Wie erhöhe ich meine Attraktivität als Arbeitgeber?

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1 Wie erhöhe ich meine Attraktivität als Arbeitgeber? Hochschule Rhein-Main/DJM 1

2 Was sind die wichtigsten Attraktivitätskriterien für Arbeitgeber? 2

3 Definition Arbeitgeberattraktivität ( Außen und Innen ) Akquistitionsfunktion Branchenattraktivität Unternehmensattraktivität Arbeitsinhalt Arbeitsklima Führung Rahmenbedingungen Entwicklungsmöglichkeiten Bindungsfunktion Standortattraktivität Produkt-/Dienstleistungsattraktivität Inhaltlich in weiter Anlehnung an Chr. Beck,

4 Faktoren der Arbeitgeberattraktivität Standort Branche Arbeitsinhalt Arbeitsklima Führung Allgemeine Wirtschaftslage Verkehrsanbindung Freizeitmöglichkeiten Umwelt Branchenwachstum Branchenimage Interessantes Aufgabenfeld Arbeit die Spaß macht und erfüllt Interdisziplinarität Gestaltungsmöglichkeiten Einflussmöglichkeiten Allgemeine Arbeitsatmosphäre Zusammenarbeit förderndes Klima Teamarbeit Unternehmenskultur Vorbild- und Leitfunktion der Unternehmensleitung Vorgesetzter der unterstützt und begeistert Anerkennung von Leistungen Klare Erwartungshaltungen Unternehmen Entwicklungsmöglichkeiten Arbeitsumfeld Image des Unternehmens Größe des Unternehmens Interessante Produkte Interessante Dienstleistungen Expansion des Unternehmens Internationale Ausrichtung Innovationskraft Finanzkraft des Unternehmens Weiterbildungsmöglichkeiten Karrieremöglichkeiten Übernahme von Verantwortung Mitarbeiterförderung (allgem.) Einstiegsprogramme Internationaler Arbeitseinsatz Kompetenzentwicklung Sicherheit der Anstellung Einkommen Neben- und Sozialleistungen Flexible Arbeitszeit Work-Life-Balance Arbeitssicherheit Moderne Technologien In Anlehnung an Beck, 2009; Eigene Grafik 4

5 Phase vor beruflichem Antritt (15 29 Jahre) Wie erhöhe ich meine Attraktivität als Arbeitgeber? Arbeitgeberattraktivitätsmerkmale unterscheiden sich in Abhängigkeit von der Lebensphase der Mitarbeiter Persönliche Identitätsfindung, hohe Lernfähigkeit Berufliche Ziele finden Freizeit: Cliquenbildung, Erlebnisorientierung Phase des Wachstums (30 39 Jahre) Hohe Innovationsfähigkeit Festlegen des Karriereweges, Wettbewerbslust, monetäre Ziele, häufiger Arbeitgeberwechsel Entscheidung für Familie und / oder Beruf, Vereinbarkeit von Familie und Beruf Phase der Sättigung (50 59 Jahre) Erfahrungswissen hat große Bedeutung, Besonnenheit Wunsch nach beruflicher Mobilität, akzeptiertes Mitglied der Organisation bleiben, Wunsch nach gleitendem Übergang in den Ruhestand Neue familiäre Beziehungen / Situation (Enkel, Pflege und Tod von Angehörigen) Phase der beruflichen Einführung (15 29 Jahre) berufliche Identitätsfindung (Werte, Profession...), Mündigkeit, Selbstständigkeit berufliche Rolle in der Organisation finden, Realitätsschock, Stärken / Schwächen im Arbeitsleben erfahren Wunsch nach Beziehungsnetzen, Entscheidung für Familie und / oder Beruf Phase der Reife (40 49 Jahre) Respektierung der erreichten geistigen Leistungsfähigkeit, Erfahrungswissen gewinnt an Bedeutung Wunsch nach weiterer Herausforderung (z.b. besondere Projekte), Grenzen der eigenen Karriere erkennen Überprüfen der Lebensziele, alternde Eltern und Ange-hörige Phase des Berufsaustritts (ab 60 Jahre) Altersweisheit Wunsch, den Kontakt zu Firma und Kollegen zu halten Wunsch gebraucht zu werden, Wunsch den bisherigen Lebensstandard auch in der Rentenphase zu halten In Anlehnung an Büdel & Gerhards, 2009; Eigene Grafik 5

