Potentialanalyse Balanced Scorecard in der IT

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1 Ptentialanalyse Balanced Screcard in der IT Inwieweit eignet sich der Managementansatz Balanced Screcard zur Messung der IT-Leistung in einem Unternehmen? Autren Cédric Fankhauser Thmas Schwarb Arnld Böcklin-Strasse 47 Wildensteinerstrasse 10 CH-4051 Basel CH-4052 Basel Auftraggeberin Fachhchschule beider Basel FHBB, Departement Wirtschaft, Prf. H.P. Knechtli Art der Arbeit Seminararbeit Vertiefungsrichtung IT-Management/E-Business Fachhchschule beider Basel (Nrdwestschweiz), Departement Wirtschaft Name des Referenten Prf. H.P. Knechtli Basel, 12. Mai 2005

2 Ehrenwörtliche Erklärung Wir versichern, dass wir die vrliegende Arbeit selbstständig und hne Benutzung anderer als der im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt haben. Die wörtlich der inhaltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmitteln entnmmenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht. Diese Seminararbeit ist nch nicht veröffentlicht wrden. Sie ist smit weder anderen Interessenten zugänglich gemacht, nch einer anderen Prüfungsbehörde vrgelegt wrden. Basel, 12. Mai 2005 Cédric Fankhauser Thmas Schwarb I

3 Management Summary Unsere IT kstet zuviel und bringt zuwenig Nutzen lautet der ft gehörte Vrwurf an IT- Führungskräfte. Dabei übersteigen die Effizienzsteigerungen die Ksten der IT ftmals um ein Vielfaches. Dch wie kann der Business Value vn Infrmatikleistungen bjektiv gemessen werden? Viele IT-Abteilungen arbeiten heute nch hne klare Strategie und nicht zielgerichtet. Ineffizienz und Ksten, die keiner tragen will, sind die Flge. Ausgangslage Im Zusammenhang mit zielgerichtetem strategischem Management setzt sich in den Unternehmen für die Strategieumsetzung in letzter Zeit immer mehr der Managementansatz der Balanced Screcard durch. Die Balanced Screcard ist ein vielfach erprbtes Managementinstrument, das es der Geschäftsleitung erlaubt, die Umsetzung der Strategie zielgerichtet zu steuern und zudem die Anfrderungen eines mdernen Qualitätsmanagement-Systems zu erfüllen. Dabei sll die Qualitätsnrm ISO erwähnt sein, die neu auch den Managementprzess umfasst und vn den Unternehmen eine Systematik zur Strategieumsetzung verlangt. Obwhl sich der IT-Bereich längst zu einem wichtigen Erflgs- und natürlich auch Kstenfaktr einer Unternehmung entwickelt hat, knnte sich die Balanced Screcard allerdings bis heute nur in den klassischen Unternehmensfunktinen erflgreich etablieren. Auftrag Die Autren haben sich für die Seminararbeit in der Vertiefungsrichtung IT-Management/E- Business der Thematik der Wertmessung in der IT anhand des Management-Ansatzes Balanced Screcard angenmmen. Sie wllen u. a. untersuchen, inwieweit sich eine Balanced Screcard in der IT einsetzen lässt und welche Vrteile sie bietet. Die Autren frmulierten dazu in Zusammenarbeit mit dem IT-Leiter der Fachhchschule beider Basel Herr N. Lang eine Arbeitshypthese, die mittels einer Recherche überprüft werden sll. Recherche Die Recherche besteht im Wesentlichen aus vier Erhebungsbereichen: die Befragung vn Martin Bachmann, Fachreferent und Unternehmensberater als Expertenbefragung, eine Literaturrecherche, eine Arbeit über Messgrössen in der IT der Zürcher Hchschule Winterthur swie eine Studie vn Hrváth und Partner, Deutschland, über die Praxiserfahrung vn Unternehmen mit Balanced Screcard. Ergebnisse und Empfehlung In der Frage Inwieweit sich eine Balanced Screcard in der IT einsetzen lässt vertreten Blmer und Bernhard in ihrem Reprt Balanced Screcard in der IT: Praxisbeispiele Methden - Umsetzung eine eindeutige Haltung: Gerade IT-Organisatinen bietet die Balanced Screcard eine Erflg versprechende Möglichkeit, sich vn ihrer technlgischen»insel«zu lösen, die rein perative Ausrichtung aufzugeben und sich aktiv in die strategische Steuerung der Gesamtrganisatin zu integrieren [Blmer/Bernhard, Seite 93]. In der Frage nach den Vrteilen einer Balanced Screcard in der IT, sprechen die Ergebnisse ebenfalls eine deutliche Sprache. Als Hauptvrteile werden allen vran die Unterstützung in der Strategieumsetzung, Mtivatin der Mitarbeitern und Teamentwicklung ermittelt. Die Studie vn Business Intelligence nennt praktisch gleichbedeutend mit der Strategieumsetzung eine deutlich bessere Kunden- und Servicerientierung. Zusätzlich gaben in der Studie vn Hrváth und Partner 75% der Befragten einen psitiven Einfluss der Balanced Screcard auf die Qualität der Unternehmensleistung an, geflgt vn Kstensenkung (62%) und Steigerung der Rendite (58%). Als weitere interessante Aspekte, die Martin Bachmann als signifikante Vrteile sieht, sind die Unterstützung in der Zielerreichung swie der Einsatz als Knsens und Entscheidfindungsinstrument in der Zielfestlegung für das Management zu erwähnen. II

4 Inhaltsverzeichnis Ehrenwörtliche Erklärung... I Management Summary... II Inhaltsverzeichnis... III Abkürzungsverzeichnis...V 1 Einführung Ausgangslage Auftrag Ziel und Nutzen der Arbeit Hypthese Einführung in den Ansatz Balanced Screcard Was ist eine Balanced Screcard? Führungsinstrument Ursache-Wirkungskette Ziele der Balanced Screcard Geschichte und Zweck der Balanced Screcard Grundsätzlicher Aufbau einer Balanced Screcard Nutzen und kritische Erflgfaktren einer Balanced Screcard Nutzen der Balanced Screcard Kritische Erflgsfaktren Prjektschritte bei der Einführung einer Balanced Screcard Recherche Vrgehensweise Schwierigkeiten Recherchieren der Infrmatinen Erstellen Fragekatalg Experteninterview Literaturrecherche über Balanced Screcard in der IT Diplmarbeit über Messgrössen in der IT Studie vn Hrváth und Partner Ergebnisraster Recherche III

5 4 Ergebnisse, Empfehlung Untersuchungsergebnisse Inwieweit lässt sich eine Balanced Screcard in der IT einsetzen? Welche Vrteile bietet eine Balanced Screcard? Wie viel Transparenz kann eine Balanced Screcard schaffen? Welches sind die entscheidenden Erflgsfaktren bei der Einführung und dem Betrieb einer Balanced Screcard? Weitere wichtige Erkenntnisse Hypthese Schlusswrt/Empfehlung Literaturverzeichnis Anhang A Interviewntizen Niclas Lang, Leiter IT FHBB B Interviewntizen Expertenbefragung vn Martin Bachmann C Diagramme der Hrváth & Partner Studie 100 x Balanced Screcard IV

6 Abkürzungsverzeichnis BSC FHNW IT NDS ZHW Balanced Screcard Fachhchschule Nrdwestschweiz Infrmatins- und Kmmunikatinstechnik (auch IuK) Nachdiplmstudium Zürcher Hchschule Winterthur V

