Hospitality Leadership

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1 Hochschule Heilbronn University Heilbronn Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 1

2 Ziel der Veranstaltung Die Veranstaltung hat im wesentlichen zwei Ziele 1. Grundlagen der Führung als ganzheitlicher Ansatz in der Hotellerie und Gastronomie zu vermitteln. 2. Anwenden von Führungsinstrumenten im eigenen und beruflichen Kontext als Teil der Erkenntnis zur Erkennung von eigenen Entwicklungspotentialen. Nach dem Semester werden die Studierenden die Befähigung erlangen, die Verantwortung von Führung differenziert und ganzheitlich interpretieren zu können. Sie sollten die einfachsten Sachverhalte in der Hospitality Leadership verstehen Die Grundlage für den Aufbau der kommenden Semester erhalten Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 2

3 Literatur Buer, C.: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel, Bern/ Stuttgart/Wien, 1997 Mann, Rudolf, die fünfte Dimension in der Führung, Wien, 1993 Goldberg, Florian: Wem gehört dein Leben? Berlin, 2012 Haensch, M. / Goldberg, F.: Auf welche Gipfel wollen Sie? Wie man sich Ziele setzt und sie erreicht., Berlin, 2004 Watzlawick, Paul: Anleitung zum Umglücklichsein, Berlin, 2011 Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 3

4 1. Grundlagen der Ganzheitlichkeit 2. Die Führung = Leadership 3. Führung als Anwendung Inhalt (1) Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 4

5 1. Grundlage der Ganzheitlichkeit Systemtheorie und Zordnung im Tourismus Management Führung: Management (Aufgabenorientierte Steuerung, Gestaltung und Lenkung) Führung (Verantwortungsorientiertes Steuern, Gestalten und Lenken) Ganzheitlichkeit in der BWL: - ganze, vollkommene (engl. whole ) - holistische Ableitung (=heil, rein, gesund,in in seiner Gänze intakt) - Ganzheitliche Denkweise = integrierendes zusammengefügtes Denken, auf breitem Horizont Hauptleistung (Unterkunfts- und Verpflegungsleistung) Zusatz- und Nebenleistungen (Dienstleistungen rund um den Gast) Das Hotel im System Tourismus : - Tourismusobjekt (Betriebe) werden genutzt durch - Tourismussubjekt (Gast) als Teilnehmer im System Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 5

6 1. Grundlage der Ganzheitlichkeit Systemtheorie und Zordnung im Tourismus Begriff der Ganzheitlichkeit Betriebswirtschaftliche Interpretation - Unternehmensführung als Komplexitätsbewältigung als direktes Wechselspiel der Varietätsreduktion und -erhöhung - Komplexität = Möglichkeit zur Erfassung und Beherrschung von Systemen - Varietät = Grad der Komplexität sprich unterscheidbare Zustände System Philosophische und grenzwissenschaftliche Betrachtung - Gesetz der Polarität - Morphogenetisches Feld bewusste und unbewusste Systeme - Technische Praxis Gesetz von Murphy Null-Fehler-Programm - Wandlung durch den Quantensprung - Führen im Sinne der Gegenüberstellung von Fähigkeiten und Unfähigkeiten Seite Prof. Dr. 6 Christian Buer (SS 2012) -

7 1. Grundlage der Ganzheitlichkeit Systemtheorie und Zordnung im Tourismus Das Ganze und die Teile Das System und seine Umwelt Komplexität 7 Bausteine der Ganzheitlichkeit Vernetztheit Ordnung Lenkung Entwicklung (VertriefendeLiteratur: Ulrich, Hans/Probst, Gilbert, Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, Haupt, Bern, 1995) Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 7