6 Ranking der Kriterien für die Attraktivität von Arbeitgebern aus Bewerber-Sicht Weitzel et al. (2011) 6

7 Kerntreiber für die Arbeitgeberwahl Die Treiber bei der Arbeitgeberwahl sind je nach Zielgruppe zu differenzieren. Überdurchschnittlich relevant Unterdurchschnittlich relevant 1 1 Young Professionals Unternehmensbezogene Faktoren Jobbezogene Faktoren Absolventen Ingenieurswissenschaften Unternehmensbezogene Arbeitsklima/Führungsstil Faktoren Attraktive Jobbezogene ArbeitsaufgabenFaktoren Absolventen Wirtschaftswissenschaften Markterfolg/Zukunftsfähigkeit des Unternehmens Gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten Unternehmensbezogene Arbeitsklima/Führungsstil Attraktive Branche (Produkte Faktoren & Dienstleistungen) Attraktive Gute Jobbezogene Weiterbildungsmöglichkeiten ArbeitsaufgabenFaktoren Markterfolg/Zukunftsfähigkeit Unternehmenskultur des Unternehmens Gute Work-Life-Balance² Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten Arbeitsklima/Führungsstil Attraktive Internationaler Branche (Produkte Arbeitsplatz & Dienstleistungen) Attraktive Gute Branchenübliches Weiterbildungsmöglichkeiten Arbeitsaufgaben Gehalt Markterfolg/Zukunftsfähigkeit Unternehmenskultur Bekanntheit und Ruf des des Unternehmens Unternehmens Gute Work-Life-Balance² Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten Attraktive Internationaler Branche (Produkte Arbeitsplatz & Dienstleistungen) Gute Branchenübliches Weiterbildungsmöglichkeiten Gehalt Unternehmenskultur Bekanntheit Attraktive und Standorte Ruf des Unternehmens Work-Life-Balance² Zusatzleistungen³ Internationaler Hohe Innovationskraft Arbeitsplatz Branchenübliches Sicherer Arbeitsplatz Gehalt Bekanntheit Attraktive Gesellschaftliche und Standorte Ruf des Unternehmens Verantwortungsübernahme Zusatzleistungen³ Überdurchschnittliches Gehalt Hohe Persönlichkeit Innovationskraft des CEO Sicherer Arbeitsplatz Attraktive Gesellschaftliche Standorte Verantwortungsübernahme Zusatzleistungen³ Überdurchschnittliches Gehalt Hohe Persönlichkeit Innovationskraft des CEO Sicherer Arbeitsplatz Gesellschaftliche Verantwortungsübernahme Überdurchschnittliches Gehalt Persönlichkeit des CEO 1) Bewertung Relevanz 16 ausgewählter unternehmens- und jobbezogener Faktoren auf Basis Mittelwertberechnung einer fünfstufigen Skala (+2 = in sehr hohem Maße, -2 = in keiner Weise relevant) 2) Inklusive Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf, Karriere und Familie 3) Wie z.b. Firmenwagen, Laptop, Urlaubstage, hohe Sozialleistungen etc. Quelle: Zielgruppenbefragung BBDO Consulting bei Absolventen (2008) 7