7 1 Einführung Unsere IT kstet zuviel und bringt zuwenig Nutzen lautet der ft gehörte Vrwurf an IT- Führungskräfte. Dabei übersteigen die Effizienzsteigerungen die Ksten der IT ftmals um ein Vielfaches. Dch wie kann der Business Value vn Infrmatikleistungen bjektiv gemessen werden? Viele IT-Abteilungen arbeiten heute nch hne klare Strategie und nicht zielgerichtet. Ineffizienz und Ksten, die keiner tragen will, sind die Flge. 1.1 Ausgangslage Im Zusammenhang mit zielgerichtetem strategischem Management setzt sich für die Strategieumsetzung in den Unternehmen in letzter Zeit immer mehr der Managementansatz der Balanced Screcard durch. Beratungsunternehmen empfehlen die Balanced Screcard auf immer breiter werdender Frnt. Die Balanced Screcard hat jedch bis heute nur in den klassischen Unternehmensfunktinen erflgreich Einzug gehalten. Der IT-Bereich, der sich längst zu einem wichtigen Erflgs- und natürlich auch Kstenfaktr einer Unternehmung entwickelt hat, rutscht bei der strategischen Zielgrössendefinitin in Unternehmen meist in die Bedeutungslsigkeit ab. Der Managementansatz Balanced Screcard in der IT trifft bei Schweizer Unternehmen nch auf abslutes Neuland. 1.2 Auftrag Für die Seminararbeit in der Vertiefungsrichtung IT-Management/E-Business haben sich die Autren der Thematik der Wertmessung in der IT anhand des Management-Ansatzes Balanced Screcard angenmmen. Sie wllen untersuchen inwieweit sich eine Balanced Screcard in der IT einsetzen lässt welche Vrteile eine Balanced Screcard bietet wie viel Transparenz eine Balanced Screcard schaffen kann und welches die entscheidenden Erflgsfaktren bei der Einführung und beim Betrieb einer Balanced Screcard sind. 1

8 Um einen klaren Bezug zur Praxis herzustellen und eine Hypthese als Untersuchungsauftrag frmulieren zu können, sll als Ausgangspunkt die Visin über die Einsatzmöglichkeiten einer Balanced Screcard in der IT einer realen Unternehmung stehen. Die IT-Abteilung der Fachhchschule beider Basel FHBB hat sich im Hinblick auf die bevrstehende Fusin zur Fachhchschule Nrdwestschweiz FHNW und damit bevrstehenden Veränderungen in der IT freundlicherweise bereit erklärt, zur Erarbeitung einer Untersuchungs-Hypthese mit den Autren zusammenzuarbeiten. Die Fachhchschulen der Nrdwestschweiz stehen whl der grössten Herausfrderung seit ihrer Gründung im Jahre 1996 gegenüber. Die Regierungen der Kantne beider Basel, Aargau und Slthurn haben im Januar 2005 die Fusin ihrer Fachhchschulen in die neue Organisatin Fachhchschule Nrdwestschweiz FHNW beschlssen. Die neue Fachhchschule FHNW wird an 6 Standrten mit rund 1500 Dzenten und Dzentinnen swie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Bildung auf Hchschulstufe für ca Studenten und Studentinnen zu tragbaren Ksten anbieten. Es ist unschwer zu übersehen, dass der Bedarf an wirkungsvllen Führungsinstrumenten deutlich zunehmen wird. 1.3 Ziel und Nutzen der Arbeit Anhand eines Vergleichs zwischen Untersuchungs-Hypthese und Resultat einer Recherche sll eine Empfehlung über die Einführung einer Balanced Screcard für die Fachhchschule Nrdwestschweiz FHNW abgeleitet werden können. 2

9 1.4 Hypthese In Zusammenarbeit mit dem IT-Leiter der Fachhchschule beider Basel FHBB Herr N. Lang sll im Hinblick auf die bevrstehende Neugestaltung des IT-Bereichs der fusinierten Hchschulen die Praxistauglichkeit einer Balanced Screcard als Führungsinstrument im IT-Bereich überprüft werden. Aufgrund der Gespräche mit dem IT-Leiter der Fachhchschule beider Basel FHBB wurde die flgende Hypthese frmuliert, die in der Seminararbeit überprüft werden sll: Das Managementinstrument Balanced Screcard eignet sich swhl zur strategischen Steuerung wie auch perativen Umsetzung swie zum Aufbau eines Mnitrings zur Überprüfung der Zielerreichung für Infrmatikleistungen. Des Weiteren können Transparenz in die IT-Przesse (z.b. versteckte Ksten) gebracht und Optimierungsptentiale eruiert werden. Balanced Screcard eignet sich auch für das Managen dezentraler IT-Standrte. 3

10 2 Einführung in den Ansatz Balanced Screcard Da ISO neu auch den Managementprzess umfasst, muss jedes zertifizierte Unternehmen über eine Systematik zur Strategieumsetzung verfügen. Mit der Balanced Screcard steht ein vielfach erprbtes Managementinstrument zur Verfügung, das es der Geschäftsleitung erlaubt, die Umsetzung der Strategie zielgerichtet zu steuern und die Anfrderungen eines mdernen Qualitätsmanagement-System zu erfüllen [Bachmann/Jeker 2002, S.33]. 2.1 Was ist eine Balanced Screcard? Führungsinstrument Eine Balanced Screcard ist ein Führungsinstrument, das eine systematische Umsetzung, Steuerung und Überprüfung der Unternehmensstrategie unterstützt. In einem Balanced Screcard-System werden zur Zielerreichung für alle wichtigen Ziele geeignete Messgrössen (Kennzahlen) mit entsprechenden Zielwerten (Sllwerte) entwickelt, die eine ständige Überwachung der Perfrmance erlauben Ursache-Wirkungskette Beim Balanced Screcard-Ansatz werden die Unternehmensziele typischerweise in die vier Kategrien (vgl. Abb. 2-1) Ptentiale, Przesse, Kunden und Finanzen aufgeteilt, die in einem Ursache-Wirkungszusammenhang stehen. Das heisst, um z.b. das finanzielle Ziel UGewinnU zu erreichen, müssen die Kunden mit der Qualität der Prdukte zufrieden sein und viele Bestellungen aufgeben. Damit die UKundenU mit den Prdukten Uzufrieden Usind, muss die Herstellung der Prdukte in einwandfreier und dauerhaft hher Qualität erflgen, was wiederum Ueffiziente und fehlerfreie PrzesseU vraussetzt. Eine Vraussetzung für effiziente und fehlerfreie Przesse ist u.a. der UAusbildungsstand der MitarbeiterU. S ergibt sich für das finanzielle Ziel Gewinn eine vllständige Ursache-Wirkungskette (Gewinn Kundenzufriedenheit Przessqualität Ausbildungsstand der Mitarbeiter) (siehe auch Beispiel IT-Abteilung Abb.2-2). Dabei ist zu beachten, dass es zur Erreichung eines finanziellen Ziels in der Regel mehrerer Ursache-Wirkungsketten (Hauptstssrichtungen) bedarf. 4

11 Abbildung 2-1: Vier Perspektiven einer Balanced Screcard Quelle: Fachartikel vn Carmen Jeker und Martin Bachmann, BCP Basel Ziele der Balanced Screcard Ziel der Balanced Screcard ist, Visinen und strategische Ziele mit Hilfe vn Kennzahlen fassbar zu machen. Diese Ziele werden über vllständige Wirkungsprämissen mit dem unternehmerischen Alltag verbunden. Es werden für die Ziele Kennzahlen ermittelt, die relevant für die strategische Ausrichtung und ausschlaggebend für die perative Umsetzung der Strategie sind [Baschin 2001, S. 59]. 2.2 Geschichte und Zweck der Balanced Screcard Der Ansatz der Balanced Screcard wurde vn Prf. Rbert S. Kaplan und Dr. David P. Nrtn entwickelt und in mehreren Büchern ab 1996 veröffentlicht. Kaplan und Nrtn entwickelten mit der Balanced Screcard ein System, das sich nicht ausschliesslich auf vergangenheitsrientierte Steuergrössen abstützt, wie wir dies vn den traditinellen Kennzahlen im Finanzbereich her kennen. 5

