Die Internationalisierung mittelständischer Softwareunternehmen in Deutschland

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1 Die Internationalisierung mittelständischer Softwareunternehmen in Deutschland Ergebnisse aus Expertengesprächen Dipl.-Kffr. Jessica K. Winkler INTERDIG Arbeitspapier Dezember 2006 Das diesem Bericht zu Grunde liegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 01HQ0516 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autor. Universität Mannheim Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik I D Mannheim Tel , Fax winkler@uni-mannheim.de Internet:

2 Diese Studie zur Internationalisierung mittelständischer Softwareunternehmen in Deutschland entstand im Rahmen des Forschungsprojektes INTERDIG. Fokus von INTERDIG ist die Internationalisierung von Dienstleistern der Informationsgesellschaft, speziell von IT-Dienstleistern und Softwareunternehmen in Deutschland. Das Projekt will auf Basis fundierter Forschung konkrete Handlungsempfehlungen für die Unternehmen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Ausweitung der internationalen Präsenz erarbeiten sowie die Erkenntnisse durch geeignete Transfermaßnahmen den Dienstleistern, relevanten staatlichen Institutionen und der Wissenschaft vermitteln. Das Projektteam aus dem Analystenhaus Berlecon Research, der Universität Mannheim, und den Forschungsinstituten RWI Essen und ZEW Mannheim kombiniert praxisorientierte mit wissenschaftlichen Methoden und die betriebswirtschaftliche mit der volkswirtschaftlichen Sichtweise. INTERDIG wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen der Initiative Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen gefördert und betreut vom Projektträger im DLR Innovative Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen. Projektpartner: Förderung: 1

3 Inhaltsverzeichnis 1 MOTIVATION Ausgangssituation Ziele der Studie VORGEHENSWEISE Durchführung der Studie Auswertung der Daten VORSTELLUNG DER FÄLLE Kurzprofile Länder ERGEBNISSE Eigenschaften der Software: eine Taxonomie Deutsche Softwarehäuser: Produkt- vs. Lösungsanbieter Wettbewerbspotenzial komplementärer Dienstleistungen Internationalisierungsfähigkeit von Softwareprodukten Internationalisierungsstrategie Gründe für die Internationalisierung Intensität des Auslandsgeschäftes Software Made in Germany? Umsetzung der Auslandsgeschäfte Auswahl der Auslandsmärkte Vertriebsstrategie Kulturelle Unterschiede in der Zusammenarbeit Erfolgsfaktoren im internationalen Geschäft HERAUSFORDERUNGEN UND CHANCEN Herausforderungen an die deutsche Softwareindustrie Chancen und Potenziale FAZIT ANHANG

4 Anhang A: Interviewleitfaden Anhang B: Bestimmung der Ausprägung von Themen Anhang C: Ansprache der Kunden und Vertragsgestaltung C.1 Ansprache der Kunden C.2 Vertragsgestaltung

5 1 MOTIVATION 1.1 Ausgangssituation Die Globalisierung des Softwaremarktes zeigt sich in vielerlei Facetten. Im Vordergrund der Diskussion steht gegenwärtig das IT-Offshoring: der Bezug von IT-Leistungen aus Niedriglohnländern wie Indien, China oder Russland. Die Konkurrenz durch Anbieter dieser Länder, die ihre Produkte und Leistungen auf Grund des niedrigen Lohnniveaus zu erheblich geringeren Preisen anbieten, wird zunehmend als Bedrohung gesehen. In der deutschen Fachliteratur wird provokativ die Frage gestellt, ob die IT in Deutschland gar als Auslaufsmodell zu sehen ist 1. Die Frage nach dem kostengünstigen Bezug von IT-Leistungen aus dem Ausland stellt sich sicherlich für deutsche, international tätige Softwareunternehmen. Neben dem Weltmarktführer SAP betrifft dies eine Vielzahl kleiner und mittelständischer Anbieter unternehmensspezifischer Softwarelösungen 2. Dass sich die Dynamik der Internationalisierung jedoch nicht einseitig bezogen auf Lohnkostennachteile deutscher Anbieter im Vergleich zu Anbietern aus Offshore-Ländern erstreckt, zeigen weitere Facetten der Globalisierung, welche die Softwareunternehmen selbst zur internationalen Tätigkeit herausfordern. Die internationale Konsolidierung und die Anforderungen eines internationalen Kundenstamms sind solche Treiber. Die Konsolidierungswelle im internationalen Softwaremarkt erfasst auch deutsche mittelständische Softwareanbieter, wobei es in den letzten fünf bis acht Jahren vermehrt zu Übernahmen deutscher mittelständischer Softwarehäuser durch angloamerikanische Anbieter kam. Beispiele hierfür sind die Übernahmeaktivitäten der britischen Firma SAGE seit dem Jahr 1998 sowie die Übernahme von Varial Software, Brain International, Infor Business Solutions und SSA Global durch den amerikanischen Anbieter Agylisis, der inzwischen unter dem Namen Infor Global Solutions firmiert 3. Diese übernommenen deutschen Softwareunternehmen bilden heute einen festen Teil in der Struktur großer, internationaler Konzerne. Die Dynamik der Globalisierung bekommen deutsche mittelständische Softwareanbieter auch von Seite ihrer Kunden zu spüren. Neben großen internationalen Kunden sind inzwischen auch deutsche mittelständische Kunden mit eigenen Niederlassungen im Ausland vertreten. Dieser sich internationalisierende Kundenstamm fordert Softwarelösungen, die einheitlich im weltweiten Verbund eingesetzt werden können. Daher entsteht von Kundenseite die Notwendigkeit, ein Angebot an Software, welche die Bedürfnisse der einzelnen Länder berücksichtigt, in internationalen Strukturen bereitzustellen. Diese verschiedenen Facetten der durch die Globalisierung entstehenden Dynamik lassen erheblichen Handlungsbedarf für Softwareunternehmen erkennen, sich internationalen Bedürfnissen entsprechend aufzustellen. Diese Studie will betrachten, wie den genannten Herausforderungen begegnet werden kann. 1 Mertens, Peter: Informationstechnik in Deutschland ein Auslaufmodell?; in: Informatikspektrum, Juni Eine Studie von doit-online zufolge gibt es allein in Baden-Württemberg rund 4000 kleine und mittelgroße Softwarehäuser. 3 Informationen zu den Übernahmeaktivitäten der genannten Unternehmen sind zu finden unter und 4