8 Auch die Erwartungen junger Bewerber an ihren Ausbildungsbetrieb sind weitgehend deckungsgleich mit denen anderer Berufseinsteiger. Nach den aggregierten Ergebnissen von mehreren Studien lassen sich die Interessen von Auszubildenden in drei Bereiche zusammenfassen: Berufseinstieg Entwicklungs-chancen Sicherheit Qualitativ hochwertige Ausbildung Karriere Unternehmen Aufgaben Reputation Gutes Arbeitsklima Standort Individualisierung Vielseitigkeit Eigenverantwortung Feedback Wertschätzung Selbstständige Lebensführung und gesellschaftliche Anerkennung als Ausbildungsziel. Quellen: BIBB Report 2009, Kölbl 2009, Handwerk-Info (2009) 8

9 Warum Mitarbeiter kommen, bleiben und gehen 9

10 Tue Gutes und rede darüber! Tools und wichtige Instrumente im Personalmarketing 10

11 Vom Personalmarketing zum Recruiting Der Recruiting-Funnel Personalmarketing / Employer Branding Bewerbermanagement / Rekrutierung Bekanntheit Reputation! 70% 60% Bewerbung 50% Auswahl 30% Vertrag 10% Quelle: Jäger 11

12 Der Dreikampf Personalmarketings: Bekanntheit, Arbeitgeberprofil und Reputation Bekanntheit ist nicht alles, aber ohne Bekanntheit ist alles nichts. Bekanntheit Image Profil Profil ist das Differenzierungsmerkmal. Profillosigkeit birgt die Gefahr der Austauschbarkeit. Reputation Reputation ist die Wahrnehmung von außen und muss sich verdient werden. 12

13 Die Bekanntheit als Arbeitgeber mit Hilfe von Arbeitgeberrankings/-wettbewerben erhöhen Differenzierung der vielfältigen Angebote an Rankings, Wettbewerben und Awards: Teilweise: Journalisten/Jury Universum Student Survey Quelle: Jäger 13 * HRM = Human Resources Management

14 Welchen potenziellen Nutzen haben Arbeitgeberrankings/ -wettbewerbe für Unternehmen? Quelle: Jäger 14

15 Die wichtigsten Kommunikationskanäle für das Personalmarketing und -recruiting 15

16 Quelle: Axel Keulertz, Universum

17 Quelle: Axel Keulertz, Universum

18 Zufriedenheit mit den über verschiedene Recruiting-Kanäle eingestellten Kandidaten (aus Arbeitgebersicht) Quelle: Weitzel / Eckhardt / Kastner / von Westarp et al.: Reruiting Trends 2011, S

19 Wie und wo informieren sich die Zielgruppen? Die Top-10-Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber Mehrfachnennungen* in % Internet (z.b. Suchmaschinen, Online-Archive) Homepage/Recruiting Website des Unternehmens Empfehlung von Mitarbeitern, Dozenten, Bekannten etc. Tages- und Fachzeitungen, Recruitingmedien etc. Redaktionelle Berichterstattung ( ) Praktika, Workshops, Seminare, Events Direkte Erfahrungen mit Unternehmen ( ) Stellenanzeigen (z.b. in Tageszeitungen, Online-Jobbörsen) z.b. Firmenkontaktmessen, On Campus Firmenpräsentationen etc. Hochschulmarketing ( ) Werbung für Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens Recruiting-Image-Anzeigen Jobmessen 85% 80% 73% 69% 51% 42% 31% 28% 27% 25% * Mehrfachnennungen auf Basis Ranking nach regelmäßiger und gelegentlicher Nutzung auf Basis vierskaliger Bewertung (regelmäßig, gelegentlich, selten, nutze ich gar nicht) Quelle: weitestgehend nach Zielgruppenbefragung BBDO Consulting (2008) 19

20 Die unternehmenseigene Karriere-Website als unverzichtbares Personalmarketing-Instrument (für die allermeisten Unternehmen) 20