12 Die Balanced Screcard wurde entwickelt, um u. a. flgende Prbleme in der Umsetzung der Unternehmensstrategie wesentlich zu erleichtern [Lmbriser/Abplanalp 2004, S. 355]: 1. Mangelnde Knkretisierung der Visin und der Strategie Fehlender Knsens kann zu unterschiedlichen Zielsetzungen unter den Führungskräften führen und erschwert die Umsetzung der Strategie wesentlich. 2. Mangelnde Verknüpfung der Strategie mit den Zielsetzungen der Abteilung und der Mitarbeitenden Die langfristigen Anfrderungen der Strategie müssen in den Zielvrgaben für die Abteilungen und Mitarbeitenden umgesetzt werden. Gelingt dies nicht, bleibt die Leistung eines Bereichs weiterhin lediglich auf die Einhaltung des im Rahmen des traditinellen Steuerungsprzesses erstellten Budgets fixiert. 3. Mangelnde Übereinstimmung vn strategischen Zielen und zugeteilten Ressurcen Langfristige Zielvrgaben müssen in Verbindung gebracht werden mit den Initiativen (Investitinen, Aktinsprgrammen) und den dafür benötigten Ressurcen. In ihrer ursprünglichen Frm ist die Balanced Screcard ein System mit vier Kennzahlenkategrien. Die traditinellen finanziellen Kennzahlen stellen dabei zwar nach wie vr einen wichtigen Teil des Systems dar, sie werden aber durch Kennzahlen der treibenden Faktren zukünftiger Leistungen (Kunden, Geschäftsprzesse und Mitarbeitende) und der Rückkppelung (Ptentiale) ergänzt (vgl. Abb. 2-1). Die Gesamtheit eines Unternehmens lässt sich anhand dieser vier Kennzahlengruppen auf einer übersichtlichen Anzeigetafel ( Screcard ) ( ) mit mnetären und nicht mnetären Kennzahlen abbilden [Lmbriser/Abplanalp 2004, S. 356]. 6

13 2.3 Grundsätzlicher Aufbau einer Balanced Screcard Wie bereits erwähnt, flgt der Grundgedanke der Balanced Screcard einem Ursache-Wirkungs-Mdell, dessen letzte abhängige Grösse die finanziellen Ziele sind. Beim Aufbau einer Balanced Screcard sind dabei flgende gedankliche Verknüpfungen zu berücksichtigen [Baschin 2001, S. 64]: 1. Definieren der finanziellen Ziele für die Unternehmung 2. Identifizieren der Kunden und deren Anfrderungen, die bedient werden müssen, um die finanziellen Ziele zu erreichen 3. Identifizieren der erflgskritischen Przesse und Przessbedingungen, die erfüllt werden müssen, um die Kundenanfrderungen zu befriedigen und die finanziellen Ziele zu erreichen. 4. Ermitteln der erfrderlichen Qualifikatinen und Fähigkeiten, die benötigt werden, um diese Przesse ptimal zu führen. Durch den Zwang zur kausalen Ableitung der Kennzahlen, setzt man sich systematisch mit den entscheidenden Unternehmensabläufen, den Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und den Priritäten bei der Frmulierung der Strategie für das Unternehmen auseinander [Baschin 2001, S. 64]. 2.4 Nutzen und kritische Erflgfaktren einer Balanced Screcard Martin Bachmann, Partner der Business Cnsulting Partner AG und Dzent für Cntrlling/ Rechnungswesen an der Fachhchschule beider Basel FHBB, fasst die Nutzen und Erflgsfaktren wie flgt zusammen [Vrlesung FHBB, ]: Nutzen der Balanced Screcard Unterstützung des Strategieprzesses Teamentwicklung im Führungsgremium Überwachung der strategischen Zielerreichung Kmmunikatinsinstrument für die strategischen Ziele Denklandkarte zur Knsens- und Entscheidfindung aller Entscheidträger 7

14 2.4.2 Kritische Erflgsfaktren Die Geschäftsleitung muss geschlssen hinter dem Balanced Screcard-Prjekt stehen und nötige eigene Ressurcen bereitstellen Die Einführung der Balanced Screcard muss als Chance für einen Veränderungsprzess zu einer strategiefkussierten Organisatin verstanden werden Das Management muss die Strategierientierung vrleben Die Balanced Screcard muss ins Managementsystem integriert werden Die Balanced Screcard muss als Kmmunikatinsplattfrm zu den Mitarbeitern genutzt werden Beschränkung auf das Wesentliche 2.5 Prjektschritte bei der Einführung einer Balanced Screcard Bei der Einführung einer Balanced Screcard unterscheiden sich die Schritte der unzähligen Publikatinen nur unwesentlich: Angelehnt an das Knzept der Unternehmensberatung BCP Business Cnsulting Partner, Basel und den Leitfaden für den Aufbau und die Einführung der Balanced Screcard vn Anja Baschin swie eigener erwrbener Kenntnisse während des Studiums, teilen die Autren die Einführung einer Balanced Screcard in sechs Schritte auf: Schritt 1. Prjektvrbereitung, strategische Ziele 2. Abstimmung der Zielausrichtung Beschreibung In einem ersten Schritt werden die Mitglieder des Prjektteams, bestehend aus Persnen der Geschäftsleitung, betrffene Kader der Abteilungen und dem Berater/Mderatr bestimmt swie die Terminplanung erstellt. Nach Bestimmen des Prjektteams wird in einem ersten Wrkshp aus den vrhanden Strategiepapieren ein erster Wurf an strategischen Zielen erstellt bzw. bisherige überprüft und angepasst. In einem weiteren Wrkshp werden in einem Klärungsprzess die bestehende Strategie überarbeitet und die frmulierten Ziele aus Schritt 1 angepasst. Eine abgestimmte Zielausrichtung aller Handlungsträger im Unternehmen ist Ergebnis dieses Klärungsprzesses. 8

15 Schritt Beschreibung Sie ist Grundlage für eine knslidierte und vn allen Führungskräften akzeptierte Ressurcenverteilung entsprechend der Unternehmensstrategie. Es sllen maximal 20 Ziele frmuliert werden, die mess- und beeinflussbar und vn strategisch hher Bedeutung sind. 3. Eruieren der Ursachen-Wirkungskette zurdnen der Ziele Ursache- Wirkungsketten lkalisieren 4. Erarbeiten der Messgrössen swie den Zielwerten 5. Kmmunikatin und Schulung In einem weiteren Schritt werden die Ursache-Wirkungsketten (Hauptstssrichtungen) zur Zielerreichung evaluiert. Dazu werden die frmulierten Ziele den vier Perspektiven (vgl. auch Abb. 2-1) der Balanced Screcard zugerdnet swie die Ursache-Wirkungsketten lkalisiert und eingezeichnet (siehe Beispiel IT-Abteilung Abb. 2-2.). Das fertige Bild zeigt die Bedeutung der einzelnen Ziele und Abhängigkeiten im Ursache-Wirkungsmdell auf. Ziele, die vn mehreren Zielen der darunter liegenden Perspektive angestssen werden und selbst darüber liegende Ziele weiter anstssen, zeigen die Hauptstssrichtungen des Leistungsprzessen der Unternehmung an und dienen als Hinweis für einen systematischen Ressurceneinsatz. Falsche der unwichtige Zielsetzungen werden im Schritt des Feststellens der Ursache-Wirkungskette rasch erkannt und können eliminiert werden. Ausgehend vn den strategischen Zielen, werden in einem vierten Schritt für die Balanced Screcard eindeutige Messgrössen erarbeitet. Wichtig dabei ist, dass für alle frmulierten Ziele im Ursache-Wirkungsmdell relevante und durchführbare Messgrössen mit entsprechenden Zielwerten definiert werden, s dass der gesamte Wertschöpfungsprzess über die Messgrössen künftig überwacht werden kann. Vr Einführung der Balanced Screcard flgt eine srgfältige Kmmunikatin swie Schulung der invlvierten Mitarbeitenden. 9