6 1.2 Ziele der Studie In dieser Studie sollen die Chancen der Internationalisierung für deutsche mittelständische Softwareanbieter aufgezeigt und Handlungsempfehlungen für die Umsetzung der Internationalisierung gegeben werden. Dies geschieht auf Basis einer Bestandsaufnahme und Analyse der Auslandsaktivitäten ausgewählter deutscher mittelständischer Softwareunternehmen, die in Expertengesprächen für diese Studie befragt wurden. Die Studie hat daher nicht den Anspruch, ein allumfassendes Bild der deutschen Softwareindustrie zu geben oder allgemeingültige Aussagen zu treffen. Vielmehr sollen auf Grundlage der Expertengespräche beispielhaft die Chancen und verschiedenen Facetten der Internationalisierung von Softwarefirmen im deutschen Mittelstand aufgezeigt werden. Leitfragen der Studie Produktstrategie: Welche Eigenschaften besitzen innovative und international wettbewerbsfähige Software und dazugehörige Dienstleistungen? Wie muss Software beschaffen sein, um möglichst leicht international einsatzfähig zu sein? Absatzstrategie (Export): Wie sollen Märkte im Ausland erschlossen und bedient werden? Erfolgsfaktoren: Was sind die Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft? Herausforderungen und Chancen für die deutsche Softwareindustrie Welches sind die Herausforderungen an die deutsche Softwareindustrie? Wo liegen Chancen und Potenziale? Im Anschluss an die Einleitung des ersten Kapitels gliedert sich die Studie in folgende Teile: Kapitel 2: Vorgehensweise bei der Durchführung der Studie, Auswertung der Daten Kapitel 3: Vorstellung der befragten Softwareunternehmen Kapitel 4: Ergebnisse der Expertengespräche (Eigenschaften der Software, Internationalisierungsstrategie, Umsetzung der Auslandsgeschäfte, Erfolgsfaktoren) Kapitel 5: Einschätzungen der befragten Experten zu Herausforderungen und Chancen der deutschen Softwareindustrie im Mittelstand Kapitel 6: Fazit und Ausblick 2 VORGEHENSWEISE 2.1 Durchführung der Studie Für diese Studie wurden im Zeitraum von März bis Juli 2006 Expertengespräche mit neun deutschen, international tätigen mittelständischen Herstellern von Unternehmenssoftware 5

7 durchgeführt. Die Auswahl der Unternehmen erfolgte anhand von zwei Kriterien: die Unternehmen sollten (1) bereits Erfahrung im Auslandsgeschäft haben, d.h. mehrere Jahre im Ausland tätig gewesen sein und (2) deutschstämmig, also in Deutschland gegründet und nicht Niederlassungen einer ausländischen Muttergesellschaft sein. Anhand eines Pilotinterviews mit einem der Unternehmen wurde ein halbstrukturierter Interviewleitfaden entwickelt, der offene Fragen zu den Themengebieten Export/Import, Anbahnung/Umsetzung internationaler Geschäftsbeziehungen und zur Einschätzung der deutschen Softwarebranche enthielt (siehe Anhang A). Der Interviewleitfaden diente als Grundlage für die Gespräche mit Experten der ausgewählten Unternehmen. Es wurden vier Vorstände, zwei Vertriebsleiter, zwei für das internationale Geschäft zuständige Manager und ein Vertriebsmanager interviewt. Die Gespräche dauerten ½ bis 1¼ Stunden und wurden in vier Fällen vor Ort und in fünf Fällen telefonisch geführt. Tabelle 1 gibt eine Übersicht über die befragten Unternehmen und die jeweiligen Interviewpartner. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden alle unternehmensbezogenen Informationen anonymisiert dargestellt. Fall Software Interviewpartner CRM1 CRM International Business Manager RW1 Controlling International Business Manager RW2 Rechnungswesen Vertriebsmanager SV1 Softwareverteilung Vertriebsleiter SPR1 (Pilot) Spracherkennung Vorstand KM1 Katalog-Management Vorstand ERP1 ERP Vorstand DIA1 Diagrammsoftware Vorstand RW3 Rechnungswesen Vertriebsleiter 2.2 Auswertung der Daten Tabelle 1: Befragte Unternehmen und Interviewpartner Für die qualitative Auswertung wurden die Interviews aufgezeichnet und wörtlich transkribiert. Mit Hilfe der Software NVivo 4 wurden die Transkripte nach wiederkehrenden Themen (Knoten) kodiert. So wurden explorativ insgesamt 29 Themen identifiziert, die in einer Tabelle zusammen mit zu den Themen gehörenden Zitaten (433) aufgelistet wurden. Auf Grund des offenen Charakters der Gespräche und des explorativen Ansatzes der Studie waren nicht zu jedem der 29 Themen Aussagen vorhanden. Für einzelne Themen wurden auf Grundlage der qualitativen Aussagen Ausprägungen ermittelt (siehe Anhang B). Basierend auf den Interviewdaten wurden deskriptive Fallprofile erstellt. Schließlich wurde das Datenmaterial auf Zusammenhänge hin analysiert

8 3 VORSTELLUNG DER FÄLLE 3.1 Kurzprofile Vor der Ergebnisdarstellung in Kapitel 4 soll an dieser Stelle ein Überblick über die betrachteten Unternehmen bzw. Fälle und ihre Auslandsaktivität gegeben werden (siehe Tabelle 2). Fünf der befragten Softwarehersteller sind dem Bereich ERP-Software und daran angrenzende Software zuzuordnen. Die vier anderen Unternehmen sind Anbieter spezieller Softwarelösungen im Bereich Softwareverteilung, Spracherkennung, Katalogmanagement und Diagrammsoftware. Die Unternehmen wurden durchweg um die Jahrtausendwende im Ausland aktiv ( ), lediglich das Unternehmen DIA1 begann bereits 1980 mit seinen Auslandsaktivitäten. Bei drei der befragten Unternehmen (KM1, ERP1 und DIA1) liegt der Anteil des Auslandsumsatzes gemessen am Gesamtumsatz über 30%. Die verbleibenden Unternehmen weisen einen Auslandsanteil von etwas über 10% (CRM1, RW1, RW3) bzw. unter 10% (RW2, SV1) am Gesamtumsatz aus. Fall Software International seit Anteil Auslandsumsatz am Gesamtumsatz CRM1 CRM 2000 > 10 % RW1 Controlling 1999 > 10% RW2 Rechnungswesen 2000 < 10% SV1 Softwareverteilung 2002 < 10% SPR1 (Pilot) Spracherkennung 2000 N/A KM1 Katalog-Management 2003 > 30% ERP1 ERP 1999 > 30% DIA1 Diagrammsoftware 1980 > 30% RW3 Rechnungswesen 1998 > 10% Tabelle 2: Auslandsaktivitäten der befragten Unternehmen 3.2 Länder Tabelle 3 gibt einen Überblick über die von den befragten Unternehmen bedienten Auslandsmärkte. Wie die Darstellung erkennen lässt, sind insbesondere Westeuropa und Nordamerika gut abgedeckt. Auch Absatz in Osteuropa, Asien, Australien und Neuseeland findet statt. Dagegen scheinen die Regionen Osteuropa, Südamerika sowie für einige der Unternehmen auch Asien als Absatzmärkte weniger attraktiv. Kunden auf dem afrikanischen Kontinent werden bislang von keinem der befragten Unternehmen bedient. 7