8 1. Grundlage der Ganzheitlichkeit Systemtheorie und Zordnung im Tourismus tief Industriell orientierte Dienstleistung Das Kontingenzmodell der Díenstleistung Industriell orientiertes Management Bedeutung der zwischenmenschlichen Interaktion Mittelklasse Luxuskategorie First Class (In Anlehnung an Vavrik [Multivariate Methode] und Lehmann [Dienstleistungsmanagement]) Interaktionsorientiertes Management hoch Interaktionsorientierte Dienstleistung 100% Managementaktivitäten 0% Dienstleistung = Dienen + Leistung Leistung = materieller und intellektueller Aspekt Dienen = emotionaler Herzensaspekt Interaktionsorientiertes Management: Mitarbeiter ist wertvoll, erfasst die Komplexität der Bedürfnisse der Gäste und bezieht sie in der Leistungserstellung mit ein Industriell orientiertes Management: geringer Grad der Interaktion, hoher Grad der Standardprozesse Quelle: Buer, Ganzheitliches Management, 77 Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Hospitality Hotelmanagement Leadership Seite 8

9 1. Grundlage der Ganzheitlichkeit Systemtheorie und Zordnung im Tourismus Distribution: Hotelverkauf und Packaging Transport Beherbergung und Verpflegung Touristische Nebenleistungen Ÿ Reiseveranstalter Ÿ Reisebüros/-vermittler Ÿ Fremdenverkehrsorganisationen, -ämter und -verbände Ÿ Fluglinien, Bahnen Ÿ Reservierungszentralen Ÿ Hotelmarketing- Organisationen Ÿ Online-Dienste Ÿ Fluggesellschaften Ÿ Eisenbahngesellschaften Ÿ Schiffgesellschaften Ÿ Straßenverkehrsmittel Ÿ Terminalbetreiber klassische Beherbergung: Ÿ Hotellerie Ÿ Parahotellerie Ÿ Ferienclub Ÿ Kongreß- und Tagungseinrichtungen Ÿ Messen und Ausstellungen Ÿ Bäder- und Kurwesen Destinations-/ Ferienort ž Airline-Reservierungssysteme ž Hotel-CRS ž Switch Companies ž Online Services ž Kooperationen z.b. Ringhotel, Utell ž Flughafen ž Bahnhöfe ž Schiffsterminal ž Straßenverkehrsstationen ž Straßen ž Immobilien ž Boden/Land für zeitlich unbe-schränkte Bebauung und zeitlich be-grenzte Nutzung ž Destinationsspezifische Einrichtungen Quelle: Buer, Ganzheitliches Management, 73

10 2. Führung Grundlage Begriff der Kybernetik als Grundlage für systemisches Führung Lenkungssysteme in der Hotellerie - learning loup (in der Sachselbst und den daraus entwickelnden Modellen) - cybernetic inner loop (bezogen auf die jeweilige Situation) Kybernetische Ordnungen - 1. Ordnung (=Manager / Controller steht außerhalb des Systems) - 2. Ordnung (=Manager / Controller ist Teil des Systems) = Führung als Differenzierung der Ereignisse Denkfehler der Problemlösung (z. B.) - Ursache liegt beim Hotelgast - Struktur (=Organisationseinheit ist ein statisches System) - Vernetzung der Subsysteme wird negiert - Relationsanalyse zwischen Ursache und Wirkung wird verallgemeinert Seite Prof. Dr. 10 Christian Buer (SS 2012) -

11 normative Ebene strategische Ebene 5. Der ganzheitliche Hotelbetrieb Das Hotelmanagement Die Unternehmensführung UnternehmerischeVision UPOL UNTERNEHMUNGS Unternehmungsstrategie Geschäftsstrategien UNTERNEHMUNGS UVF UKUL LEITBILD Leistungswirtschaftliches Finanzwirtschaftliches Konzept Konzept Marketing Finanzierung Strategie und Konzept (Produktion und Absatz) Strategie und Konzept operative Verwirklichung operative Verwirklichung Marketing Konzept Finanzkonzept UNTERNEHMUNGSPLANUNG Soziales Konzept Verhaltens-/ Führungs- Konzept Führungsverhalten Motivation Organisation Aufbau- und Ablauf-Organisation KONZEPT UPOL: Unternehmungspolitik UVK: Unternehmungsverfassung UKUL: Unternehmungskultur Mgmt- Philosophie Mitarbeiter Führung Struktur-/ Organisations- Konzept STRUKTUR VERHALTEN AKTIVITÄTEN UNTERNEHMUNGSENTWICKLUNG (Quelle: Kaspar, Claude, Management im Tourismus, Haupt, Bern, 1995 Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 11