16 6. Integratin in den Managementprzess Damit die Balanced Screcard ihre Wirkung entfalten kann, muss sie ins Managementsystem integriert werden. Dazu sind flgende Schritte nötig: Integratin in den Reprtingprzess Aufbau, Pflege und Integratin eines Balanced Screcard- Mnitring ins bestehende Reprtingsystem Integratin in den Planungsprzess Die Definitin der Balanced Screcard-Zielwerte und der Aktinen bilden einen idealen Ausgangspunkt für eine zyklische Unternehmensplanung (z.b. Budgetfestlegung) Integratin in den Zielsetzungsprzess Aktinen sllen stufengerecht in die persönlichen Ziele der Mitarbeitenden integriert werden. S ist sichergestellt, dass die Strategieumsetzung auch tatsächlich stattfindet. Integratin in das Qualitätsmanagementsystem Die Balanced Screcard ist ein wichtiger Teil des Managementprzesses. Deshalb sind die damit verbundenen Przesse im Qualitätsmanagement-System QM entsprechend zu dkumentieren. Die damit geschaffene Transparenz erhöht die Effizienz in der Zusammenarbeit aller Beteiligten. 10

17 Quelle: Baschin, Anja: Die Balanced Screcard für Ihren Infrmatinstechnlgie-Bereich Abbildung 2-2: Ursache-Wirkungskette IT-Bereich Die Abbildung 2-2 zeigt die Ursache-Wirkungskette der Ziele einer Balanced Screcard einer IT-Abteilung. Die klassischen vier Perspektiven einer Balanced Screcard (Ptentiale, Przesse, Kunde und Finanzen) wurden in diesem Beispiel um IT-Sicherheit erweitert. Beispiel einer Ursache-Wirkungskette: Finanzielles Ziel: Die Effizienz der Anwender kann in diesem Mdell durch eine verkürzte Prblemlösungszeit (Kundenziel) erhöht werden. Kundenziel: Die Prblemlösungszeit ihrerseits kann durch eine verbesserte Prblemannahmezeit, eine verkürzte Antwrtzeit, eine bessere Qualität der Prblemmeldungen seitens der Anwender swie einer verbesserten Anwenderschulung erreicht werden. Przessziel: Prblemannahmezeit und Antwrtzeit werden massgeblich durch die Arbeitsrganisatin des IT-Bereichs swie die Prduktivität der IT-Mitarbeitenden beeinflusst; die Qualität der Prblemmeldungen durch gezielte Anwenderschulung. IT-Sicherheitsziel / Lern- und Entwicklungsziel (Ptentiale): Die Prduktivität der IT-Mitarbeitenden wird durch eine Erhöhung der Beratungs- swie der Fachkmpetenz erreicht. Die Erhöhung der Beratungskmpetenz wiederum wird im Rahmen einer Verbesserung der Kmmunikatinsfähigkeit gefördert, die Fachkmpetenz durch eine verbesserte IT- und Business-Kmpetenz. 11

18 3 Recherche 3.1 Vrgehensweise Die Vrgehensweise der Seminararbeit lässt sich in drei grundsätzliche Phasen einteilen: 1. Infrmatinsquellen eruieren, 2. Neurientierung der Vrgehensweise swie 3. Eigentliche Recherche und schriftliche Arbeit. Die Phase der Neurientierung stellte für die vrliegende Seminararbeit klar die Krisenphase dar, weil sich kein Firmeninterview vereinbaren lies. Mit dem fehlenden Firmeninterview fiel die ursprünglich pririsierte Infrmatinsquelle weg. Phasen 1. Infrmatinsquellen eruieren Tätigkeiten/Infrmatinsquellen 1. Suche nach einschlägiger Literatur 2. Einlesen in die Thematik 3. Suche nach Interviewpartnern (Firmen) Interview Literaturrecherche - Unternehmen 2. Neurientierung der 4. Suche nach alternativen Infrmatinsquellen Vrgehensweise Interview Literaturrecherche Diplmarbeit Studie Hrváth & Partner - Experte - Blmer/Bernhard - Baschin Messgrössen im IT- Bereich ZHW 100 x Balanced Screcard - Lmbriser/Abplanalp 3. Recherche und schriftliche Arbeit 5. Eigentliche Recherche 6. Beantwrtung des Auftrags der Seminararbeit swie Empfehlung Interview - Experte Literaturrecherche - Blmer/Bernhard - Baschin - Lmbriser/Abplanalp Diplmarbeit Messgrössen im IT- Bereich ZHW Studie Hrváth & Partner 100 x Balanced Screcard 3.2 Schwierigkeiten Hauptschwierigkeit war klar der Wegfall der Infrmatinsquelle Interview mit einer Firma. Während der Suche nach Firmen, die eine Balanced Screcard in der IT anwenden, wurde bereits nach wenigen Wchen klar, dass sich die Balanced Screcard nch nicht bis in die IT- Abteilungen der Firmen hervrgearbeitet hat. Bis auf ein Grssunternehmen, das aber seine IT- Balanced Screcard unter strenger Geheimhaltung hält und smit als Interviewpartner nicht in Frage kam, fand sich kein Interviewpartner. Dieser Umstand brachte die Arbeit vrübergehend zum Stillstand und zwang die Autren zu einer Neurientierung in der Vrgehensweise. Nach einiger Zeit der Suche ergaben sich jedch alternative Infrmatinsquellen, die den Wegfall des Firmeninterviews mehr als kmpensierten. 12

19 3.3 Recherchieren der Infrmatinen Die Recherche besteht im Wesentlichen aus vier Erhebungsbereichen: die Befragung vn Martin Bachmann, Fachreferent und Unternehmensberater als Experteninterview, eine Literaturrecherche, eine Arbeit über Messgrössen in der IT der Zürcher Hchschule Winterthur swie eine Studie vn Hrváth und Partner, Deutschland, über die Praxiserfahrung vn Unternehmen mit Balanced Screcard Erstellen Fragekatalg Zur Erstellung der Fragebgen für die Recherche, wurden nachflgende Grundfragen aus der Hypthese abgeleitet. Je nach Einsatzzweck (Interview, Literaturrecherche) wurden die Fragen entsprechend angepasst. Um möglichst viele zusätzliche Infrmatinen zu erhalten, wurde der Umfang der Fragen im Fragekatalg bewusst sehr umfassend gewählt. Der Fragekatalg wurde in Zusammenarbeit mit dem Leiter IT der Fachhchschule beider Basel FHBB Herrn N. Lang erstellt. 1. Organisatin (nur Firmeninterviews) Allgemeine Fragen zur Organisatin 2. BSC IT-Knzept (alle Fragen zur Knzeptin der Balanced Screcard) Anzahl User? Anzahl Standrte? Anzahl IT-Mitarbeitende? Höhe des IT-Budgets? Eingliederung der IT in die Firma (Servicecenter, Abteilung)? Organisatin First- und Secnd Level Supprt (Abteilung, Htline, usw.)? Besteht ein Service Level Agreement? Aus welchen Persnen (Interne, externe Berater, ect.) muss sich ein Prjektteam zusammensetzten und WER übernimmt die Leitung? Welche Balanced Screcard-Perspektiven wendet die Unternehmung im IT-Bereich an? (Klassisch: Finanzen, Kunden, Przesse, Mitarbeiter-Ptentiale) Welches sind die wichtigsten strategischen IT-Ziele? Anzahl Ziele maximal? Welche Messgrössen kmmen zum Einsatz und was für Zielwerte? (IT-Ziele, Messgrössen, Zielwert) Welche strategischen Schwerpunkte/Hauptstssrichtungen werden in der IT pririsiert? WEM sll intern bei der Einführung WAS in welcher Frm kmmuniziert werden? 13

