Management von Offshore-Projekten

Transkript

1 Management von Offshore-Projekten Vorlesung im Rahmen der Lehrveranstaltung Projektmanagement 1

2 Inhalt der Vorlesung Grundlagen von Offshore/Outsourcing Projekten Offshore-Modellenach Taubner Vergleich von Offshore-Modellen Fallstudie zum Offshoring Entwicklung der Zusammenarbeit Fallstudie zum Offshoring Projektrealisierung Besonderheiten und Erfolgsfaktoren Quelleverzeichnis 2

3 Grundlagen von Offshore und Outsourcing Projekten 3

4 Grundlagen I Outsourcing -Fremdvergabe im nationalen Raum - Betrieb von IT-Infrastrukturen - Vergabe von Teilleistungen an Unterauftragnehmer Offshore Vergabe von IT Dienstleistungen in Niedriglohnländer - Nearshore Fremdvergabe im europäischen Raum Deutliche Einsparungspotentiale Hoher Ausbildungsstand Kulturelle Nähe - Farshore Fremdvergabe im nichteuropäischen Raum (typ. Asien) Sehr hohe Einsparungspotentiale Hoher Ausbildungsstand Lange Erfahrungen bei der Realisierung von Offshoreprojekten 4

5 Grundlagen II Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

6 Grundlagen III Quelle: Dr. Dirk Taubner: Effizientes Software-Engineering: Vorgehen für wirtschaftliche Projekte, IM Die Fachzeitschrift für Information Management & Consulting, Oktober

7 Offshore-Modelle nach Taubner Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

8 Offshore-Modelle Support-Modell -die Entwicklungsarbeit erfolgt nur in Deutschland - Mitarbeiter ausl. Unternehmen werden in die Projektteams integriert - so genanntes Onside Offshore oder auch Onshore Remote-Delivery-Modell -Das klassische Offshore-Modell - Exakte Spezifikation des zu entwickelnde Systems in Deutschland - Realisierung der Software durch das Offshore-Team Offside Offshore Transfer-Modell -ein gemischtes Team realisiert die erste Version - weitere Versionen beim Offshore-Partner im Ausland Integrated-Modell integrierte Teams arbeiten zusammen - In Deutschland - Am Standort des Offshore-Partners. 8

9 Support Model: Projektunterstützung in Deutschland Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

10 Remote Delivery: Das klassische Offshore-Modell Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

11 Transfer Model: Erstes Rel. in Dt., weitere Rel. beim Offshore-Partner Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

12 Integrated Model: Integriertes Team in Dt. und Offshore Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

13 Vergleich der verschiedenen Offshore-Modelle nach Taubner Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

14 Vergleich der Offshore-Modelle I Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

15 Vergleich der Offshore-Modelle II Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

16 Vergleich der Offshore-Modelle III Quelle: Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München,

17 Fallstudie zum Offshoring -Übersicht zur Kooperation - 17

18 Beispiel einer Offshore-Kooperation Abstimmung der Anforderungen an das zu entwickelnde System, Beginn der Entwicklung erst nach fixierten Anforderungen, Gewährleitung kurzer Projektlaufzeiten (max. 4 Monate), Direkte Kontakte auf allen Projektebenen sind unerlässlich, Einbeziehen von Muttersprachlern (Englisch als Projektsprache), Kooperationsbeziehung zwischen dem bulg. Unternehmen ISY Intellect und dem EZ Berlin der T-Systems Anzahl realisierter P rojektversionen Gewährleistung einer benötigten Prozessreife (z.b. Zertifizierung). 18

19 Projekttypen K P Konzeption/Prototyp einer Softwarekomponente bzw. kompletten Softwarelösung: Ein Prototyp wurde nur als Machbarkeitsanalyse (Durchstich) der späteren Lösung implementiert. N K Neuentwicklung einer Komplettlösung: Nach gemeinsamer Abstimmung der Spezifikation implementierte der Offshore-Partner das Softwaresystem in einer ersten Version. N T Neuentwicklung einer Teilkomponente: Nach gemeinsamer Abstimmung der Spezifikation implementierte der Offshore-Partner eine Softwarekomponente, die Bestandteil einer Gesamtlösung ist. W K Weiterentwicklung einer Komplettlösung: Ein bereits durch den Offshore-Partner realisiertes Softwaresystem wurde in einer neuen Version implementiert. W T Weiterentwicklung einer Teilkomponente: Eine bereits durch den Offshore-Partner realisierte Softwarekomponente wurde in einer neuen Version implementiert. 19

20 Projekttypen K P N K N T W K W T Anzahl realisierter Projekte Aufwand in PM beim Offshore Partner 2,5 bis 6,25 12,5 bis 20 5,0 bis 40 8,1 bis 12,5 8,0 bis 40 Zusätzlicher Aufwand beim Auftraggeber ca. 20% ca. 55% ca. 40% ca. 55% ca. 40% Laufzeit in Monaten 1,5 bis 2,0 1,5 bis 4,0 2,0 bis 4,5 1,5 bis 3,5 2,0 bis 7,0 20

21 Projekttypen 100% 80% 60% 40% 20% 0% WK WT NK NT KP 21

22 Projekttypen WT 26% NK 15% KP 6% WK 6% NT 47% 22

23 Erwartungen und Sorgen der Mitarbeiter Klare Positionierung der Kooperation (Ziele und Inhalte), Präsentation der erreichten Ergebnisse in der Organisationseinheit, Soziale Interaktionen auf verschiedenen Ebenen, Chancen aber auch Risiken kommunizieren, - Diskussionsforen - Umgang mit kulturellen Unterschieden Marketing für kooperative Projekte (Mitarbeiter begeistern), Planungssicherheit bei den beteiligten Partnern herstellen, Technologie- und Branchenorientierung des Offshore-Partners. 23

