Best Practices für ein Projekt Management Office (PMO)

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1 Oracle White Paper April 2009 Best Practices für ein Projekt Management Office (PMO) Ein Stufenplan zum Aufbau und zur Optimierung eines PMO

2 Schritt für Schritt Der erste Schritt zum Aufbau eines Projekt Management Office (PMO) besteht darin, die Anforderungen Ihres Unternehmens zu bestimmen. Das Projekt- und Portfoliomanagement-Framework des Project Management Institute (PMI) bricht die drei Ebenen Projekt, Programm und Portfolio in zwölf Prozessgruppen mit insgesamt 92 Prozessen herunter, die sich auf das Management der einzelnen Bereiche beziehen. Beispiele für PMI-Prozesse/Komponenten sind der Projektauftrag, der Projektplan, die Projektgliederung oder der Kostenvoranschlag. Beginnen Sie am besten mit der Definition und Implementierung eines durchgängigen Projektmanagement- Prozesses. Dies erfordert eine flexible Projektmanagementmethode und grundlegende Werkzeuge für die Projektplanung und dokumentation. Die Leiter von Projekt Management Offices sollten außerdem die notwendigen Ressourcen bereitstellen, damit über offizielles Training und Coaching sowie kontinuierliche Betreuung kompetente Projektmanager ausgebildet werden können. Dabei benötigen nicht alle Projekte denselben Grad an Projektmanagement- Erfahrung. Setzen Sie also einen Mix aus internen und externen Kräften, Zulieferern und externen Dienstleistern ein. Sie erzielen so die notwendige Flexibilität bei den Personalressourcen. Sind die grundlegenden Voraussetzungen geschaffen und hat das PMO bereits Verbesserungen bei der Projektausführung gezeigt und damit an Glaubwürdigkeit gewonnen, sollten Sie in einem zweiten Schritt darüber nachdenken, den Aufgabenbereich des PMO über das reine Projektmanagement hinaus auf die Bereiche Programm- und Portfoliomanagement zu erweitern. Bestimmen Sie den Reifegrad Ihres Unternehmens Vielleicht haben Sie ja in Teilbereichen bereits ein PMO eingerichtet. Der Weg zur Reife im Projekt- und Portfoliomanagement beginnt mit dem Erkennen eines Problems und seiner Auswirkungen auf die Verbesserungsprozesse im Unternehmen. 1 1

3 Reifegrad 1 ist die Phase eines reaktiven Projektmanagements, in der Projektmanagementmethoden noch undokumentiert und Projektabschlüsse, Budgets und Terminpläne noch unkontrolliert sind. In dieser Phase müssen PMOs Methoden für die Terminplanung, Arbeitszeitkontrolle, Ressourcenzuordnung, Projektkontrolle sowie Aufsicht & Support einführen. Außerdem sollte eine automatisierte Managementkonsole (Dashboard) eingesetzt werden, um den Projektverlauf zu verfolgen. Reifegrad 2 wird erreicht, wenn Unternehmen damit beginnen, replizierbare Prozesse zu adaptieren. Die wichtigsten Projektmanagement-Prozesse wurden bereits definiert, werden aber noch nicht konstant durchgeführt. Projektteams fällt es immer noch schwer, erfolgreiche Projektabschlüsse zu wiederholen. Das Projekt riskiert nach wie vor, Budgets und Terminpläne zu überschreiten. In dieser Phase sollten PMOs die folgenden Prozesse automatisieren: Projektkalkulation, Risiko- und Problemkontrolle, Anforderungskontrolle, Ressourcenmanagement. Bei Reifegrad 3 zeigen PMOs bereits ein gewisses Bekenntnis zu proaktivem, standardisiertem Projektmanagement. Sie setzen bereits dokumentierte Standard-Projektmanagementprozesse ein und nutzen diese Prozesse auch konstant unternehmensweit, um Projekte abzuschließen. Wenn in dieser Phase die neuen Aufgaben bereits gemeistert werden, kann das PMO sich auf die Automatisierung weiterer Bereiche wie das Finanzmanagement oder die Modellierung von Geschäftsprozessen fokussieren. PMOs in Reifegrad 4 zeigen Projektmanagement auf der Grundlage von Messdaten. Für den erfolgreichen Projektabschluss wurden Key Performance Indikatoren festgelegt. Deren Einhaltung wird regelmäßig überwacht. Dem PMO gelingt es, Projekte mit einem erwarteten und nachvollziehbaren Ergebnis abzuschließen. Es ist nun in der Lage, noch innovativer zu werden. Bei Reifegrad 5 verbessern die PMOs kontinuierlich das Projektmanagement ihrer Unternehmen. Auf diesem Niveau ist das vernetzte PMO in der Lage, sich auf die Automatisierung des Zulieferermanagements zu konzentrieren. Die Teamarbeit erfolgt über soziale Netze und Blogs die Kommunikation erfolgt über , Instant Messaging, Video oder Mobilfunk. 2