20 3. Erkenntnisse der Unternehmung/des Interviewpartners 4. Spezifische Fragen bezüglich der Hypthese WER wird WIEVIEL geschult? (Präsentatin, Wrkshp, usw.) Wie muss ein effizientes Mnitring aussehen? Was sind die Hauptvrteile einer Balanced Screcard? Welche (IT) Bereiche können verbessert werden? W liegen die Ksteneinsparungsptentiale? Welches sind die kritischen Erflgsfaktren einer Balanced Screcard? Bzw. zu erwartenden Hauptwiderstände/-schwierigkeiten? Mit welchem Zeitrahmen muss für die Einführung einer Balanced Screcard in der IT gerechnet werden? Können Sie Anwendungsbeispiele für flgende Bereiche nennen: Wie funktiniert die perative Steuerung des IT-Bereichs? Wie wird das Mnitring durchgeführt? Können heute versteckte Ksten besser eruiert werden (Beispiel: frustrierte User, weil IT nicht funktiniert der nicht nach ihren Wünschen (Stichwrt Palm))? Inwieweit eignet sich eine Balanced Screcard zu Optimierung vn Przessen? Inwieweit eignet sich eine Balanced Screcard zur Führung dezentraler Standrte? Eignet sich eine Balanced Screcard, um den Supprt für dezentrale Standrte zu verbessern? Was kstet eine Htline/Ticketsystem? Knnte die Balanced Screcard Transparenz in Bezug auf Ksten, Tätigkeiten, Nutzen schaffen? Wurde durch die Balanced Screcard die IT-Serviceleistung verbessert? 14

21 3.3.2 Experteninterview Das Experteninterview stellt einen zentralen Baustein der Recherche dar, da einerseits Experten/Berater über grsse Umsetzungserfahrung mit dem Balanced Screcard-Ansatz aus der Praxis verfügen, sich andererseits die Suche nach Interviewpartnern aus Unternehmen mit einer Balanced Screcard in der IT als ausgesprchen schwierig erwies bzw. die Autren trtz grsser Bemühungen keinen geeigneten Interviewpartner finden knnten. Hintergrund Adresse/Bezugsquelle Interviewpartner Herr Martin Bachmann ist Partner beim Beratungsunternehmen BCP Business Cnsulting Partner AG in Basel swie nebenamtlicher Fachreferent für Cntrlling und Rechnungswesen an der Fachhchschule beider Basel. Er verfügt über Erfahrung in Balanced Screcard-Implementierung und Umsetzung aus über 20 Prjekten in Mittel- und Grssunternehmen. Die Business Cnsulting Partner AG ist ausserdem in den Bereichen Infrmatik, Organisatin, Cntrlling und Prjektmanagement tätig. Martin Bachmann, Betriebsöknm FH, dipl. Wirtschaftsprüfer BCP Business Cnsulting Partner AG Gartenstrasse 95 CH-4052 Basel Tel Fax Ort und Zeitpunkt des Interviews Rechercheergebnisse Basel, 9. Februar h Siehe Ergebnisraster Recherche 15

22 3.3.3 Literaturrecherche über Balanced Screcard in der IT Das Angebt an Literatur über Balanced Screcard ist grss. Allein in Deutschland sind über 50 deutschsprachige Bücher erhältlich. Über die Einsatzfähigkeit einer Balanced Screcard im IT- Bereich existieren jedch weit weniger Publikatinen. Eine Suche nach Publikatinen über Balanced Screcard im IT Bereich im Katalg der wirtschaftswissenschaftlichen Biblithek des Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrums Basel ergab gerade mal eine Hand vll Treffer. Hintergrund Adresse/Bezugsquelle Interviewpartner Ort und Zeitpunkt des Interviews Rechercheergebnisse Für die Beantwrtung des Fragebgens im Rahmen der Literaturrecherche haben die Autren vrwiegend den 2003 erschienen Reprt Balanced Screcard in der IT vn Rland Blmer und Martin G. Bernhard zu Rate gezgen. Wbei zu erwähnen ist, dass der Leitfaden für den Aufbau und die Einführung vn Balanced Screcard in der IT vn Anja Baschin, erschienen im Campus Verlag Frankfurt/New Yrk, auch viele nützliche Tipps enthält. Das ausschlaggebende Argument für den Reprt vn Blmer/Bernhard war, dass das über 300-seitige Buch auch in elektrnischer Frm zur Verfügung stand. Blmer, Rland; Bernhard, Martin G.: Reprt Balanced Screcard in der IT: Praxisbeispiele - Methden Umsetzung, 2. Aufl., Düsseldrf: Sympsim Publishing GmbH, 2003 Die Literaturrecherche fand über die gesamte Zeit der Seminararbeit statt. Siehe Ergebnisraster Recherche 16

23 3.3.4 Diplmarbeit über Messgrössen in der IT Über die Zusammenarbeit mit dem Leiter IT der Fachhchschule beider Basel FHBB Herr N. Lang ergab sich eine weitere Infrmatinsquelle. Hintergrund An der Zürcher Hchschule Winterthur ZHW wurden im Jahr 2003 im Rahmen einer Diplmarbeit knkrete Kennzahlen für das IT- Cntrlling über eine Balanced Screcard der Schule erarbeitet, mit dem Ziel, eine Balanced Screcard im IT-Bereich der Zürcher Hchschule Winterthur ZHW einzusetzen. Da die Zürcher Hchschule Winterthur zum damaligen Zeitpunkt jedch nch über keine IT-Strategie verfügte, wurde für die Arbeit die Strategie eines anderen Departements abgeleitet. Organisatin: Die Zürcher Hchschule Winterthur ZHW besteht aus 9 Teilschulen mit rund 800 Mitarbeitenden und Studierenden und rund 2000 PC- Arbeitsplätzen. IT: Der Bereich IT-Services ist aufgeteilt in die Bereiche Server & Netze swie Client & Supprt und beschäftigt 13 Mitarbeitende. Aufgrund des knappen Persnalbestandes ist der IT-Bereich mit Supprtern in den Departementen dezentral rganisiert. Die Aufgaben der dezentralen Supprter sind: Adresse/Bezugsquelle Interviewpartner 1st Level Supprt Unterstützen der Departement spezifischen Applikatinen Unterhalt der Departements eigenen Server und Infrastruktur Die Diplmarbeit wird der Seminararbeit als Beilage in gedruckter und elektrnischer Frm beigelegt. Peter Eggimann Im Winkel 3, 8400 Winterthur IT Cntrlling: Erarbeiten vn Kennzahlen für das IT-Cntrlling am knkreten Beispiel vn IT-Services der Zürcher Hchschule Winterthur: NDS Wirtschaftsingenieur, Referent Christian Speck Ort und Zeitpunkt Winterthur, 17. Nvember 2003 (Datum der schriftlichen Arbeit) 17