9 Region Westeuropa Osteuropa Nordamerika Südamerika Asien Australien, Neuseeland Unternehmen CRM1, RW1, RW2, SV1, SPR1, KM1, ERP1, DIA1, RW3 RW1, ERP1, DIA1, RW3 CRM1, RW1, SV1, KM1, DIA1, RW3 KM1, DIA1 RW1, SPR1, DIA1 SPR1, DIA1 Tabelle 3: Von den befragten Unternehmen bediente Auslandsmärkte 4 ERGEBNISSE In diesem Kapitel werden im Kontext der Internationalisierung die wesentlichen Ergebnisse der Studie zur Produkt- und Absatzstrategie sowie zu den Erfolgsfaktoren im internationalen Geschäft dargestellt. Grundlegende Eigenschaften der Software werden im Abschnitt 4.1 vorgestellt. Abschnitt 4.2 befasst sich mit der Internationalisierungsstrategie der befragten Unternehmen. Die Umsetzung der Auslandsgeschäfte durch die befragten Unternehmen wird schließlich im Abschnitt 4.3 erläutert. 4.1 Eigenschaften der Software: eine Taxonomie Die von den Unternehmen angebotene Software lässt sich anhand von vier grundlegenden Eigenschaften charakterisieren: die Art des Einsatzes, der Branchenfokus, der Grad der Individualisierung sowie das Produkt-/ Leistungsverhältnis. Tabelle 4 gibt einen Überblick über die Ausprägungen dieser Eigenschaften der Software der befragten Unternehmen. Im Folgenden werden die Eigenschaften näher beschrieben. Fall Software Einsatz Branchen Grad der Individualisierung CRM1 CRM isoliert / integriert Maschinenbau (fertigende Industrie) Standard/ kundenspezifisch RW1 Controlling integriert Alle Standard/ kundenspezifisch RW2 Rechnungswesen isoliert / integriert Alle Standard/ kundenspezifisch SV1 Softwareverteilung integriert Alle (Standard)/ kundenspezifisch SPR1 (Pilot) KM1 Spracherkennung isoliert Alle Standard/ kundenspezifisch Produkt- Leistungsverhältnis Katalog-Management isoliert Elektro, Sanitär, Klima, Medizin, Pharma, ERP1 ERP isoliert Bauindustrie, Maschinenbau, Autozulieferer,... Standard/ kundenspezifisch Standard/ (kundenspezifisch) N/A N/A Produkt/ (Leistung) (Produkt)/ Leistung N/A Produkt/ Leistung Produkt/ Leistung 8

10 DIA1 Diagrammsoftware integriert Alle Standard Produkt/ Leistung RW3 Rechnungswesen (isoliert) / integriert Alle (50% Industrie) Standard Tabelle 4: Eigenschaften der Software Produkt Art des Einsatzes: isoliert oder integriert Grundsätzlich stellt sich zunächst die Frage, ob eine Software isoliert, also als sogenannte Stand alone -Software bzw. eigenständige Lösung, oder integriert, also im Verbund mit anderer Software bzw. als Komponente von Softwarelösungen anderer Anbieter, zum Einsatz kommt. Bei den für diese Studie befragten Unternehmen lässt sich der Einsatz der Software drei verschiedenen Gruppen zuordnen. (1) Isoliert kommt die Software der Unternehmen SPR1 (Spracherkennung), KM1 (Katalogmanagement), und ERP1 (ERP) zum Einsatz. (2) Im Gegensatz dazu wird die Software der Anbieter RW1 (Rechnungswesen), SV1 (Softwareverteilung) und DIA1 (Diagrammsoftware) ausschließlich integriert im Verbund oder als Komponente anderer Software eingesetzt. (3) Sowohl isoliert als auch integriert kann die Software der Unternehmen CRM1 (CRM), RW2 (Rechnungswesen) und RW3 (Rechnungswesen) genutzt werden. Branchenfokus: branchenspezifisch oder branchenneutral Auch die Branchenzugehörigkeit der Kundenunternehmen spielt für die Ausrichtung am Markt und somit für die Gestaltung der Software eine Rolle. Ein breiter Kreis von Kunden kann mit branchenunabhängigen Softwarelösungen bedient werden. Bei branchenspezifischer Software dagegen beschränkt sich die potenzielle Zielgruppe auf der Branche zugehörige Kundenunternehmen, allerdings kann bei diesem Fokus stärker auf die speziellen Anforderungen einzelner Branchen eingegangen werden. Von den befragten Unternehmen bieten RW1, RW2, SV1, SPR1, DIA1 und RW3 ihre Software zum Einsatz in allen Branchen an, CRM1, KM1und ERP1 haben sich dagegen auf bestimmte Branchen spezialisiert (siehe Tabelle 2). Grad der Individualisierung: Standardsoftware oder kundenspezifische Lösungen Bezogen auf den Grad der Individualisierung einer Software sind zunächst zwei extreme Varianten denkbar. Reine Standardsoftware ist für jeden Kunden quasi off-the-shelf in gleicher Form erhältlich. Das Angebot ist in der Regel kostengünstiger, erlaubt aber allenfalls durch Parametrisierung ein Eingehen auf individuelle Kundenbedürfnisse. Dem entgegen stehen kundenspezifische Softwarelösungen, die speziell nach den Bedürfnissen eines Kunden entwickelt werden. So können die spezifischen Anforderungen eines Kunden in der Software berücksichtigt werden, allerdings sind die Kosten einer solchen Lösung dementsprechend höher. Bei allen befragten Unternehmen basiert das Angebot an Software auf einem selbst entwickelten Standardprodukt. Die Unternehmen DIA1 und RW3 vertreiben ausschließlich Standardsoftware. Dagegen wird in den Fällen CRM1, RW1, RW2, SV1, SPR1, KM1 und ERP1 das Standardprodukt um individuelle Komponenten ergänzt. Produkt-Leistungsverhältnis Grundsätzlich besteht weiterhin die Möglichkeit, Software als reines Produkt oder als Bündel mit dazugehörigen Dienstleistungen anzubieten. Von den befragten Unternehmen ist lediglich RW3 den reinen Produktanbietern zuzuordnen. Die übrigen Unternehmen bieten komplementäre Dienstleistungen an, wobei der Anteil der Dienstleistungen im Bündel je nach Unternehmen variiert. Im folgenden Abschnitt soll genauer auf diese komplementären Dienstleistungen eingegangen werden. 9

11 4.1.1 Deutsche Softwarehäuser: Produkt- vs. Lösungsanbieter Während reine Produktanbieter wie RW3 ihr Angebot auf Software als Produkt fokussiert haben, sehen sich Unternehmen wie CRM1, RW1, RW2, SV1, SPR1, KM1, ERP1 und DIA1 als Lösungsanbieter, die ihr Softwareprodukt gebündelt mit komplementären Dienstleistungen anbieten. Dazu gehören produktnahe Dienstleistungen wie die Implementierung der Software und andauernde Leistungen wie Wartung, Schulung und Support. Darüber hinaus bieten Unternehmen wie SV1, SPR1, KM1 und ERP1 auch produktfernere Beratungsleistungen als Bestandteil der Softwarelösung an. Abbildung 2 systematisiert diese Dienstleistungen anhand ihrer Nähe zum Softwareprodukt; Tabelle 5 zeigt eine detaillierte Aufstellung der von den befragten Unternehmen angebotenen Dienstleistungen. Der folgende Abschnitt wird sich sodann mit dem Wettbewerbspotenzial der komplementären Dienstleistungen auseinandersetzen. (Prozess-) Beratung Schulung Implementierung Abbildung 2: Softwareprodukt und komplementäre Dienstleistungen Softwareprodukt Wartung Support Dienstleistungen Software- FallFälle Produkt Implementierung Wartung Schulung Support (Prozess-) Beratung CRM1 x x x x RW1 x x RW2 x x x SV1 x x SPR1 (Pilot) x x x KM1 x x x ERP1 x x DIA1 x x x RW3 x Tabelle 5: Angebot an komplementären Dienstleistungen 10

