Winning Business Models. Spend Optimisation RHI-AG Client reference - Success Story

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1 Winning Business Models Spend Optimisation RHI-AG Client reference - Success Story

2 Purchasing Volume 2011 Purchasing Volume Euro Projektfokus Investment ,68% Freight Outbound ,50% Resale ,52% Services ,43% Travel Management ,90% Raw Material ,75% Freight Inbound ,56% Supplies ,80% Energy ,90% Packaging ,97% 2

3 Projekt Durchführung - 7 wesentliche Schritte 1. Download aus dem Kreditoren System der jeweiligen Firma (Lieferantenname, Adressdaten, Ansprechpersonen, Umsatz 05/ /2011, ) 2. Auswertung des Datenabzugs durch D&B Übermittlung an Hr. Jauck zur Ausgaben- Analyse (>90% der Lieferanten und 95% des Volumens konnten dargestellt werden) 3. Erstellung und Besprechung aller Hypothesen auf Basis Ausgaben-Auswertung 4. RHI interne Präsentation und Analyse der Hypothesen bzw. Durchsprache der D&B Auswertung 5. Festlegung der Umsetzung / Aktionen (Hr. Jauck, Hr. Goliasch) 6. Periodische Kontrolle bzw. Erfassung des Status der Aktionen und Einsparungen (Hr. Jauck, Hr. Goliasch) 7. Target: 7,5% zusätzliche Einsparung vom EK-Volumen ~ 20 Mio Euro 3

4 4 Haupt Aktionsfelder Preisvorteile sollen über folgende Effekte realisiert werden: 1. Nutzen von Bündelungseffekten in ausgewählten Waren-/Service-Gruppen aufgrund von Lieferantenreduktion & Reduzieren Einkaufen außerhalb Einkaufsabteilung (Maverick Buying) 2. Nutzen von Abhängigkeitsbeziehungen Lieferant / Kunde 3. Nutzen von Bündelungseffekten auf der organisatorisch höchsten Ebene des Lieferanten (Verhandeln mit Mutterkonzern des Lieferanten anstelle mit Tochterunternehmen ) 4. Vermehrtes Global Sourcing 4

5 Aktionsfeld 1 Bündelungseffekte in ausgewählten Waren-/Service-Gruppen aufgrund von Lieferantenreduktion & Reduzieren Einkauf außerhalb Einkaufsabteilung (Maverick Buying) 5

6 Durchführung Bündelungseffekte/Maverick Einsparpotentiale??? 6

7 Aktionsfeld 2 Nutzen von Abhängigkeitsbeziehungen Lieferant / Kunde 7

8 Abhängigskeitsgrad bzw. Risikoabhängigkeit Einsparpotentiale Risiko 8

9 Abhängigkeitsbeziehung der RHI Lieferanten Knapp 2/3 aller Lieferanten weisen eine Abhängigkeit von weniger als 2 % von RHI auf. Von 90% der Lieferanten die eindeutig identifiziert werden konnten, war bei 78% eine mögliche Abhängigkeit erkennbar! 9

10 Aktionsfeld 3 Nutzen von Bündelungseffekten auf der organisatorisch höchsten Ebene des Lieferanten (Verhandeln mit Mutterkonzern des Lieferanten anstelle mit Tochterunternehmen ) 10

11 Verhandlungen mit Konzernmüttern bzw. Kunden GU DUNS Global Ultimate Name ("Mutterkonzern") GU Country # Supplier Spend ( ) % Spend Land Steiermark AUSTRIA ,43% ThyssenKrupp AG GERMANY ,73% Possehl-Stiftung GERMANY ,25% MAL Magyar Aluminium HUNGARY ,75% Hans Kostmann Beteiligungs AG AUSTRIA ,29% Kühne Holding AG SWITZERLAND ,25% IMERYS FRANCE ,11% Bundesrepublik Deutschland GERMANY ,10% CRH PLC IRELAND ,99% Amt der Tiroler Landesregierung AUSTRIA ,87% Land Kärnten AUSTRIA ,69% Republik Österreich AUSTRIA ,50% Siemens AG GERMANY ,40% Einsparpotentiale GU DUNS Global Ultimate Name ("Mutterkonzern") GU Country # Supplier Spend ( ) % Spend P-D Management Industries-Technologies GmbH GERMANY ,24% SCR-Sibelco NV BELGIUM ,23% voestalpine AG AUSTRIA ,22% Schweizerische Eidgenossenschaft SWITZERLAND ,21% BASF SE GERMANY ,21% Gebrüder Weiss Holding AG AUSTRIA ,14% Deutsche Post AG GERMANY ,12% 11