24 Kennzahlen aus der Diplmarbeit IT-Cntrlling der Zürcher Hchschule Winterthur ZHW Der Vllständigkeit halber wurden die im Rahmen der Diplmarbeit vn Peter Eggimann erarbeiteten Kennzahlen unbesehen auf ihre Verwendbarkeit für die vrliegende Seminararbeit übernmmen. Sie sllen dem Leser lediglich einen Einblick vermitteln, welche Kennzahlen die Zürcher Hchschule Winterthur ZHW für das Cntrlling der IT heranziehen wird Kritische Pfade aus dem Ursache-Wirkungsmdell der Zürcher Hchschule Winterthur ZHW Im Ursache-Wirkungsmdell (Kausaldiagramm) der Zürcher Hchschule Winterthur ZHW hat der Autr zwei kritische Pfade eruiert (vgl. Abb. 3-1) 1. Kundenrientierung fördern (Mitarbeiter-Ptentiale) zu Kundenzufriedenheit steigern (Kunde) 2. Entwicklungsmöglichkeiten bieten (Mitarbeiter-Ptentiale) zu Kundenwertschätzung (Kunde) Abbildung 3-1: Ursache-Wirkungskette IT-Bereich Zürcher Hchschule Winterthur ZHW Quelle: Diplmarbeit vn Eggimann, Peter: IT Cntrlling 18

25 Kennzahlen nach den Perspektiven der Balanced Screcard der Zürcher Hchschule Winterthur ZHW [Eggimann 2003]. Für weitere Details siehe Diplmarbeit Eggimann, Ziffer 11 Kennzahlen Perspektive Kennzahl Finanzen Kennzahl: Budgettreue Ziel: Einhaltung des Zeit-/Geldbudgets Messgrösse: Finanz-/Prjektkennzahlen Massnahme: jährliche Kntrlle Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Preis pr Accunt Benchmarking / Vergleichsgrösse abslute Ksten und Abweichung gegenüber Branchendurchschnitt interne Ksten, Kstenverursacher Kunden Kennzahl: Kmmunikatin Ziel: Tätigkeit der IT gezielt kmmunizieren Messgrösse: Anz. Infmail + publizierte Artikel Massnahme: erstellen Infrmatinsknzept Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Respnse Time bei einem Case Antwrtzeiten verkürzen. User benutzen vermehrt den Helpdesk Przentzahl der termingerechten Bearbeitungen Der Helpdesk-Przess ist genau zu definieren Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Kundenzufriedenheit zufriedene Kunden gewichtete Befragung Befragung Przesse Kennzahl: Einhaltung der Service Level Agreements Ziel: Einhalten der Service Level Agreements Messgrösse: Erfüllungsgrad in %, Ausfallqute Massnahme: Mnitring, Dkumentatin, Verträge, usw. Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Autmatisierungsgrad der Przesse möglichst hher Autmatisierungsgrad Anzahl manuelle Interventinen Przessbeschreibungen 19

26 Perspektive Kennzahl Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Systemauslastung ptimale Systemdimensinierung (Investitin) Datenvlumen, System-/Netzbelastung regelmässige Perfrmance-Messungen Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Anzahl Supprtanfragen (nicht Fehler) Anfragen der User erhöhen przentualer Anteil an Supprtanfragen Dkumentatin der eingehenden Meldungen Innvatin Kennzahl: Anzahl erflgreiche Prjekte Ziel: ständige Verbesserung der IT-Leistung Messgrösse: Anz. Prjekte Massnahme: Prjektdatenbank, Prjektmanagement Kmpetenzen ausbauen Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Anz. Semester-/Diplmarbeiten Erkenntnisse in den IT-Betrieb transferieren Anz. Arbeiten, die ausschliesslich intern verwendet wurden Ausschreiben vn internen Prblemstellungen als Semester-/Diplmarbeit Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Anteil der perativen Tätigkeiten perative Tätigkeiten reduzieren Anteil Stunden für perative Tätigkeiten in definierten Przessen Anteil Stunden für perative Tätigkeiten ausserhalb definierter Przesse Mitarbeiter-Ptentiale Kennzahl: Mitarbeiterzufriedenheit Ziel: Mitarbeiterzufriedenheit steigern Messgrösse: Mitarbeiterfluktuatin, Krankheitstage Massnahme: Mitarbeitergespräch, Befragung Kennzahl: Ziel: Messgrösse: Massnahme: Anz. erflgreiche Ausbildungsabschlüsse Mitarbeiter Knw-hw steigern Qualifikatinsindex Weiterbildungspläne führen 20

27 3.3.5 Studie vn Hrváth und Partner Hintergrund Die Studie der deutschen Managementberatung Hrváth und Partner bildet eine willkmmene Ergänzung der bisherigen Rechercheergebnisse. Die Studie liefert Erfahrungswerte direkt aus der Praxis, und dies aus einer Befragung vn über 100 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, vn denen bekannt ist, dass sie eine Balanced Screcard anwenden. Über die Unterscheidung nach Einsatzbereichen (IT, Rechnungswesen, Marketing, usw.) liefert die Studie leider keine Ergebnisse. Hrváth und Partner ist eines der führenden eurpaweit tätigen Beratungsunternehmen im Bereich Implementierung vn Balanced Screcard. Umfrageergebnisse Für die Seminararbeit wurden vier Fragestellungen (vgl. Ziffer ) der Studie in der Arbeit erwähnt. Adresse/Bezugsquelle Interviewpartner Herausgeber: Hrváth und Partner GmbH Rtebühlstrasse 121 D Stuttgart Tel Fax Dr. Oliver Freiner, Dr. Michael Currle, Ort und Zeitpunkt des Interviews Psteingang der Studie 19. April

28 Relevante Umfrageergebnisse der Studie In der Seminararbeit werden nachflgende Fragestellungen der Studie erwähnt. Besprchen werden mehrheitlich Ergebnisse, die vn mindestens 50% der Befragten genannt wurden: Frage (Diagramm siehe Anhang C) Abbildung 1: Auf welche Kenngrössen hat die BSC-Anwendung einen psitiven Einfluss? [Studie H&P, Seite 5] Abbildung 2 Unterstützung einer erflgreichen Strategierealisierung [Studie H&P, Seite 7] Abbildung 3 Mit welcher Sftware haben Sie die IT- Realisierung der Balanced Screcard vrgenmmen? Ergebnis Qualitätssteigerung und Ksteneinsparung Über 75% der Befragten Unternehmen gaben mit stimmt abslut und stimmt grösstenteils an, im Bereich der Qualität einen psitiven Einfluss zu verzeichnen. Geflgt vn Kstensenkung (62%), Mitarbeiter - und Kundenzufriedenheit (61%) swie bessere Renditen (58%). Strategieumsetzung Die abslut zentrale Frage, inwieweit die Balanced Screcard die Strategierealisierung unterstütze, bestätigten rund 70% aller Befragten, indem sie angaben, dass die Balanced Screcard zu einer erflgreichen Strategieumsetzung beigetragen hat. Dieser Wert ist gegenüber der Studie vn 2001/2 um 8% vn 62% angestiegen. Enttäuschte Unternehmen gab es nur gerade 11%. Micrsft Excel Auf die Frage, mit welcher Sftware die Balanced Screcard ITmässig realisiert wurde, gaben über 70% Excel der Access als Basissftware an. Der Nachhlbedarf auf Seiten der IT-Anbieter ist als deutlich. [Studie H&P, Seite 16] Abbildung 4 Anwendungsprbleme der Balanced Screcard [Studie H&P, Seite 22] Exkurs Akzeptanz: Akzeptanz der Balanced Screcard in der Führung Die Anwendung einer Balanced Screcard ist nicht trivial und kann zu entsprechenden Prblemen führen, welche die Akzeptanz der Grundidee gefährden können. Jeder zweite Studienteilnehmer bestätigt, wegen geringer Akzeptanz der Balanced Screcard bei 22

