, 2001

5 Seite 5 Ziele in CRM-Projekten werden häufig nicht erreicht Die durchschnittlichen CRM-Investitionen europäischer Dienstleistungsunternehmen liegen bei rund 1,75 Mio. Euro Der erreichte Projekterfolg wird dabei nur als mittelmässig eingestuft Quelle: Studie IWI-HSG Mummert / Dr. Lutz + Partner, Kolbe 2001

6 Seite 6 CRM als Philosophie und nicht als System! Gesamtsicht Dienstleistungsintegrator Strategie (Ziele Messgrössen) Mitarbeiterportal Performance Management Kunde Dienstleister Dienstleister Dienstleister Leistungsinnovation Leistungserstellung Unterstützungsprozesse Marketing Vertrieb Service Multi-Kanal-Management Kundenprozess Informationssysteme (KM, CRM, ERP) Informationssysteme Abkürzungen: KM CRM ERP Knowledge Management Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning

7 Seite 7 Das Angebot an CRM Systemen und Studien - ist gross Quellen: Herschel, G.; Maoz, M.: CRM Suite Magic Quadrant 2003: Business-to-Consumer. Gartner Research Note M /03/2003. Bonadio, S.: METAspectrum 3.1 CRM Application suites 01/04/2003

8 Seite 8 aber die Einführung von CRM-Systemen stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen. Welches CRM- System sollen wir einführen? Wie kann ein CRM- System mit anderen Systemen, insbes. ERP, integriert werden? Was muss ein CRM-System können? Was ist ein CRM- System? Was muss bei der Implementierung beachtet werden? Warum scheitern so viele CRM Projekte?

9 Seite 9 Die grössten Herausforderungen bei der CRM- Einführung waren Integration in bestehende Systemlandschaft CRM <-> Host (Daten, Integration) Vorherrschende Insellösungen Datenintegration und- migration Vorherrschender Technik-Fokus <-> Einbindung des Umfeldes Hohe Erwartungen: umfangreiches Tool löst alle Probleme ist der falsche Ansatz Besser: mit kleiner Lösung anfangen und ausbauen Quick Wins realisieren, die die Arbeit der Nutzer erleichtern CRM richtig positionieren Schlagwort CRM -> wirkliche Ziele werden nicht betrachtet Erwartungen/Versprechungen <-> Umsetzung Ziele definieren und fokussieren Systemfokus statt Managementansatz -> Prozesse werden vernachlässigt CRM-Philosophie verbreiten

10 Seite 10 Die grössten Herausforderungen bei der CRM- Einführung waren Mitarbeiterakzeptanz gewinnen und behalten Anreizsysteme Change Management Richtige Anwendung des Systems sicherstellen Hohe Kosten und Risiken Bereichs- und Prozessübergreifender Charakter des Projektes und Systems Konsolidierte Meinung über Nutzer Anforderungen erhalten Wer hat Lead? IT Kompetenz aufbauen

11 Seite 11 Fallbeispiel Credit Suisse Die Integration von Host, analytischem und operativem CRM ist ein kritischer Erfolgsfaktor HOST CUSTOMER DATA LEADS CONTACTS LBM On-Line Reporting Customer Contact Center DATA WAREHOUSE Marketing Credit Payment PPP Accounting KCM LBM LBM Campaign Processing Data Miners Campaign Managers SELECTIONS Programme & Kampagnen No Front Net? FrontNet Campaign Stammdaten Selections (Participants) Contacts References Front Net RM Portal Contacts data entry (Leads) Affluent Contacts Reasons for Termination Mgmt. Portal Flow of Funds Prospects Contacts, Campaigns Yes Abkürzungen LBM KCM RM Loyalty-based Management Key Customer Management Relationship Management Quelle: IWI-HSG vgl. Credit / Dr. Suisse Lutz Kolbe 2003

12 Seite 12 Fallbeispiel Credit Suisse FrontNet als personalisiertes Portal für das operative CRM Quelle: Credit Suisse 2003

13 Seite 13 Die Mehrzahl der eingesetzten CRM Systeme sind (noch) Eigenentwicklungen Eingesetzte CRM-Systeme bei Schweizer Unternehmen 56,30 % Quelle: KPMG 2002

14 Seite 14 Die Integration von CRM-Systemen mit anderen Systemen ist ein kritischer Erfolgsfaktor Erfolgsfaktoren von CRM bei Schweizer Unternehmen IWI-HSG Quelle: KPMG / Dr Lutz Kolbe