21 Die Entwicklung der Karriere-Websites im Laufe der Zeit Inhalte HR Informationen Karriereinformationen Podcasts Mobile Apps Job Bitte bewerben Sie Onlinesich bei uns per Post Stellenangebote Social Media Web 2.0 / Mobile Media Online-Bewerbung Talent Job Relationship Management Facebook Location Based Services Bewerbung Twitter Beziehung Blogs Mobiles Internet Mobile Tagging HR Karriere Interaktion Quelle: Jäger/Meser, Human Resources im Internet

22 Karriere-Websites - Best Practice Zugang: ThyssenKrupp Suche nach Unternehmen + jobs liefert HR-Website als ersten Treffer Eigene URL für den Karrierebereich Möglichkeit zum Download benötigter Programme (z.b. Adobe Reader für PDF-Dateien) Internationaler Zugang durch englisches Sprachangebot Für mobile Endgeräte optimierte Website 22

23 Karriere-Websites - Best Practice Interaktivität: Deutsche Telekom Wissens- Quiz Verweise auf Social Media Aktivitäten, Social Bookmarking, iphone App Persönliches Benutzerkonto Interaktive Bewerbungs- Checkliste Praktikums-Blog 23

24 Exkurs: Arbeitgeberkommunikation mit Social Media 24

25 Was sind Social Media? Social Media Plattformen, über die deren Nutzer miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten und sich miteinander zu Gemeinschaften vernetzen können. Häufig werden diese zum Austausch von Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen genutzt. Im Gegensatz zu traditionellen Medien beruhen Social Media auf der Interaktion ihrer Nutzer, die Inhalte werden zum großen Teil von den Nutzern selbst erstellt (user-generated content). Soziale Netzwerke Social Media Plattformen, bei denen die Benutzer im Mittelpunkt stehen. Soziale Netzwerke dienen in erster Linie der Pflege und dem Ausbau der Beziehungen zwischen den Nutzern. Wesentliche Merkmale sind die Profilseiten der Benutzer und die Möglichkeit, sich untereinander Nachrichten schicken zu können. Micro-Blogging Business Netzwerke Spezielle Form von Sozialen Netzwerken, bei denen der Schwerpunkt auf geschäftlichen Beziehungen liegt. Sie unterscheiden sich in ihren Kernfunktionen nicht wesentlich von anderen Sozialen Netzwerken, bieten aber einen auf den Teilnehmerkreis abgestimmten Funktionsumfang. Junge Erscheinungsform von Social Media, die bekannteste Plattform ist Twitter. Hier kann jeder Nutzer Kurznachrichten (max. 140 Zeichen) veröffentlichen und die Nachrichten von anderen ausgewählten Teilnehmern verfolgen. Mittlerweile hat sich die Plattform zu einem kollaborativen Nachrichtensystem entwickelt, über das sich Neuigkeiten extrem schnell verbreiten können. Quelle: in Anlehnung an IFOK

26 Social Media in der externen Personalkommunikation nicht immer sind die Zielsetzungen eindeutig! Talent Relationship Management Social Media Employer Branding Recruiting Active Sourcing Social Media als Hebel für das Employer Branding, Talent Relationship Management, Active Sourcing und Recruiting 26

27 Nutzung von Social Media Anwendungen (aus Arbeitgebersicht) zur Schaltung von Stellenanzeigen für die aktive Suche nach Kandidaten für Image-Werbung Ob Facebook, Twitter und ähnliches ( ) der richtige Ort für Arbeitgeber ist, wage ich zu bezweifeln. Das wäre in alten Mustern gedacht, als würde ich einen Messestand vor der Diskothek aufbauen. (Prof. Dr. Daniela Eisele, Hochschule Heilbronn, zitiert in: PERSONAL, Heft 03/2011, S. 33) Weitzel / Eckhardt / Kastner / von Westarp et al.: Reruiting Trends 2011, S. 29 f. 27

28 Generelle Einschätzung von Social Media für die Personalbeschaffung (aus Arbeitgebersicht) Quelle: Weitzel / Eckhardt / Kastner / von Westarp et al.: Reruiting Trends 2011, S. 28 f. 28