12 4.1.2 Wettbewerbspotenzial komplementärer Dienstleistungen Für Anbieter von Softwarelösungen birgt das Angebot komplementärer Dienstleistungen zusammen mit dem Softwareprodukt grundsätzlich einiges Wettbewerbspotenzial. Bei regelmäßig zu erbringenden Leistungen wie Wartung und Support wird eine Kontinuität in der Nachfrage geschaffen, da diese Leistungen auch nach Abschluss der Implementierung regelmäßig erforderlich sind. Des Weiteren ist der Kunde bei Leistungen wie Implementierung, Schulung, Support und Beratung fest in den Prozess der Leistungserbringung integriert. Hierbei arbeiten die Mitarbeiter des Kunden eng mit den Mitarbeitern des Anbieters zusammen, wodurch Beziehungen entstehen und die Kundenbindung erhöht wird. Schließlich schaffen Dienstleistungen ein individuell auf den Kunden zugeschnittenes Angebot. So bieten sie da sie zudem intangibel und somit schwer vergleichbar mit den Leistungen anderer Anbieter sind Potenzial zur Differenzierung gegenüber anderen Produkt- und Lösungsanbietern. Das Angebot der befragten Softwareunternehmen zeigt einen grundsätzlichen Zusammenhang zwischen dem Grad der Individualisierung und dem Produkt- Leistungsverhältnis (siehe Abbildung 3): Je kundenspezifischer die Software, d.h. je mehr die individuellen Kundenanforderungen schon in der Software an sich Berücksichtigung finden, desto höher ist auch der Dienstleistungsanteil der gesamten Lösung. Beispielsweise ist das Unternehmen DIA1 Anbieter von Standardsoftware und bietet somit anteilsmäßig wenig komplementäre Dienstleistungen an. Dagegen ist die Software des Unternehmens SV1 relativ kundenspezifisch und der Leistungsanteil an der gesamten Lösung entsprechend hoch. Leistung Produkt-Leistungsverhältnis DIA1 ERP1 KM1 RW2 SV1 Produkt RW3 Standard Kundenspezifisch Grad der Individualisierung Abbildung 3: Je kundenspezifischer die Software, desto höher ist der Leistungsanteil der Lösung. Wie Abbildung 4 zeigt, ist der Leistungsanteil vor allem bei den Unternehmen hoch, die ihre Softwarelösung wie KM1 und ERP1 zum isolierten Einsatz anbieten. Unternehmen wie DIA1, deren Software ausschließlich als Komponente in die Produkte anderer Hersteller integriert wird, weisen dagegen einen geringen Leistungsanteil auf. Das Angebot von komplementären Dienstleistungen scheint also insbesondere dann lohnend, wenn die Software beim Endkunden als isoliertes System eingesetzt wird. Wird die Software dagegen lediglich 11

13 als Komponente in die Produkte anderer Hersteller integriert, scheint der Fokus auf das Softwareprodukt entscheidender; der Anteil an komplementären Leistungen ist entsprechend gering. Eine Ausnahme in dieser Darstellung bildet das Unternehmen SV1, dessen Software integriert zum Einsatz kommt, aber einen hohen Dienstleistungsanteil aufweist. Dies lässt sich über die Art der angebotenen Leistungen erklären: hierbei handelt es sich um weniger produktnahe Beratungsleistungen, die für sich genommen einen eigenen Bestandteil des Geschäftes von SV1 ausmachen. Leistung Produkt-Leistungsverhältnis Produkt KM1 ERP1 RW2 RW3 SV1 DIA1 isoliert integriert Einsatz Abbildung 4: Lösungsanbieter setzen auf komplementäre Dienstleistungen, vor allem, wenn die Software isoliert eingesetzt und nicht in die Produkte anderer Hersteller integriert wird. Interessanterweise bieten die befragten Unternehmen zwar komplementäre Dienstleistungen zusammen mit dem Softwareprodukt an, sehen darin aber keinen strategischen Fokus im Sinne einer Differenzierungsstrategie. Nahezu alle der befragten Unternehmen sind stark auf Ihr Produkt fokussiert, was auch bei der Diskussion um die Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft (Abschnitt 4.4) deutlich werden wird. Lediglich das Unternehmen SV1 sieht im Angebot von Dienstleistungen großes Potenzial zur Differenzierung. Dies erklärt wiederum den vergleichsweise hohen Dienstleistungsanteil in Abbildung 4. Wir differenzieren uns besonders über die Dienstleistungen. Wenn Sie Dienstleistung anbieten, dann hat das viel damit zu tun, ob der Kunde Sie versteht, ob er Ihnen vertraut. (Vertriebsleiter, SV1) Internationalisierungsfähigkeit von Softwareprodukten Damit Software international einsetzbar ist, muss die Software an länderspezifische Gegebenheiten angepasst werden. Dies ist für den Softwareanbieter mit einigem Aufwand verbunden. Bei der so genannten Lokalisierung sind verschiedene Facetten zu berücksichtigen: (1) Die Benutzeroberflächen müssen in die jeweiligen Landessprachen oder mindestens in eine im Zielland verständliche Sprache übersetzt werden. Idealerweise wird diese Übersetzungsarbeit von Muttersprachlern der jeweiligen Länder durchgeführt. 12

14 Zudem müssen die Landesversionen der Software (2) lokale Gesetze und Vorschriften wie z.b. Steuersätze und (3) landesübliche Standards wie z.b. Währungen, Maßeinheiten oder Datumsformate berücksichtigen. Die Kenntnis der landesspezifischen Gegebenheiten ist dafür unerlässlich. Grundsätzlich gilt es zwischen dem Nutzen der Realisierung landesspezifischer Erfordernisse in der Software und den dafür anfallenden Kosten abzuwägen. So ist der Nutzen der Einführung einer Landesversion, der sich z.b. aus dem Marktpotenzial oder der Bedienung wichtiger Schlüsselkunden ableitet, den Kosten der Entwicklung entgegenzusetzen, wenn eine Entscheidung zur Erstellung einer Landesversion getroffen werden soll. Demgegenüber ist zu überlegen, ob mehrere Länder nicht mit einer Sprachversion bedient werden können (z.b. Englisch in Skandinavien). In jedem Fall ist es für ein Unternehmen von Vorteil, wenn bereits die grundlegende Architektur der Software Anpassungen an landesspezifische Gegebenheiten mit relativ geringem Aufwand ermöglicht. Dies schafft die Voraussetzung der Skalierbarkeit des internationalen Angebots, ohne dass erheblicher Aufwand für die Neuentwicklung von Landesversionen anfällt. Am Beispiel des Unternehmens RW3 soll gezeigt werden, wie Software für den internationalen Einsatz gestaltet werden kann. Wie Software fit für den internationalen Einsatz gemacht wird Ein Beispiel des Unternehmens RW3 Mit der ersten Anforderung eines großen Kunden im Jahr 1998, eine Software zum Einsatz in Ungarn bereitzustellen, war das Softwarehaus RW3 vor die Herausforderungen der Lokalisierung der Rechnungswesensoftware gestellt. Die Software basierte zu diesem Zeitpunkt auf einer alten Cobol-Technologie, wobei die deutsche Sprache fest im Source Code verankert und die Funktionalitäten des Systems an Buchungstraditionen des deutschen Rechnungswesens ausgerichtet waren. Nachdem sich die Lokalisierung entsprechend schwierig gestaltete, sah man die Internationalisierungsfähigkeit des Unternehmens gefährdet. Um sich mittel- bis langfristig erfolgreich als Anbieter in internationalen Märkten etablieren zu können, war eine Software von Nöten, die den Anforderungen der Internationalisierung von Grund auf stand halten konnte. So fiel im Jahr 1999 die Entscheidung zur kompletten Neuentwicklung der Rechnungswesensoftware basierend auf Java-Technologie. Da das Thema Internationalisierung ein wesentlicher Treiber zur Erstellung einer neuen, modernen Softwarearchitektur war, wurde bei der Neuentwicklung vor allem Wert darauf gelegt, die Software möglichst losgelöst von der deutschen Sprache und den deutsch geprägten Funktionalitäten zu entwickeln. Man entschied sich daher, die erste Version der neuen Software als englische, für Großbritannien erstellte Software zu entwickeln, um auf diese Weise eine andere Sprache, aber auch eine andere in den Funktionalitäten zum Ausdruck kommende Buchungstradition zu berücksichtigen. Entsprechend wurde im zweiten Schritt eine tschechische und erst im dritten Schritt eine deutsche Landesversion der Software entwickelt. Heute liegen Landesversionen der Software für mehr als 12 Länder vor, und das Unternehmen RW3 profitiert auf Grund der neuen Softwarearchitektur von der einfachen Übersetzbarkeit, zusätzlichen Lokalisierbarkeit und vor allem auch von der Geschwindigkeit, in der neue Landesversionen erstellt und somit neue Ländermärkte bedient werden können. 13