12 2. Führung Grundlage Geist, Spirit Intuition Ordnung / Unordnung Energie, Seele Gefühl Anziehung / Abhängigkeit Bewegung Intellekt Erträge / Kosten Leib Materie Wissen Aktiva / Passiva (Quelle: Mann, Rudolf, Die fünfte Dimension in der Führung, ECON Verlag, Düsseldorf, 1993 Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 12

13 2. Führung Grundlage Komplexitätsbewältigung und Rekursive Strukturen Rekursivität = Rückkopplung - Jeder Mitarbeiter ist ein Manager - Systeme und Subsysteme sind lebensfähige Einheiten mit Rückkopplungen auf das Teil- und Gesamtsystem Grundlage der Führung = Visionsmanagement - Partizipative Struktur des Visionsmanagement - Motivatoren und Hygienefaktoren ermitteln als Grundlage zur Visionsbereitschaft Grundlage der Kommunikation = Schaffung von gemeinsamen Verständnis - Gerüchte - Transparenz - Öffentlichkeit - Vertrauenseigenschaft durch Vertrauensbildung & gemeinsames Verständnis - Morphogenetisches Feld der Kommunikation Seite Prof. Dr. 13 Christian Buer (SS 2012) -

14 2. Führung Das Hotelmanagement Die Unternehmensführung Rekursive Strukturen des Hotelbetriebes andere Institutionen Arbeitnehmer ökologische Umwelt soziale Umwelt technische Umwelt ökonomische Umwelt Normativ Hoteldirektor Strategisch Abteilung Abteilung Abteilung Gast Subsystem Operativ Kapitalgeber Kooperationen Lieferanten Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 14

15 2.Führung Das Hotelmanagement Die Unternehmensführung durch Achtsamkeit EIN=SICHT VERANTWORTUNG VI "ES DÄMMERT" "ICH ERAHNE" BEWUSST= WERDEN/ SEIN WEISHEIT HARMONIE "ES MACHT" "ICH DENKE" VII III ERKENNTNIS INNENREISE ESOTERIK IV ERFAHRUNG AUSSENREISE V I "ES WIRD/ STIRBT" "ICH WANDLE (MICH)" TRANFORMATION WENDEZEIT "ES GESCHIEHT" "ICH LASSE LOS" GELASSENHEIT/LIEBE KURSWECHSEL "ES IST" "ICH BIN" EGO KOMPLEXITÄT EXOTERIK II FORM EXISTENZ "ES BEWEGT SICH/MICH" "ICH FÜHLE" EMOTION WANDEL/UNSICHERHEIT (Quelle: Buer, Ganzheitliches Hotelmanagement, 1997 Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 15

16 Philosophie Leitbild 2. Führung Das Hotelmanagement Die Unternehmensführung Unternehmenspolitik / Prozesse Unternehmensorganisation Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Leistungswirtschaftliche Konzept Zielfindung, Planung- und Kontrolle Budgetierung: - Liquiditätsplanung - Ertragswirtschaftliches Budget - Investitionsbudget Disposition der Hotelkapazitäten - Logis - Restauration - Bankett- und Konferenzräume - Sport und Nebeneinrichtungen sowie Guest Relation Wertmanagement Hotel-Rechnungswesen: - Klassisches Rechnungswesen & Forecast - Finanzierung & Controlling Finanzwirtschaftliches Konzept Managementinformationen Marktinformationen: - Makro-/Mirko-Standort - Trends - Saisonalitäten Mitanbieterinformationen Marketinginformation - Produkt - Preis - Promotion / Absatzförderung - Place Distribution Kundeninformationen Lieferanteninformation Warenwirtschaftssystem Kennzahlen Qualitätsmanagement Umweltmanagement Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 16