12 Aktionsfeld 4 Vermehrtes Global Sourcing 12

13 Analyse Ursprungsland/-region Mehr als 70 % des Spend und 90 % der Lieferanten stammen aus Deutschland, Österreich, Schweiz. Im Vergleich dazu stammen aus Asien 6,8 % 13

14 Einkauf in Osteuropa und Asien bevorzugen Einsparpotentiale

15 Stellhebel zur Verbesserung Aktionen! 1. Preisreduktionen über die Nutzung von Abhängigkeitsbeziehungen - Fokus auf rund 200 Lieferanten mit ca. 170 Mio Beschaffungsvolumen gestartet 2. Ausnutzung von Beziehungen zu Mutterkonzernen - Fokus auf 50 Mutterkonzerne mit rund 200 Lieferanten und ca. 215 Mio Beschaffungsvolumen gestartet 3. Volumenpooling & Lieferantenreduktion - über organisatorische Einheiten, regionale Strukturen, Geschäftsbereiche, ) gestartet bei 5 Waren-/Service-Gruppen (WSG s) 4. Erhöhung der Akzeptanz/Einhaltung von Rahmenverträgen - Sicherstellung Synergienutzung im Falle von multiplen DUNS 5. Reduzierung Maverick Buying - Analyse von Kreditoren die nicht über die Beschaffungsabteilung laufen Marketing Abteilung gestartet 15

16 Weitere Stellhebel 6. Vermehrtes Global Sourcing (inkl. Natural Currency Hedging) - Analyse ausgewählter Waren-/Service-Gruppen wo die Beschaffung in Low-Cost-Countries möglich ist Go East Initiative gestartet erste Erfolge bei Norwegen Projekt 7. Reduktion und Standardisierung vom Beschaffungssortiment, Einführung von e-plattformen & Optimierung Transaktionskosten DIG Katalog Plattform in A und D ausgerollt 15 Lieferanten online 8. Optimierung von Lieferantenqualifikationen 16

17 RHI erste unmittelbare Erfolge Einführung der e-katalogplattform hat Anzahl der einzukaufenden Materialien um 30% reduziert, bei der Abwicklung konnte im Einkauf daher mehr Zeit für A + B Artikel aufgewendet werden Systembereinigung von mehrfach geladenen Lieferanten wurde erledigt Kreditoren System mit DUNS Nummern vervollständigt mit der D&B Datenbasis konnte gezielter Verhandlungsvorbereitung betrieben werden und es wurden Einkaufsstrategien besser untermauert Initiativen zu globalerem Einkauf wurden in A + D gestartet Einkaufserfolg im technischen Bereich in 2011: 9,5 Mio Euro, d.h. um ca. 5 Mio Euro mehr als vergleichsweise im Vorjahr 16 Mio Euro (80% identifizierten Einsparpotentials) innerhalb 1,5 Jahren realisiert 17

18 Herausforderungen Warengruppenzuordnung teilweise unterschiedlich zu RHI System, dadurch Vergleichbarkeit schwierig Auswertungen verlangen teilweise ausgezeichnete Excel Kenntnisse Schwierigkeit sämtliche Punkte gleichzeitig zu starten, Prioritäten setzen low hanging fruits zuerst Maverick Buying ist größer als erwartet, erst die Auswertung hat dies sichtbar gemacht 18

19 Wege zum Erfolg / Projektempfehlungen Einkaufsmannschaft positiv einstellen Management sollte Auftraggeber sein Auswertung im Einkauf gemeinsam besprechen und gemeinsam Aktionen beschließen Vereinbarte Aktionen ständig verfolgen Ergebnisse aufzeigen und publizieren Kein Finger-Pointing Besondere Einsparungserfolge hervorheben Genügend Zeit für Umsetzung geben, jedoch auch klare Termine zur Erledigung fixieren Aktueller Status: noch 4 Mio Euro bis Mitte 2013 zu holen 19

20 Winning Business Models Sollten Sie noch mehr Information benötigen, bitte wenden Sie sich an uns: Dr. Günther Jauck Partner & Senior Management Advisor Certified Turnaround Expert Winning Business Models A-1170 Vienna, Comeniusgasse 8/20, Austria Mobile: + 43 (0) Bernhard Goliasch Head of Group Supply Chain Management / Business Management Division Raw Materials RHI AG 1100 Vienna, Wienerbergstrasse 11, Austria Mobile: +43 (0)

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