15 4.2 Internationalisierungsstrategie In Anlehnung an die Diskussion um die verschiedenen Facetten und Treiber der Globalisierung wird die Internationalisierungsstrategie der befragten Unternehmen in den folgenden Abschnitten genauer betrachtet. Dabei werden zunächst die Gründe für die internationale Tätigkeit bei den befragten Unternehmen sowie die grundlegenden strategischen Optionen dargelegt. Des Weiteren wird der Umfang des Auslandsgeschäftes vor dem Hintergrund der jeweiligen Strategie untersucht. Abschließend findet eine Betrachtung der Internationalisierungsstrategie vor dem Hintergrund des Software Made in Germany statt Gründe für die Internationalisierung Wenngleich die Internationalisierung heute ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie der befragten Softwarehäuser ist, gibt es doch unterschiedliche Gründe für die internationale Tätigkeit. Den Anstoß für den Schritt ins Ausland gaben bei der einen Gruppe von Unternehmen (CRM1, RW2, KM1, RW3) Kundenunternehmen, die internationale Einsatzfähigkeit der Software forderten. Die andere Gruppe (RW1, SV1, ERP1, DIA1) sah das Potenzial neuer Märkte und entschied sich auf Grund dessen für das Ausprobieren neuer Geschäftsmodelle im Ausland. Dies wird im Folgenden näher erläutert. Mit dem Kunden ins Ausland ( deutsche Mütter, internationale Töchter ) Anbieter von Unternehmenssoftware sehen sich einem vermehrt internationalen Kundenstamm gegenüber gerade auch im Mittelstand. Konzerne, deren deutsche Muttergesellschaften die Software eines Anbieters einsetzt, fordern die Bereitstellung von Länderversionen derselben Software, damit sie diese einheitlich in den zum Konzern gehörenden Niederlassungen einsetzen können. So sind z.b. deutsche Industriebetriebe mit Produktionsgesellschaften im Ausland vertreten, in denen dieselbe Software wie in der Muttergesellschaft genutzt werden soll, die aber gleichzeitig die Anforderungen der einzelnen Länder abbildet. Die Unternehmen RW3 und RW2 beschreiben, wie von Kundenseite der Anstoß gegeben wurde, Software für ausländische Märkte bereitzustellen: Es kam zu einem Druck von den Kunden her, Produkte für das Ausland mit anzubieten. Und zwar war die Formulierung der Kunden so: Wir setzen heute RW3-Produkte für das Rechnungswesen in Deutschland ein. Wir haben jetzt aber auch Standorte im Ausland, dort wollen wir ebenfalls RW3 einsetzen [...]. Wenn RW3 das nicht kann, muss RW3 mit den Konsequenzen leben, und wir werden uns dann auch in Deutschland für ein anderes Produkt im Rechnungswesen entscheiden. (Vertriebsleiter, RW3) Wir sind gestartet und haben gesagt: deutsche Mütter ausländische Töchter, das heißt unsere internationalen direkten Kunden haben Niederlassungen, machen Niederlassungen auf oder haben Kooperationen im Ausland. Da sind wir eben mit denen rüber gegangen in die angrenzenden Länder. (Vertriebsmanager, RW2) Ein solches Vorgehen spiegelt sich (zunächst) in einer passiven Strategie wider. Demnach stellt die Auslandstätigkeit eher ein passives Reagieren auf Kundenwünsche als ein aktives Erschließen neuer Marktpotenziale dar. Proaktives Ausschöpfen von Marktpotenzial im Ausland Das Potenzial von Auslandsmärkten wird auch aktiv von deutschen Softwareanbietern aufgenommen. Vor allem, wenn die Wettbewerbsintensität auf dem Heimatmarkt hoch ist, bieten unausgeschöpfte Potenziale auf ausländischen Zielmärkten neue Möglichkeiten für unternehmerische Geschäftstätigkeit. Die Unternehmen RW1 und ERP1 beschreiben ihr Vorgehen wie folgt: 14

16 [Wir haben] angefangen, eine Filiale in England zu gründen, das war 1999, einfach, um die Märkte im Ausland auszuprobieren, beziehungsweise auch hier neue Geschäftsmodelle entwickeln zu können. (International Business Manager, RW1) Wir haben es nicht gemacht wie andere Wettbewerber, die gesagt haben: wir gehen dorthin wo unsere Kunden sind, sondern wir haben von vornherein unsere Märkte untersucht, und sind dann aus Marktgesichtspunkten wirklich in die Märkte rein gegangen. (Vorstand, ERP1) Diese Herangehensweise impliziert eine aktive Strategie, bei der Auslandsmärkte proaktiv erschlossen werden. Auch Unternehmen, die zunächst eine passive Strategie verfolgen, also mit dem Kunden ins Ausland gehen, nutzen wie die Unternehmen CRM1, KM1 und RW3 im Laufe der Zeit die Möglichkeit, aktiv Kunden auf ausländischen Zielmärkten anzusprechen. Das Unternehmen CRM1 erklärt diesen Strategiewandel: Das ist ja jetzt eigentlich der nächste Schritt unserer Aktivitäten im internationalen Markt, eben nicht nur indirekt zu reagieren auf Anfragen wie bisher oder durch bestehende deutsche Kontakte in die Märkte zu gehen, sondern aktiv in die Märkte einzusteigen, sprich über verschiedene Eintrittsstrategien. (International Business Manager, CRM1) Intensität des Auslandsgeschäftes Werden Auslandsmärkte aktiv erschlossen, ist der Anteil des Auslandsgeschäftes am Gesamtumsatz entsprechend hoch (siehe Abbildung 5). Dieser Zusammenhang zeigt sich bei den Unternehmen KM1, ERP1 und DIA1, die eine aktive Internationalisierungsstrategie verfolgen und einen Anteil des Auslandsgeschäftes am Gesamtumsatz von über 30% ausweisen, aber auch beim Unternehmen RW2, das eine passive Internationalisierungsstrategie verfolgt und dessen Auslandsumsatz gemessen am Gesamtumsatz bei ca. 3-4% liegt. Die Unternehmen CRM1 und RW3, die zunächst passiv dem Kunden in Auslandsmärkte folgten, inzwischen aber auch aktiv internationale Märkte erschließen, weisen einen Auslandsumsatz von 10-15% aus und reihen sich ebenfalls in dieses Schema ein. Dieser Zusammenhang bestätigt sich nicht für die Unternehmen SV1 und RW1, die trotz aktiver Internationalisierungsstrategie und Tätigkeit in zehn verschiedenen Ländern einen niedrigen (unter 10%) bzw. mittleren (10%) Auslandsanteil am Gesamtumsatz aufweisen. Offenbar ist eine aktive Internationalisierungsstrategie allein kein Garant für eine hohe Intensität des Auslandsgeschäftes. Anteil Auslandsgeschäft am Umsatz hoch mittel niedrig RW2 RW3 CRM1 KM1 DIA1 ERP1 RW1 SV1 passiv passiv/aktiv aktiv Strategie Abbildung 5: Der Anteil des Auslandsumsatzes variiert je nach Strategie 15