29 Frage (Diagramm siehe Anhang C) Ergebnis Führungskräften und Mitarbeitenden Prbleme zu haben der gehabt zu haben. Integratin, Kmmunikatin und Kennzahlenmessung Zwischen mangelnder Akzeptanz in der Führungsetage und den Anwendungsprblemen der Balanced Screcard besteht ein Zusammenhang. 64% der Unternehmen gaben an, Prbleme bei der Messung der weichen Kennzahlen zu haben, und über 40% gaben an, dass Nutzen und Ergebnisse der Balanced Screcard schlecht kmmuniziert werde. Ebenfalls mit 40% wurde eine mangelnde Integratin der Balanced Screcard in die Führungssysteme angegeben. 23

30 3.4 Ergebnisraster Recherche Das Ergebnisraster beinhaltet die tabellarische Zusammenstellung aller Ergebnisse aus der Recherche, gegliedert nach den Fragen aus dem Fragekatalg swie der Rechercheart. Um möglichst viele zusätzliche Infrmatinen zu erhalten, wurde der Umfang der Fragen zwecks breitem Fkus bewusst umfangreicher als der eigentliche frmulierte Auftrag gehalten. Fragekatalg Recherche-Art Experten Interview (M. Bachmann, Betriebsöknm FH, dipl. Wirtschaftsprüfer und Fachreferent Cntrlling/Rechnungswesen an der Fachhchschule beider Basel) Literaturrecherche [Blmer/Bernhard, 2003] Diplmarbeit Messgrössen IT- Bereich ZHW (Diplmarbeit vn P. Eggimann, Zürcher Hchschule Winterthur ZHW, 2003) 1 Organisatin (nur Firmeninterview) Anzahl User? Mitarbeitende & Studierende - [Eggimann, Seite 11] 1.2 Anzahl Standrte? Standrte, 9 Teilschulen Anzahl IT-Mitarbeiter? Mitarbeitende Höhe des IT-Budgets? Eingliederung der IT in die Firma (als - - Servicecenter - Servicecenter, Abteilung)? 1.6 Organisatin First- und Secnd Level - - 1st Level Supprt: Dezentral, Supprter - Supprt (Abteilung, Htline, usw.) vr Ort 2 nd Level Supprt: Zentral [Eggimann, Seite13] 1.7 Besteht ein Service Level Agreement? 2 Balanced Screcard IT-Knzept - Studie Hrváth & Partner, Stuttgart [Studie H&P, 2003] 2.1 Aus welchen Persnen (Interne, externe Berater, ect.) muss sich ein Prjektteam zusammensetzen und WER übernimmt die Leitung? 2.2 Welche Balanced Screcard- Perspektiven wendet das Unternehmen (XY) im IT-Bereich an? Mitglieder Prjektteam: IT-Leitung Cntrller Vertreter der Geschäftsleitung externer Berater Nutzer/User Kundenvertreter Prjektleitung: grundsätzlich ffen. Intern wie auch extern Die vier Standardperspektiven können je nach Einsatzbereich ergänzt werden. Die finanziellen Ziele werden in der Regel an die Unternehmensziele angepasst Lenkungsteam (Prjektsteuerung): Oberster IT Verantwrtlicher Leiter Cntrlling-Bereich Mitglied der GL (zuständig für IT) Kernteam (peratives Team): IT-Cntrller Experte Anwendungsentwicklung Experte für Betrieb [Blmer/Bernhard, Seite 74] Finanzen Kunden Innvatin Przesse Ptential Lieferanten [Blmer/Bernhard, Seite 67] BSC wurde nch nicht eingeführt [Eggimann, Seite 14] Finanzen Kunden Innvatin Przesse Ptential [Eggimann, Seite 25]

31 Fragekatalg Recherche-Art 2.3 Welches sind die wichtigsten strategischen IT-Ziele? Anzahl Ziele maximal? Welche Messgrössen kmmen zum Einsatz und was für Zielwerte? Experten Interview (M. Bachmann, Betriebsöknm FH, dipl. Wirtschaftsprüfer und Fachreferent Cntrlling/Rechnungswesen an der Fachhchschule beider Basel) Die Zielsetzungen sind wesentlich vn der Strategie abhängig. Es sllten jedch nicht mehr als 20 Ziele sein. Literaturrecherche [Blmer/Bernhard, 2003] Unternehmens spezifisch Diplmarbeit Messgrössen IT- Bereich ZHW (Diplmarbeit vn P. Eggimann, Zürcher Hchschule Winterthur ZHW, 2003) Im Kausaldiagramm knnten zwei kritische Pfade eruiert werden: 1. Kundenrientierung fördern (Mitarbeiter-Ptentiale) zu Kundenzufriedenheit steigern (Kunde) 2. Entwicklungsmöglichkeiten bieten (Mitarbeiter-Ptentiale) zu Kundenwertschätzung (Kunde). [Eggimann, Seite 27] IT-Ziel - - Siehe Diplmarbeit Eggimann, Kennzahlen Seite 28 der Ziffer Messgrösse - - Siehe Diplmarbeit Eggimann, Kennzahlen Seite Sllwert - - Siehe Diplmarbeit Eggimann, Kennzahlen Seite Welche strategischen Diejenigen, die die Erreichung der Unternehmens spezifisch. Mehr Kundenzufriedenheit Schwerpunkte/Hauptstssrichtungen Unternehmensstrategie unterstützen. Kundenrientierung. Kundenwertschätzung werden in der IT pririsiert? [Blmer/Bernhard, Seite 93] Preis der IT-Dienstleistung [Eggimann, Seite 25] Studie Hrváth & Partner, Stuttgart [Studie H&P, 2003] WEM sll intern bei der Einführung WAS in welcher Frm kmmuniziert werden? 2.6 WER wird WIEVIEL geschult (Präsentatin, Wrkshp, usw.)? 2.7 Wie muss ein effizientes Mnitring aussehen? Grundsätzlich alle (invlvierten) Persnen (Wrkshp, Vide, Veranstaltung, usw.) Siehe Muss in den Managementprzess integriert werden. Vn berster Führungsebene überwacht. Hilfsmittel: Sftwaretls - Siehe Massnahmen Kennzahlen [Eggimann, Seite 28ff] - 25