17 2. Führung Das Soziale Konzept Philosophie Leitbild Unternehmensorganisation Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Soziales Konzept Unternehmensverfassung Struktur und Organisation Firmenverfassung - Rechtliche Unternehmensstruktur Aufbauorganisation - Unternehmensorganisation (Modelle) Ablauforganisation Sonderfall Saisonhotellerie Hotelketten Unternehmenskultur Mitarbeiterführung und Führungskonzepte Mitarbeitersteuerungsinstrumente - Informationen - Planung - Rekrutierung Aus- und Weiterbildung Instrumente des Personalmanagements Mitarbeiterbefragung - Selbsteinschätzung - Fremdbefragung (intern / Extern) Motivationssysteme Führungsstil Zielvereinbarung Management by Objectives Entlohnung in Deutschland Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 17

18 2. Führung Das soziale Konzept Grundlagen der Hotel-Organisation HOTELDIREKTOR Empfang Hausdame Küche Restauration Verkauf Technik Verwaltung/ Konferenzen Emfpangsleiter stv. Direktor Hausdame Küchenchef Restaurationsleiter Verkaufsleiter Techniker Verwaltungsleiter Reservierung Auszubildende Köche Bar Konferenzen & Verwaltung Emfpangsmitarbeiter Praktikanten Küchenhilfen Service-Mitarbeiter Night Auditor (Tagesaffbschluß) Ziel der Organisation muss es sein, die zu erbringende DIENST-Leistung ganzheitlich zu erfassen und integrativ in Zahlen widerzuspiegeln. Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 18

19 2. Führung Das soziale Konzept Grundlagen der Hotel-Organisation Marktanforderungen Standards zeitliche Ablaufpläne Schichtaufgaben Produktionsprozesse etc. TEAM Sonderaufgaben Gästewünsche Sonderprogramme Full-House Sonderveranstaltungen etc. Ziel Der Gast genießt die Früchte, sieht aber nicht die Arbeit Die Herausforderung ist, die Organisation so zu steuern, dass Sonderwünsche gleich Standard werden, um so die Steuerungsaufgaben der Unternehmensleitung auf Finanzen, Marketing, Management/Personalführung und EDV konzentrieren zu können. Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 19

20 2. Führung Das Soziale Konzept Grundlagen der Hotel-Organisation Sonderfall Saisonhotellerie Merkmal 1. Beschränkte Öffnungszeiten 2. Existenzbedingungen limitiertes Absatzvolumen Prozessoptimierung durch strenge hierarchische Führung Optimiertes Zeitmanagement in der Hauptsaison Verknüpfung der Arbeitsteile durch klare autoritäre Strukturen Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 20

21 2. Führung Das Soziale Konzept Unternehmenskultur - Mitarbeiterführung Mitarbeitersteuerungsinstrumente 1. Mitarbeiterinformationen 2. Bedarfsplanung 3. Rekrutierung Personalhonorierung Personalentwicklung Personalhonorierung Personal Ganzheit- Personalgewinnung- liche Leistung beurteilung Personal Ganzheit- Personalgewinnung- liche Leistung beurteilung Personalentwicklung Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 21

22 2. Führung Das Soziale Konzept Unternehmenskultur Mitarbeiterführung Bedarfsermittlung & -probleme Bedarf an Fachkräfte / = Mangel in 2030 Bedeutung der Tätigkeit Hotel-Vision Nachfrage der Arbeit Ganzheit- Arbeitsplatz liche Bedarfs- Mitarbeiterstamm ermittlung Entbürokratisierung Humanisierung Automatisierung Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 22

23 2. Führung Das Soziale Konzept Unternehmenskultur Mitarbeiterführung Mitarbeiterbildung Ausbildung (Lehre, BA, Studium etc.) Weiterbildungs- und entwicklung - Mitarbeiterpotentiale erfassen (Persönlichkeit, Soziale Kompetenz, Fachund Führungspotentiale) - Lebensphasen der Mitarbeiter Potentiale hoch Phase der Einführung Phase des Wachstums gering? Phase der Sättigung Phase der Reife gering hoch Leistung Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 23

24 Selbsteinschätzung 2. Führung Das Soziale Konzept Unternehmenskultur Mitarbeiterführung Mitarbeiterbeurteilung Fremdbefragung (intern/extern) Mitarbeiter Beurteiler Interne Fremdbeurteilung Geführtenbeurteilung Kollegenbeurteilung Vorgesetzter Kollegenbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung Vorgesetzter Mitarbeiter Beurteilter Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 24