17 4.2.3 Software Made in Germany? Deutschland ist bekannt als ein Land, das qualitativ hochwertige Produkte, insbesondere im Bereich des Maschinenbaus und der Automobilindustrie, herstellt. In den Gesprächen mit den befragten Softwareunternehmen wurde deutlich, dass Qualität auch eines der Merkmale ist, das deutscher Software attestiert wird. Bei den befragten Unternehmen bestand Einstimmigkeit dahingehend, dass sowie hohe Qualität und Funktionalität der Software, ein ausgeprägtes Prozesswissen Zuverlässigkeit bei der Erbringung von Dienstleistungen gefragte Merkmale deutscher Softwareanbieter im internationalen Wettbewerb sind. So sieht man sich auf der Produktseite sehr gut aufgestellt, da insbesondere die Funktionalität beim Einsatz von Software im Vordergrund steht. Der Vorstand von ERP1 sieht diese Merkmale fest in der Mentalität der Entwickler verankert: In der Mentalität der Entwickler steckt das drin. Daher kommt auch die Stärke in Qualität und Funktionalität. Ein deutscher Entwickler würde nie ein Produkt freiwillig aus der Hand geben, was nicht funktionell das abdeckt, was die Kunden brauchen. Das ist, glaube ich, eine sehr positive Eigenschaft unserer deutschen Softwareentwicklungsindustrie. (Vorstand, ERP1) Um auf die Frage nach der Zukunft deutscher Software zurückzukommen und der Debatte um den Bezug von IT-Leistungen aus Offshore-Ländern Berücksichtigung zu geben, wurden die neun Softwareunternehmen zu ihren Kernkompetenzen sowie zu den möglicherweise aus anderen Ländern importierten Produkten und Leistungen befragt. So sollte zum einen festgestellt werden, welche Teile der Erstellung und des Absatzes von Software und dazugehörigen Dienstleistungen im eigenen Haus erbracht werden müssen; zum anderen sollte der Internationalisierung in Bezug auf den Import Beachtung geschenkt werden. Als Kernkompetenzen sehen die befragten Unternehmen vor allem ihr Wissen über komplexe Produkte, Prozesse und Kunden (CRM1, RW2, SV1, SPR1, ERP1, DIA1, RW3). Interessanterweise wird gerade dieses Wissen um komplexe Produkte und Prozesse auch generell den deutschen Softwareherstellern zugeschrieben so die befragten Experten in den Interviews. Möglicherweise handelt es sich hierbei um eine Kernkompetenz, die speziell bei deutschen Softwareanbietern angesiedelt und von Unternehmen insbesondere in Offshore- Ländern schwer imitierbar ist. Um dies zu prüfen wäre eine interkulturelle Studie in Bezug auf Wettbewerbsvorteile durchzuführen. Daneben werden bei einigen Unternehmen die mit der Softwareentwicklung verbundenen Tätigkeiten als Kerngeschäft betrachtet (RW1, SV1, KM, RW3). Obwohl diese meist personalintensiv sind und somit die Möglichkeit zum günstigen Bezug von Entwicklungsleistungen aus Offshore-Ländern besteht, werden gerade auf Grund des speziellen Wissens der deutschen Softwareentwickler die Entwicklungstätigkeiten in den deutschen Zentralen erbracht. Nahezu alle befragten Unternehmen darunter auch zwei derer, die die Softwareentwicklung durchaus als Kernkompetenz betrachten nutzen das internationale Lohngefälle und die Verfügbarkeit von Ressourcen im Ausland und lassen einzelne Schritte in der Entwicklung von Offshore-Anbietern durchführen. Dabei geht es um den Import von Entwicklungsleistungen aus Russland (SV1) und Australien (SPR1) sowie das Durchführen von Tests in Ungarn (RW3), Indien (RW3) und Australien (SPR1). Die Lokalisierung der Software, also die Anpassung der Software an landesspezifische Erfordernisse, lässt das Unternehmen ERP1 auf Grund von günstigen steuerlichen Bedingungen sowie der Verfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte in Irland durchführen. Einzelne Softwaremodule wie 16

18 OEM-Produkte oder Plugins werden in den Fällen CRM1 und DIA1 von ausländischen Anbietern zugekauft. Software Made in Germany Ein Wettbewerbsvorteil? Schaffen Merkmale wie Qualität und Funktionalität, die mit deutscher Software verbunden werden, nun einen Wettbewerbsvorteil für deutsche Softwarehäuser auf internationalen Märkten? Grundsätzlich werden deutsche Technologien positiv bewertet zur Frage nach dem Made in Germany -Bonus gibt es jedoch unterschiedliche Meinungen.... Made in Germany als Vorteil: Die Unternehmen RW1, SV1, KM1 und RW3 sehen Made in Germany auch bei Software ganz klar als Vorteil. Dies erfahren sie auch durch ihre Kunden. Die Erfahrung, die ich im Ausland gesammelt habe, ist einfach: das Produkt Made in Germany" hat einfach noch einen sehr hohen Stellenwert. [ ] Das wird ganz klar geäußert, dass das, was unsere Software macht, von der Anwenderfreundlichkeit, von den Funktionen, die vorhanden sind, die Art, wie dann Im- und Export gemacht wird, sehr komfortabel und schnell geht. (International Business Manager, RW1) Vorsicht sei jedoch geboten, so das Unternehmen KM1, den Vorteil Made in Germany als selbstverständlich zu sehen. Bei jedem Kunden ist dies vielmehr von neuem zu beweisen. Außerdem wird gerade auch amerikanische Software als hochwertig bewertet, so dass Qualität kein Alleinstellungsmerkmal deutscher Softwarehersteller darstellt.... die Wahrnehmung im Zielland ist entscheidend: Bei den Unternehmen RW2, SPR1 und ERP1 wird der Made in Germany -Faktor kritischer gesehen. Zum einen wird festgestellt, dass in einigen Ländern von den dort ansässigen Unternehmen nach wie vor die Software aus dem eigenen Land bevorzugt wird. Die Vorstände von SPR1 und ERP1 sehen das Thema abhängig vom Zielland; in einigen Ländern wird deutsche Software und das Thema Qualität generell positiv bewertet, in anderen Ländern ist man demgegenüber neutral oder sogar im Nachteil. Gerade bei diesen Finanzanwendungen ist es im Allgemeinen so, dass der Kunde am liebsten eine Lösung aus dem eigenen Land hätte. (Vertriebsmanager, RW2) Es ist zum Beispiel so, wenn Sie in USA Ihre Software anbieten, dann haben Sie da keinen Made in Germany -Ruf. Das ist eher das Gegenteil, also da fragen die, können die das. In Australien sieht es anders aus, da ist es eher neutral. Und in Asien ist es eher auch verbunden mit dem Thema Qualität. Aber auch in U.K. zum Beispiel 4.3 Umsetzung der Auslandsgeschäfte Dieser Abschnitt beschreibt die eigentliche Umsetzung der Auslandsgeschäfte durch die befragten Unternehmen. Zunächst wird die Frage der Auswahl der Auslandsmärkte betrachtet (Abschnitt 4.3.1). Im Anschluss wird die Vertriebsstrategie dargelegt, wobei die einzelnen Vertriebskanäle erläutert und die Wahl des Vertriebskanals vor dem Hintergrund der Eigenschaften der Software analysiert wird (Abschnitt 4.3.2). In Anhang C wird kurz auf die Kanäle zur Ansprache der Kunden und die Vertragsgestaltung eingegangen. 17