4 Diese PMOs erstellen Prognose-Analysen und Projektdokumentationen und verwalten Geschäftsprozesse. PMO-Stufen PMOs entwickeln sich im Zeitablauf in drei Stufen 2 selbst wenn der Begriff PMO bereits für alle drei Stufen verwendet wird. PMO-Leiter und Führungskräfte auf Vorstandsebene spielen eine bedeutende Rolle, wenn es darum geht, sicher zu stellen, dass ihre PMOs alle Aufgaben der jeweiligen Stufe meistern, Best Practices einführen und Ergebnisse nachweisen, bevor sie in die nächste Stufe übergehen von taktisch zu strategisch und von Abteilungsprojekten zu unternehmensweiten Initiativen. Die Projektmanagement-Stufe ist die Stufe, in der der Fokus auf der Ausbildung und Betreuung der Projektmanager liegt. Sie konzentriert sich auf taktische Prozesse wie Budgets, Terminplanung, Ressourcen, Ergebnisse, Ausrichtung, Risiken und Messdaten. High-level Governance- und Kommunikationsprojekte werden am häufigsten in der Programm- Managementstufe implementiert, um Business- und IT-Projekte zu koordinieren. Sie enthält außerdem umfassende Projektplanung, Change und Risiko-Management, die Koordination des Projektabschlusses und das Messen der Ergebnisse. Die Portfoliomanagement-Stufe ist die Stufe, in der laut Gartner häufig das so genannte Benefits Realisation Management und das Knowledge Management stattfinden. Das PMO beschäftigt sich in dieser Phase mit der Definition des Portfoliorahmens, der Gesamtinvestitionen, den Vorteilen und Risiken, der Portfolio-Leistungskontrolle und der Anpassung an ein sich veränderndes Geschäftsumfeld. Die Programm-Verantwortlichen spielen eine wichtige Rolle beim Abgleich der jeweiligen PMO-Stufe mit den Anforderungen durch das Business und der Weiterentwicklung des Programms. Dem Business zu weit voraus zu sein oder zu weit hinterherzuhinken führt zu ähnlichen Nachteilen. 3

5 Welche Art von PMO ist für Ihr Unternehmen am besten geeignet? Nicht alle Unternehmen benötigen ein Portfolio-Management auf höchstem Niveau. Um zu bestimmen, welche Art von PMO für Ihr Unternehmen am besten geeignet ist 3, analysieren Sie, welche der eingangs genannten PMI-Prozesse Ihrem Unternehmen am meisten nützen. Falls es zum Beispiel Ihre derzeit dringendste Aufgabe ist, den relativen Wert eines Projekts im Vergleich zu anderen Projekten eines Portfolios zuzuordnen, sollten Sie sich darüber Gedanken machen, ein Portfolio Management Office zu implementieren. PMO Best Practices Optimal arbeitende Projekt Management Offices verringern laut Gartner das Geschäftsrisiko, optimieren den Ressourceneinsatz und tragen mit einem Portfolio Management Office zum Unternehmenswachstum bei. Geschäftsrisiko verringern Um das Geschäftsrisiko zu verringern, richten Top-PMOs einen flexiblen End-to-End Projektmanagementprozess ein, der einen starren Plan mit den entsprechenden Puffern ausgleicht. Sie unterstützen diesen Prozess mit benutzerfreundlichen Tools zum Planen, Verwalten, Kontrollieren und Dokumentieren aller Projektaktivitäten. Diese Werkzeuge stellen sie im Intranet des Unternehmens mit den entsprechenden Beispielen und Bedienungsanleitungen zur Verfügung. Sie bieten offizielle Trainingskurse, Coachings und Betreuung sowohl für die IT-Abteilung als auch für die Fachabteilungen an, um kompetente Projektmanager auszubilden. Sie sind sehr flexibel, wenn es darum geht, Projektmanagement-Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Sie bieten außerdem Unterstützung beim Projektmanagement wie zum Beispiel Beratung, Hilfe bei der Problemlösung, Audits und ihre Expertise. Ressourcen optimieren Hoch effektive PMOs optimieren den Ressourceneinsatz, indem sie ihren Einsatzbereich auf Businessund IT-Projekte sowie extern durchgeführte Projekte erweitern. Sie institutionalisieren Projektmanagement als Disziplin innerhalb der Unternehmenskultur, um Ressourcen für das Programmmanagement frei zu bekommen. Sie weisen die Fachabteilungen, die IT-Abteilung und externe Projektbeteiligte auf ihre gemeinsame Verantwortung hin, ein Programm erfolgreich abzuschließen. Sie richten Kommunikationskanäle ein, über die alle Beteiligten stets auf dem neuesten Stand sind. Sie bieten Collaboration-Tools an, die die Arbeit der Fachabteilungen, der IT-Abteilung und externer Projektteams vereinfachen. 4