25 2. Führung Das Soziale Konzept Unternehmenskultur Mitarbeiterführung Mitarbeitermotivation Intrinsische Arbeitsmotive (Arbeitsverhalten befriedigt selbst) Extrinsische Arbeitsmotive (Ergebnis und Begleitumstände) Maslowsche Bedürfnispyramide Herzberg Inhaltstheorie Hygienefaktor (Unzufriedenheitsmacher) und Motivatoren (Zufriendenheitsmacher) Kognitive Prozesstheorie (selbständig handelnder Mitarbeiter mit variabler Leistungsbereitschaft) Phänomen der inneren Kündigung Hotellerie - Geld als Hauptmotivator? Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 25

26 2. Führung Das Soziale Konzept Unternehmenskultur Mitarbeiterführung/Führungsstil Interaktionelle Führung (Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führung) Strukturelle Führung (formalisierte Organisationseinheit) Situative Führungsmodelle (Black/Mouton managerial grid, Tannenbaum/ Schmidt autoritär bis kooperativer Führungsstil) Führungsklassifikation sechs Führungsstile Prosoziale Dimension der Führung Wechselseitige Kooperation ( Teilnahme ) kooperativ konsultativ patriarchalisch autoritär delegativ autonom Partizipation/Autonomie der Mitarbeiter ( Teilhaber ) Machtdimension der Führung Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 26

27 2. Führung Das Soziale Konzept Unternehmenskultur Mitarbeiterführung Führungsstil Multikulturelles Personalmanagement Betonung lokaler multikultureller Vorteil Unterschiede Bilateralter Gloabler groß (polyzentrischer) (geozentrischer) Ansatz Ansatz gering Kolonialer Regionaler (ethnozentrischer)( regio-zentrischer ) Ansatz Ansatz regionaler Vorteil gering groß Betonung Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 27

28 2. Führung Das Soziale Konzept Unternehmenskultur Mitarbeiterführung Führungsstil Führen mit Zielen Partizipative Führungsstruktur Verantwortung für ein klar definiertes Aufgabengebiet übertragen Zielvorgaben können nicht Belegung und Preis alleine sein Qualitative Kriterien als Bestandteil des Zielsystems Problem des Instrumentes ist die Gefahr der reinen Quantifizierung Angewandte Form ist das Profit Center Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 28

29 3. Führung in der Anwendung Leadership Pyramide Ergebnis Aktion Wer? Was? Wann? Strategie Pläne, Projekte, Machbarkeit Vision Ideen, Ziele, Möglichkeit Beziehung und Vertrauen Affinität, Gemeinsames Verständnis Innere Souveränität Selbst Quelle: H2R Hamburg & Berlin, 2008 (M. Haensch/F. Goldberg) H 2 R 2008 Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 29

30 3. Führung in der Anwendung Führung durch Macht 1. Macht durch Expertenwissen 2. Macht durch Legitimation 3. Macht durch Bestrafung 4. Macht durch Zuwendung 5. Macht durch Vorbildcharakter à Finden Sie jeweils ein Beispiel aus Ihrem Leben, in dem Sie eine der o.g. Formen von Macht auf jemanden ausüben bzw. ausgeübt haben Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 30

31 3. Führung in der Anwendung Führung und Lückenbildung durch unerledigtes Erstellen Sie eine Liste mit allen Zyklen, die derzeit in Deinem Leben offen sind. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor: Welche Zyklen sind bei mir beruflich oder privat offen in Bezug auf: 1. Meine Kommunikation / meine Beziehungen 2. Mein Physisches Umfeld 3. Meinen Körper / meine Gesundheit 4. Meine Finanzen Aufgabe bis morgen früh: Schließen Sie mindestens einen Zyklus. Je fetter, desto besser! Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 31