19 4.3.1 Auswahl der Auslandsmärkte Klassischerweise erfolgt die Auswahl der Auslandsmärkte über eine Analyse des vorhandenen Marktpotenzials und der vorhandenen Zielgruppe. Bei den befragten Unternehmen geschieht dies unabhängig davon, ob eine proaktive oder eine passive, auf Anforderungen des Kunden reagierende Internationalisierungsstrategie verfolgt wird. Der Markteintritt über Schlüsselkunden wird ebenfalls als erfolgversprechende Strategie betrachtet, da man sich so ein erstes Standbein verschafft und gleichzeitig Referenzen erhält. Das Unternehmen KM1 sucht aktiv nach solchen für den Markteintritt geeigneten Kunden. Erhält das Softwarehaus RW3 die Anfrage eines Kunden, ob eine bestimmte, neue Landesversion bereitgestellt werden kann, so kann es ebenfalls zum Markteintritt über den Kunden kommen, wobei hier auch eruiert wird, inwieweit die Kosten der Lokalisierung zwischen Anbieter und Kunde aufgeteilt werden können. Beim Unternehmen DIA1 kommen neue Auslandskontakte im Wesentlichen über das Internet zustande, da auch der Vertrieb der Standardsoftware hauptsächlich über das Internet erfolgt Vertriebsstrategie Die Wahl des Vertriebskanals für den Vertrieb der Software im Ausland ist eine grundsätzliche strategische Entscheidung, die hauptsächlich von den Voraussetzungen des jeweiligen Unternehmens, aber auch von denen des Zielmarktes abhängig gemacht wird. Grundsätzlich bietet sich auf der einen Seite die Möglichkeit des indirekten Vertriebs über Partner, auf der anderen Seite die des direkten Vertriebs in Form von direktem Export von Deutschland aus, über Niederlassung im Ausland oder auch über das Internet. Eine Übersicht über die Vertriebskanäle der befragten Softwarehäuser wird in Tabelle 6 gegeben. Von den befragten Unternehmen haben sich insbesondere die drei Anbieter von Rechnungswesensoftware (RW1, RW2, RW3) für den Vertrieb über ein Partnernetzwerk entschieden. Bei den Unternehmen KM1 und ERP1 erfolgt der Vertrieb vor allem über eigene Niederlassungen im Ausland. Das Unternehmen DIA1 vertreibt hauptsächlich über das Internet. Die übrigen Unternehmen haben Mischformen aus direktem und indirektem Vertrieb gewählt. Sechs der neun befragten Unternehmen haben eigene Niederlassungen im Ausland. Auffällig ist, dass gerade bei den Unternehmen, die sich gezielt für eine Form des Vertriebs entschieden haben, also entweder direkt oder indirekt, der Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz relativ hoch ist (KM1, ERP1, DIA1). Direkt Indirekt Fall Export Niederlassung Internet Partner CRM1 xx x RW1 x xx RW2 x xx SV1 x x SPR1 x x KM1 x xx ERP1 xx DIA1 (x) xx RW3 xx Tabelle 6: Vertriebskanäle Die Wahl des Vertriebskanals hängt unter anderem von den Gegebenheiten im Zielland ab. Das Unternehmen CRM1 beschreibt das für einige Länder wie folgt: 18

20 Das heißt, es wird Märkte geben, bei denen wir der Meinung sind, wir können vor Ort selbst akquirieren, also mit eigenen Vertriebsmitarbeitern, wir denken da zum Beispiel an Benelux, also Belgien, Niederlande, und auch unter Umständen [Skandinavien]. (International Business Manager, CRM1) Partner werden vor allem dann eingesetzt, wenn hohe sprachliche oder kulturelle Barrieren bestehen oder wenn spezielles Know-how über die ausländischen Zielmärkte und Kunden erforderlich ist. So bedient man sich geeigneter Ressourcen auf den Zielmärkten. Die Unternehmen CRM1, RW1 und RW2 begründen dies so: Für den Bereich UK, da wird es sicherlich eine andere Strategie geben. Das sind mehrere Kunden, dort [gehen wir] lieber mehr in den Bereich Partnersuche, Vertriebspartnerschaft. [...] Das hat was mit Sprache zu tun, und vor allem auch mit Kultur. (International Business Manager, CRM1) [Wir haben gemerkt,] dass wir durch den indirekten Vertriebskanal viel schneller agieren können auf ausländischen Märkten und einfach auch dieses Know-how, das wir brauchen, nicht immer selbst stellen können. Unsere Vertriebspartner haben einfach das Know-how, sie haben einen Kundenstamm und können somit eben gezielt auf diesen Kundenkreis einwirken. (International Business Manager, RW1) Wenn es direkte Kunden gibt im Ausland, werden die direkt von hier aus [Deutschland] betreut, ansonsten immer über Vertriebspartner. (RW2) In den Interviews zeigte sich, dass neben den Merkmalen der ausländischen Zielmärkte auch die Eigenschaften der Software und der dazugehörigen Leistungen sowie die Internationalisierungsstrategie einen Einfluss auf die Wahl des Vertriebskanals haben. Abbildung 6 zeigt zwei bei den befragten Unternehmen erkennbare Muster. Produkt vs. Lösung z.b. RW2, RW3 Hoher Produktanteil z.b. KM1, ERP1 Produkt / Leistung Branchenbezug Branchenneutral Branchenspezifisch Einsatz Isoliert / integriert Isoliert Vertrieb Partner Niederlassung Abbildung 6: Wahl des Vertriebskanals Muster 1: Unternehmen wie RW2 und RW3 sind Anbieter einer Softwarelösung, die einen hohen Produktanteil aufweist, über alle Branchen hinweg angeboten und sowohl isoliert als auch integriert in andere Systeme eingesetzt wird. In diesem Fall bietet sich die von den Unternehmen RW2 und RW3 gewählte Partnerstrategie für den Vertrieb an. Die Software 19