15 Seite 15 Das Competence Center Customer>Knowledge>Performance Das Konzept des CC CKP Workshops, CKP-Net, Strategien, Konzepte, Methoden Bilaterale Projekte Partnerunternehmen 1 Partnerunternehmen 2 Partnerunternehmen... Partnerunternehmen n Projektleiter Wissenschaftliche Mitarbeiter Die Struktur des CC CKP Prof. Dr. Walter Brenner Wissenschaftlicher Mentor Dr. Lutz Kolbe Projektleiter Beirat Steuerungs- Wissenschaftliche Mitarbeiter gremium aus Forscher mit akademischem Abschluss ltd. Vertretern der Partnerunternehmen Vertreter der Partnerunternehmen mit Prozessverantwortung Workshopteilnehmer

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17 Seite 17 Arten von Kundenwissen Wissen für die Kunden befriedigt deren Informationsbedürfnisse, z.b. über Märkte, Produkte, Lieferanten Wissen über die Kunden Wissen des Unternehmens über die Kunden; Verständnis deren Bedürfnisse und Grundlage für eine personalisierte Interaktion Wissen von Kunden ist Wissen der Kunden über Produkte, Lieferanten und Märkte

18 Seite 18 Wissen vom Kunden Bombenstimmung?

19 Seite 19 Ziele des Kompetenzzentrums Schaffung von messbarem (!) Mehrwert des CRM in Marketing, Vertrieb und Service Plattform zum Erfahrungsaustausch zwischen Anwendern Aufzeigen von Best Practices bei CRM- Ansätzen, Referenzarchitekturen Bessere Verzahnung von Fachbereich und IT Trends und Innovationsradar

20 Seite 20 Wissen über den Kunden Wissen vom Kunden These 1 Closed Loop durch Wissensmanagement Customer Scoring & Leadmgmt. Customer Profiling & Segmentierung Feedback- & Wissens- Mgmt. Mitarbeiterportal Performance Management Marktforschung Kampagnenmgmt. Kundenbindungsmgmt. Leistungsinnovation Leistungserstellung Vertriebsmgmt. Servicemgmt. Beschwerdemgmt. Multi-Kanal-Management Wissen für den Kunden Kunde Customer Buying Cycle Bedürfnis Evaluation Kauf/ Abschluss Verwendung/ Laufzeit Ablauf/ Erneuerung Unterstützungsprozesse

21 Seite 21 Sammeln von Kundenanregungen und Ideen Beispiel Audi Infotainment Umfrage zu Infotainment im Auto Verwendete Instrumente: Konfigurator zur Variantenbildung mit gekoppelter Preisbildung Visionen zum Innenraum: Graphik zur Anregung der Phantasie und freies Textfeld für Beiträge Ergebnis: ca. 800 verwertbare Beiträge Quelle: Füller (2003)

22 Seite 22 These 2 Application Service Providers für CRM als disruptive Technologie? Anzahl Kunden Kosten pro Nutzer & Monat Module Siebel on Demand, seit Ende 2003 Nicht bekannt Salesforce.com, seit $ 70 $ Marketing/ Sales/ Service/ Analytics/ Integration Marketing/ Sales/ Service/ Analytics/ Contracts/ Document Mgt./ Integration/ Customization

23 Seite 23 These 3 Zusammenwachsen von ERP und CRM Systemen ERP-Anbieter erweitern ihre Produktpalette um CRM-Lösungen CRM-Anbieter erweitern ihre Systeme um ERP-Funktionen oder bemühen sich um Integrationsfähigkeit

24 Seite 24 Allgemeine Entwicklungsrichtungen im CRM Realtime Integration Back-end to Back-end Integration operatives CRM Silent Processes Proactive CRM Prozess-Beschleunigung Customer Lifetime Value Unternehmerische Performance Strategische Performance Prozess-Leistung z.b. mobile Kanäle CRM und KM Demand chain: CRM + SCM CRM + ERP Überbetriebliches CRM Integriertes Kundenbeziehungsmgmt Kundendeckungsbeitrag Individualisierung, Segment of One Kundenwert als Steuerungsgrösse B2B-Collaboration Corporate Ecosystem WebServices

25 Seite 25 Zusammenfassung Es wird zukünftig für die Unternehmen zur Überlebensfrage, die Gestaltung der Kundenbeziehung in den Mittelpunkt zu stellen. Wunsch nach Individualität und der Zwang zum Kostendruck sind nur die Spitze des Eisbergs. Der Weg dahin ist nicht trivial und voller Hindernisse...

26 Seite 26 Of course, we listen

27 Seite 27 Danke für Ihre Aufmerksamkeit Fragen? Dr. Lutz M. Kolbe Institut für Wirtschaftsinformatik Universität St. Gallen Müller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Tel Fax lutz.kolbe@unisg.ch URL: Competence Center Customer Knowledge Performance URL: ccckp.iwi.unisg.ch