29 Beispiel einer Karriere-Fanpage auf Facebook altes Layout neues Layout Quelle: Facebook, Quelle: Facebook,

30 Beispiel für einen Karriere-Account bei Twitter Wie erhöhe ich meine Attraktivität als Arbeitgeber? Quelle: Twitter,

31 Beispiel für ein aktiv gepflegtes Firmenprofil auf XING Quelle: Xing,

32 Wie erhöhe ich meine Attraktivität als Arbeitgeber? Beispiele für HR-Channels auf Youtube Quelle: Youtube,

33 Kununu: Arbeitgeberbewertungen leicht gemacht 33

34 Next Step: Mobile Recruiting Ansprache von Bewerbern über mobile Endgeräte. Oder durch die Kombination von Print, Online und Mobile 34

35 Mobile Tagging bietet die Möglichkeit, Print mit Mobile crossmedial zu verzahnen media.de Code einscannen Mit Reader Software dekodieren Informationen oder Link erhalten Offline Aktivierung z.b. über ein Plakat Offline Nutzeraktion und Information Online Interaktion 35

36 Die mobile Jobbörse

37 Die mobile Karriere-Website

38 iphone-applikation bei JobStairs 38

39 Literatur Empfehlungen 39

40 Kontakt Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal- und Unternehmensführung, Media Management Hochschule RheinMain Fachbereich Design Informatik Medien Studiengang Media Management Unter den Eichen Wiesbaden Tel / -141 Sekret. Fax wolfgang.jaeger@hs-rm.de Gesellschafter DJM Consulting GmbH / Dr. Jäger Management-Beratung Limburger Str Königstein im Taunus Tel w.jaeger@djm.de Copyright 2011 Das Urheberrecht liegt beim Autor. Dieser Vortrag ist für den persönlichen Gebrauch der Teilnehmer eines Seminars oder einer Präsentation des Autors bestimmt. Die Verbreitung des Handouts innerhalb ihrer eigenen Organisation ist bis auf weiteres erlaubt. Die Verbreitung oder Speicherung des Dokuments in einem digitalen Medium oder im Internet ist aus dem Grund nicht erlaubt, da Dritte Urheberrechte an den in der Präsentation enthaltenen Bildern besitzen. Jegliche Übernahme von z. B. hier aufgenommenen Argumentationen und gezeigtem Zahlenmaterial in eigene Präsentationen, benötigen die Zustimmung des Autors. Copyright 2011 by the author. This document is provided for the personal use of participants of the authors seminar or presentation. Spreading the handout within the own organisation is permitted until further notice. Spreading or storing the document in digital media or on the web is not allowed due to the fact that third parties hold copyrights for pictures included in this presentation. Any utilization, i. e. incorporating arguments and data presented here in own presentations, requires the approval of the author. 40

41 Literaturliste Beck Chr. (2009) Attraction Arbeitgeberattraktivität; in: Jäger W.; Lukasczyk A. (Hrsg.) Talent Management Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Luchterhand Verlag, S Beicht U.; Krewerth A.; Eberhard V.; Granato M. (2009): BiBB Report Büdel O.; Gerhards S. (2009): Lebenszyklusorientiertes Talent Management; in: Jäger W.; Lukasczyk A. (Hrsg.) Talent Management Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Luchterhand Verlag, S Diehl A. (2010): Was Auszubildende von einem attraktiven Arbeitgeber erwarten. Weitzel, T.; Eckhardt A.; Laumer S.; von Stetten A.; Kaestner T.; von Westarp F. (2011): Bewerbungspraxis Eine empirische Untersuchung mit über Stellensuchenden und Karriereinteressierten Keulertz A. (2010): Universum Survey 2010 Jäger W.; Meser Chr. (2010): Human Resources im Internet 2010; Hochschule Rhein-Main 41