32 3. Führung in der Anwendung Führung durch Sprechhandlungen Klatsch und Tratsch Egal, wie Ihre Position ist, weigern Sie sich, sich an Klatsch und Tratsch zu beteiligen! Kommunizieren Sie nur mit Leuten, die zu einer Lösung beitragen können. Bieten Sie Lösungen an, anstatt sich mit Problemen aufzuhalten! Verurteilen und Bewerten Bezwingen Sie Ihre Neigung, andere zu verurteilen oder zu bewerten. Vielleicht sind Menschen in Wirklichkeit völlig anders, als Sie sie wahrnehmen! Erklärungen und Entschuldigungen Hüten Sie sich vor dem Wort weil. Was immer darauf folgt, ist eine Entschuldigung, Rechtfertigung oder Erklärung. Drohung und Ultimatum Denken Sie daran: Drohungen sind immer ein Zeichen von Schwäche Quelle: H2R Hamburg & Berlin, 2008 (M. Haensch/F. Goldberg) Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 32

33 3. Führung in der Anwendung Führung durch Zuhörenshandlung Quelle: H2R Hamburg & Berlin, 2008 (M. Haensch/F. Goldberg) Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 33

34 3. Führung in der Anwendung Führung: Hören als Prinzip wird zur Grundlage für Unternehmenspolitik No one has a thing to fear about coming to me and lodging a complaint or making a suggestion. In all of my companies, janitors to the highest level of management can come to me. No supervisor or manager is permitted to criticize an employee who has come to talk to me rather than to the department manager. If the manager were to do this, he or she would be immediately fired. We manage by respect, not by fear. We respect our employees opinions and suggestions. They have the right to get upset and angry, and they have the right to be heard. -- Neil Kadisha, CEO, HPM Corporation Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 34

35 3. Führung in der Anwendung Führung: Prinzip des Fragenden Denken als Grundlage der Kommunikation 1. Fragen Sie zunächst um Erlaubnis Feedback geben zu dürfen z.b.: "Hätten Sie einen Moment Zeit für mich? Ich würde Ihnen gerne etwas mitteilen. 2. Beschreiben Sie genau, was passiert ist z.b. : Gestern gab es die Situation Sprechen Sie über Ihr Erleben, z.b.: "Für mich war es..." oder "Ich hatte das Gefühl (den Eindruck), dass Sprechen Sie über die Konsequenzen des Erlebten, z.b.:... das führt bei mir zur inneren Distanzierung 5. Fragen Sie, ob Ihr Gesprächspartner dazu bereit ist, mit Ihnen an einer Lösung zu arbeiten, z.b.: " Wären Sie grundsätzlich bereit mit mir an einer Lösung zu arbeiten?... Was könnten wir tun?" Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 35

36 3. Führung in der Anwendung Führung: Aus Fehlern lerne ich Rückschlage sind die Grundlage des Erfolgs Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 36

37 1. Deklaration des Fehlers / der Panne (=eingestehen, dass ein Fehler vorliegt= Bewusstsseinsprozess) 2. Welche Verpflichtung habe ich zugesagt (=ursprüngliche Ziel und Selbstverpflichtung)? 3. Was ist geschehen? 3. Führung in der Anwendung Führung: Aus Fehlern lerne ich - Analyse 4. Wie formuliert sich die Selbstverpflichtung nach der Analyse der Ereignisse (= Ist mit Hintergrundinformationen die Selbstverpflichtung noch haltbar?) 5. GAP-Analyse: Welche Lücke bzw. welche Inhalte müssen vorliegen um die Selbstverpflichtung noch erfüllen zu können? Welcher Rahmen / Inhalt kann selbst erschaffen werden, um Verpflichtung erfüllen zu können? 6. Welche Aktionen sind notwendig, um Verpflichtung erfüllen zu können (Ergänzung des Fehlenden). 7. Aktionsgespräche: Was wird wann getan, wenn Ereignisse geschehen. Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 37

38 3. Führung in der Anwendung Führung: Eigeneinschätzung Eigeneinschätzung: rd. 75% der befragten Stufen sich als oberes Drittel ein Konsequent: Zwei arbeiten am Projekt; beide sind der Überzeugung den entscheidenden Beitrag zu leisten! Lösung: Strukturiertes und nicht-bedrohliches-feedback = Aussprache der jeweiligen Wahrnehmung der erbrachten Leistungen Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Seite 38