6 Zum Unternehmenswachstum beitragen Die am besten arbeitenden PMOs tragen zum Unternehmenswachstum bei, indem sie ihren Einfluss erweitern. Dieser reicht dann vom Formulieren von Strategien bis zum Erzielen von Geschäftsvorteilen. Sie positionieren sich außerdem organisatorisch außerhalb der IT-Abteilung. So bleiben sie unabhängig und erhalten umfassenden Support durch die Geschäftsleitung. Sie legen Governance-Regeln fest und weisen damit die Geschäftsleitung auf strategische Probleme hin. Darüber hinaus integrieren diese PMOs das Erzielen von Geschäftsvorteilen in den gesamten Lebenszyklus eines Projekts beginnend bei der Projektplanung. Außerdem dokumentieren sie diesen kontinuierlich. Sie implementieren Portfoliomanagement-Tools, die ein Maximum an Übersicht und Analysefunktionen bieten, um Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen. Sie erweitern die Kompetenzen des PMO-Personals um strategische Planung und Investitionsanalyse. Abschließend implementieren sie Knowledge Management Tools, mit denen Best Practices und bisherige Erfahrungen erfasst, kategorisiert und verteilt werden können. Quellen: 1. Auf der Grundlage eines Capability Maturity Model Integration (CMMI) Frameworks der Carnegie Mellon Universität 2. Taking your PMO to the Next Stage, Gartner, Inc

7 Best Practices für ein Projekt Management Office (PMO) Ein Stufenplan zum Aufbau und zur Optimierung eines PMO April 2009 Oracle Deutschland GmbH Riesstraße 25 D München Tel.: Oracle Software (Schweiz) GmbH Täfernstrasse 4 CH-5405 Baden-Dättwil Tel.: Oracle Austria GmbH IZD Tower WagramerStraße A-1223 Wien Tel.: Oracle hat sich zum Schutz der Umwelt verpflichtet 2009, Oracle und/oder seine Tochterunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Dokument wird nur zu Informationszwecken bereitgestellt. Inhaltliche Änderungen bleiben vorbehalten. Oracle garantiert nicht für die Fehlerfreiheit des Dokuments. Das Dokument unterliegt keinerlei mündlicher oder gesetzlicher Garantie oder Gewährleistung, auch nicht der Gewährleistung der allgemeinen Gebrauchstauglichkeit oder der Eignung für einen bestimmten Zweck. Oracle übernimmt keinerlei Haftung für dieses Dokument. Aus dem Dokument entstehen keinerlei direkte oder indirekte vertragliche Pflichten. Das Dokument darf ohne vorherige schriftliche Genehmigung weder elektronisch noch mechanisch für irgendeinen Zweck kopiert oder weitergegeben werden. Oracle ist eine eingetragene Marke der Oracle Corporation und/oder ihrer Tochterunternehmen. Andere Namen können Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. XXXX