21 kann durch die Partner integriert in anderen Systemen angeboten werden, und die Partner müssen keine besonderen Branchenkenntnisse aufweisen oder mit dem Softwareprodukt angebotene Dienstleistungen übernehmen. Muster 2: Dagegen bieten Unternehmen wie KM1 und ERP1 eine Softwarelösung an, die neben dem Softwareprodukt einen nicht unerheblichen Anteil an komplementären Dienstleistungen umfasst. Die Software ist auf bestimmte Branchen ausgerichtet und kommt ausschließlich stand alone, also isoliert zum Einsatz. In diesem Fall ist der Vertrieb über Niederlassungen, wie er bei den Unternehmen KM1 und ERP1 erfolgt, von Vorteil. Zum einen dürfte es schwierig sein, geeignete Partner zu finden, die sich auf die jeweiligen Branchen spezialisiert haben und bereit sind, ein fremdes Produkt, das ausschließlich isoliert zu Einsatz kommt, zu vertreiben. Zum anderen lässt sich der Vertrieb von Softwarelösungen mit höherem Dienstleistungsanteil in unternehmenseigenen Strukturen einfacher verwirklichen, da die Erbringung der Leistung sich leichter koordinieren und auf Qualität hin kontrollieren lässt Kulturelle Unterschiede in der Zusammenarbeit Kulturelle Unterschiede machen sich in der internationalen Zusammenarbeit sowohl mit Kunden als auch mit Partnern bemerkbar. Wie in Abschnitt 4.2 beschrieben, wurden bei den befragten Unternehmen Partner, aber auch Mitarbeiter mit entsprechendem internationalen Hintergrund für den Vertrieb im Ausland eingesetzt, um die sprachlichen und kulturellen Gegebenheiten der ausgewählten Auslandsmärkte möglichst gut zu berücksichtigen. In jedem Fall beschreiben die Unternehmen die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Kulturen als Lernprozess, in dem sich Mitarbeiter auf Unterschiede einstellen und den Umgang mit kulturellen Unterschieden erlernen müssen. Also das ist eine der größten Erkenntnisse überhaupt, dass dort Dinge anders laufen als hier in Deutschland, darauf müssen wir uns einstellen. (International Business Manager, CRM1) Bei der Frage, wie sich kulturelle Unterschiede in der internationalen Zusammenarbeit bei den befragten Unternehmen bemerkbar machen, wurden neben allgemeinen Erfahrungen auch viele Anekdoten erzählt, in denen kulturelle Unterschiede anhand von Beispielen aus der täglichen Zusammenarbeit veranschaulicht wurden. Die von den Unternehmen berichteten Situationen zeigen kulturelle Unterschiede vor allem in unterschiedlichen Mentalitäten und bestehenden Vorurteilen, aber auch in den Arbeitsweisen, der Organisation und Vertragskultur sowie im Marketing und in der Sprache. Abbildung 7 zeigt eine Klassifikation der genannten kulturellen Unterschiede. RW1, RW2, SV1, KM1, ERP1, RW3 Mentalität CRM1 Marketing Arbeitsweisen CRM1, SV1 Sprache Kulturelle Unterschiede Organisation CRM1, DIA1, RW3 SV1, KM1 RW1, RW2, SV1 Vorurteile Vertragskultur SPR1, RW3 Abbildung 7: Klassifikation kultureller Unterschiede 20

22 Gerade auch für mittelständische Softwareanbieter hat die internationale Tätigkeit zur Folge, dass sich deutsche Mitarbeiter entsprechende Qualifikationen zur internationalen Zusammenarbeit seien es Sprachkenntnisse oder Erfahrung in der Zusammenarbeit mit anderen Kulturen aneignen müssen. Die Internationalisierungsfähigkeit der deutschen mittelständischen Softwareunternehmen hängt somit auch in großem Maße von der internationalen Denk- und Arbeitsweise der Mitarbeiter ab. In Abschnitt 5.1, in dem die Herausforderungen der deutschen Softwareindustrie in Bezug auf die Internationalisierung diskutiert werden, wird dieser Punkt noch einmal aufgegriffen. 21

23 Kulturelle Unterschiede in der internationalen Zusammenarbeit Anhand der von den Unternehmen berichteten Erfahrungen mit kulturellen Unterschieden werden hier einige Beispiele gegeben, wie sich kulturelle Unterschiede in der internationalen Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern zeigen können. Diese Darstellung ist weder vollständig, noch gibt sie ein repräsentatives Bild über einzelne in den Beschreibungen genannte Landeskulturen. Vielmehr soll sie beispielhaft die Erfahrungen der befragten Unternehmen darlegen. Marketing Das hat was mit Sprache zu tun, und vor allem auch mit Kultur, was wir am Anfang unterschätzt haben, da sind Differenzen, die doch sehr groß sind, vor allem in England, wenn Sie sich mal so eine Messe anschauen, es gibt keine Messelandschaft dort, und die Geschäftsanbahnung und auch die Kontakte entstehen über andere Kanäle, Messen sind da gar keine Option. Messen sind hier in Deutschland eines der wichtigsten Marketinginstrumente für uns. (International Business Manager, CRM1) Sprache Da ist die Kommunikation etwas schwieriger, vor allem bei Kunden aus dem asiatischen Raum, weil da auch die englische Sprache nicht so gegeben ist, dass sie von dort aus beherrscht wird, auch die s sind manchmal schwer zu verstehen. (Vorstand, DIA1) Arbeitsweisen Die Projektkulturen sind auch wesentlich unterschiedlich. Zum Beispiel in Australien, da arbeitet man extrem intensiv und lang. In Deutschland sind die Mitarbeiter eher gewohnt, 40 Stunden zu arbeiten und dann aufzuhören. (Vorstand, SPR1) USA und Kanada, das sind zum Teil auch andere Arbeitswelten, die Menschen sind da andere Arbeitsbedingungen gewohnt. Gerade in Kanada und den USA sind es sehr zielorientierte Vorgehensweisen, das heißt da stehen Fragen im Vordergrund, wie komme ich am schnellsten zum Ziel, der Nutzengedanke ist sehr zentral, das ist in Deutschland nicht so. (International Business Manager, CRM1) Vertragskultur Im Bereich Asia-Pacific, da habe ich den Eindruck, dass es eine andere Vertragskultur gibt. (Vorstand, SPR1) Mentalität / Vorurteile [In] Südamerika [ ] gelten natürlich schon auch die typischen Vorurteile, die man so kennt: die Mentalität ist nicht so vergleichbar mit den Deutschen, zum Beispiel, das ist nicht so eine preußische Mentalität, sondern mehr eine, die sehr freundlich und auch abwartend ist, man sagt ja auch Mañana-Mentalität dazu, was wir heute nicht machen, das machen wir halt morgen oder vielleicht sogar übermorgen, das ist gewöhnungsbedürftig. (Vorstand, KM1) In der Schweiz hat man wieder eine ganz andere Mentalität angetroffen, da geht es dann ganz exakt zu, die Kunden sind sehr konstruktiv, auch sehr entscheidungsfreudig, das gefällt uns sehr gut, aber auch sehr genau, was natürlich dem Produkt hilft, und auch den Services hilft, und die sagen auch, wenn ihnen etwas nicht gefällt, das hat mir besonders gut gefallen. Aber sie meckern nicht nur, sie sind konstruktiv. (Vorstand, KM1) Organisation Die Franzosen sind letztendlich so, dass sie ganz klar ihre so genannten Buying Center haben. Die gehen nach ganz klaren Vorschriften, die sind schon eher mehr durchorganisiert in manchen Situationen als die Deutschen, die sind sehr hierarchisch orientiert. (Vertriebsleiter, SV1) 22

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