32 Fragekatalg Recherche-Art Experten Interview (M. Bachmann, Betriebsöknm FH, dipl. Wirtschaftsprüfer und Fachreferent Cntrlling/Rechnungswesen an der Fachhchschule beider Basel) Literaturrecherche [Blmer/Bernhard, 2003] Diplmarbeit Messgrössen IT- Bereich ZHW (Diplmarbeit vn P. Eggimann, Zürcher Hchschule Winterthur ZHW, 2003) Studie Hrváth & Partner, Stuttgart [Studie H&P, 2003] 3 Erkenntnisse der Unternehmung/des Interviewpartners 3.1 Was sind die Hauptvrteile einer Balanced Screcard? Strategieumsetzung und -überwachung Eine Balanced Screcard unterstützt die Unternehmung bei der Umsetzung der Strategie: Unterstützung des Strategieprzesses Teamentwicklung im Führungsgremium Überwachung der strategischen Zielerreichung Kmmunikatinsinstrument für die strategischen Ziele Denklandkarte zur Knsens- und Entscheidfindung aller Entscheidträger Kunden- und Servicerientierung Befragungsergebnis vn Business Intelligence, Der am häufigsten genannte Vrteil ist transfrms measurement t management prcess. Fast ähnliche Bedeutung wurde dem Vrteil Fcusses IT rganizatin n custmer service/delivery beigemessen [Blmer/Bernhard Seite 45]. Weitere Nennungen der Befragung waren: Hilfe bei der Anbindung der IT- Strategie an die Unternehmensstrategie Mtiviert Mitarbeiter für gemeinsame Ziele Zeigt der Organisatin kmmende Prbleme auf Unterstützt Feedback und Lernprzesse Ermittelt den Wert der IT für die Organisatin - Strategierealisierung Auf die abslut zentrale Frage, inwieweit die Balanced Screcard die Strategierealisierung unterstütze, bestätigten rund 70% aller Befragten, dass die BSC zu einer erflgreichen Strategieumsetzung beigetragen hat. Dieser Wert ist gegenüber der Studie vn 2001/2 vn 62% um 8 % angestiegen. Enttäuschte Unternehmen gab es nur gerade 11%. [Studie H&P, Seite 7] Qualitätssteigerung, Kstensenkung Über 75% der befragten Unternehmen gaben mit stimmt abslut und stimmt grösstenteils an, im Bereich der Qualität einen psitiven Einfluss zu verzeichnen. Geflgt vn Kstensenkung (62%), Mitarbeiter - und Kundenzufriedenheit (61%) swie bessere Renditen (58%). [Studie H&P, Seite 5 ] 3.2 Welche Bereiche (IT) können verbessert werden? 3.3 W liegen die Ksteneinsparungsptentiale? Grundsätzlich können viele Bereiche verbessert werden. Speziell ist aber festzustellen, dass insbesndere die Kundenrientierung steigt. Durch Reduktin der Kmplexität und Fkussierung in der Strategieumsetzung ist ein genereller Effekt anzunehmen. Eingespart wird am erflgreichsten, wenn entsprechende Ziele in der BSC definiert sind. Fazit: Die Balanced Screcard ist ein Denkmdell und knzeptineller Rahmen, um strategisch ausgerichtete Führungs- und Steuerungssysteme zu gestalten und zu implementieren. Sie ist kein (neues) Management-Kennzahlensystem. Gerade IT-Organisatinen bietet die Balanced Screcard BSC eine erflgversprechende Möglichkeit [Hervrhebung nicht im Original], sich vn ihrer technlgischen»insel«zu lösen, die rein perative Ausrichtung aufzugeben und sich aktiv in die strategische Steuerung der Gesamtrganisatin zu integrieren [Blmer/Bernhard, Seite 93]. - Qualitätssteigerung, Kstensenkung Über 75% der befragten Unternehmen gaben mit stimmt abslut und stimmt grösstenteils an, im Bereich der Qualität einen psitiven Einfluss zu verzeichnen. Geflgt vn Kstensenkung (62%), Mitarbeiter - und Kundenzufriedenheit (61%) swie bessere Renditen (58%). [Studie H&P, Seite 5 ] - - Allgemein ist festzustellen, dass die Balanced Screcard einen deutlichen psitiven Einfluss auf die Kstensituatin hat, dank klaren strategischen Ksteneinsparungszielen. [Studie H&P; Seite 5 Abs. 5] 26

33 Fragekatalg Recherche-Art 3.4 Welches sind die kritischen Erflgsfaktren einer Balanced Screcard? 3.5 Welches sind die zu erwartenden Hauptwiderstände/-schwierigkeiten bei der Einführung der dem Betrieb einer Balanced Screcard? 3.6 Mit welchem Zeitrahmen muss man rechnen für die Einführung einer Balanced Screcard in der IT? Experten Interview (M. Bachmann, Betriebsöknm FH, dipl. Wirtschaftsprüfer und Fachreferent Cntrlling/Rechnungswesen an der Fachhchschule beider Basel) die GL muss geschlssen hinter dem Balanced Screcard-Prjekt stehen und nötige eigene Ressurcen bereitstellen Die Einführung der Balanced Screcard muss als Chance für einen Veränderungsprzess hin zu einer Strategie fkussierten Organisatin verstanden werden. Das Management muss die Strategierientierung vrleben Die Balanced Screcard muss ins Managementsystem integriert werden Die Balanced Screcard muss als Kmmunikatinsplattfrm zu den Mitarbeitenden genutzt werden Beschränkung auf das Wesentliche Die grösste Herausfrderung ist, zu guten Messgrössen zu kmmen Zeitaufwand Prjektteam: 40 Stunden Prjektleiter: Stunden Details: 4 Wrkshps à 1 Tag plus 1 Wrkshp Vrbereitung (im Abstand vn jeweils einem Mnat) Ksten Schätzung CHF 50'000 bis 80'000. für eine Bereichs-Screcard. Literaturrecherche [Blmer/Bernhard, 2003] Es gibt einen klar erkennbaren und aktiven Prmtr Alle Betrffenen werden einbezgen und systematisch infrmiert Es werden regelmäßig und zügig (Zwischen-) Ergebnisse realisiert Knsequenter Einsatz des neuen Systems und Stilllegung vn Vrgängersystemen Klar definierte Rllen und Verantwrtungen Peridische Überprüfung und Optimierung ( ) [Blmer/Bernhard, Seite 89] Befragungsergebnis vn Business Intelligence, Vlle Bandbreite der Kennzahlen ist nur schwer umsetzbar Die Ergebnisse werden in der Organisatin nicht genutzt Die Screcard ist nicht mit der Strategie verbunden Die Screcard wird nicht durch die Führung gelebt Individuelle Anreizsysteme sind nicht integriert Zu kmpliziert in der Nutzung [Blmer/Bernhard, S. 277] Diplmarbeit Messgrössen IT- Bereich ZHW (Diplmarbeit vn P. Eggimann, Zürcher Hchschule Winterthur ZHW, 2003) Studie Hrváth & Partner, Stuttgart [Studie H&P, 2003] - Akzeptanz der Balanced Screcard vn der Führung Die Anwendung einer Balanced Screcard ist nicht trivial und kann zu entsprechenden Prblemen führen, welche die Akzeptanz der Grundidee gefährden können. Jeder zweite Studienteilnehmer bestätigt, mit der geringen Akzeptanz der Balanced Screcard bei Führungskräften und Mitarbeitenden Prbleme zu haben der gehabt zu haben. Integratin, Kmmunikatin und Kennzahlenmessung Zwischen mangelnder Akzeptanz in der Führungsetage und Anwendungsprblemen der Balanced Screcard besteht ein Zusammenhang. 64% der Unternehmen gaben an, Prbleme bei der Messung der weichen Kennzahlen zu haben. Über 40% gaben an, dass der Nutzen und die Ergebnisse der Balanced Screcard schlecht kmmuniziert wurden. Ebenfalls mit 40% wurde eine mangelnde Integratin der Balanced Screcard in die Führungssysteme angegeben. Es ist anzunehmen, dass durch die Behebung dieser Prbleme swhl Akzeptanz als auch Anwendungsintensität gesteigert werden können. [Studie H&P, Seite 22] - Siehe Frage