24 Vernetzung der Kooperationsbeziehungen Industrieprojekte dabei handelt es sich um reine Kundenprojekte, deren Ergebnisse unter einer Umsatz- und Gewinnerwartung stehen. Vorlaufprojekte relativ kleine industriefinanzierte Projekte zur Untersuchung von theoretischen oder technologischen Grundlagen. Kooperationsprojekte Projekte der angewandten Forschung und Entwicklung, z.b. Themen aus EU-Rahmenprogrammen. Forschungsprojekte Grundlagenforschung auf universitärer Ebene unterstützt durch die Industrie. 24

25 Ebenen der Kooperation 25

26 Fallstudie zum Offshoring -Kooperation im Projekt - 26

27 Projektorganisation 27

28 Anforderungsmanagement I Outsourcing projects can only ever be as good as the partners understanding of the underlying business specifications. Quelle: Bartram, A.: Quality Governance Offshore Outsourcing Needs More Supervision. Software Qualiy News 1/

29 Anforderungsmanagement II Beschreibung der funktionalen Anforderungen einer Softwareversion mit allen enthaltenen Komponenten. Hier werden die Grundfunktionen des Systems, zu nutzende Standards (z.b. Schnittstellenformate), aber auch zu unterstützende Laufzeitumgebungen festgelegt. Alle funktionalen Anforderungen werden mit einer fortlaufenden Nummer, mit der jeweiligen Priorität und dem geplanten Realisierungstermin versehen und im Rahmen der Abnahme als Testkriterien verwendet. 29

30 Anforderungsmanagement III Exakte Beschreibung des grafischen Designs der Oberflächendialoge einer Softwareversion. Dafür wird eine PowerPoint-Präsentation verwendet und das Verhalten der Dialogelemente sowohl mit der Kundenseite als auch mit dem Offshore-Partner abgestimmt. Die exakte Vorgabe des grafischen Aussehens einer späteren Kundenlösung spielt bei Offshore-Projekten eine stärkere Rolle als dies z.b. bei Projekten innerhalb der eigenen Organisation der Fall ist. 30

31 Anforderungsmanagement IV Wie in nahezu jedem Entwicklungsprojekt hängt der Erfolg maßgeblich von der Akzeptanz der Nutzeroberfläche und der Integrierbarkeit der Lösung in die Zielumgebung ab. Daher hat es sich als sinnvoll herausgestellt, insbesondere diesen Aspekt einem zyklischen Review (alle 14 Tage) des Anforderungsmanagements zu unterstellen. Dementsprechend werden sämtliche Anforderungen an allen Schnittstellen des Softwaresystems festgehalten und potentielle Veränderungen detailliert überwacht. 31

32 Vorgehensweise 1. Iteration 2. Iteration 3. Iteration 32

33 Erfolgfaktoren beim Offshoring 33

34 Besonderheiten und Erfolgsfaktoren I Möglichkeiten des Offshore-Partners - Möglichkeiten eines moderaten Wachstums - wirtschaftliche Kenngrößen (Umsatz, Gewinn, Produktivität, Marktpräsenz Gegenseitige Wertschätzung - kulturelle und infrastrukturelle Unterschiede als Chance begreifen - Innovative Lösungen anstreben - Pflege zwischenmenschlicher Kontakte Juristische Beratung bei der Gestaltung einer Offshore-Beziehung - jeweilige nationale und internationaler Regelungen - z.b. Handelsrecht oder patentrechtliche Fragen 34

35 Besonderheiten und Erfolgsfaktoren II Der signifikanteste Unterschied besteht bei Anforderungsanalyse und Anforderungsmanagement. Der Erfolg von Offshore-Projekten steht und fällt mit dem gemeinsamen Verständnis der fachlichen Anforderungen. Es hat sich bewährt, bei neuen Softwareversionen eine Versionskonferenz im Rahmen eines spezifischen Workshops durchzuführen. In der beschriebenen Offshore-Beziehung setzt sich der Offshore- Partner extrem stark und flexibel mit den fachlichen Anforderungen auseinander. Es gelingt ihm beispielsweise, Wechselwirkungen zwischen sich gegenseitig beeinflussenden Anforderungen aufzuzeigen und unterschiedliche Lösungsalternativen anzubieten. 35

36 Besonderheiten und Erfolgsfaktoren III In allen von der vorgestellten Kooperation realisierten Projekten war Englisch Projektsprache. Trotzdem kommt es bei der Analyse fachlicher Anforderungen häufig zu Schwierigkeiten bei der Interpretation von Fachbegriffen. Für einige Sachverhalte lassen sich nicht ohne weiteres adäquate Übersetzungen finden -hier ist das Hinzuziehen von Muttersprachlern sinnvoll und zeitsparend. Um dem Offshore-Partner eine effiziente Arbeitsweise zu ermöglichen, sollte die Verantwortung für eingesetzte Entwicklungstechnologien und Werkzeuge bei ihm liegen. Architekturentscheidungen, wie z.b. die Wiederverwendung bereits verfügbarer Komponenten für das entstehende Softwaresystem sind gemeinsam abzustimmen. 36

37 Besonderheiten und Erfolgsfaktoren IV Die Qualität der gelieferten Softwareversionen war häufig besser als bei Entwicklungen innerhalb des eigenen Hauses. Die Lieferungen zeichneten sich durch wenige funktionale Fehler (die Ursache lag dann zumeist in der Spezifikation) und die sofortige Ausführbarkeit der wichtigsten Nutzerszenarien aus. Die beiderseitige Nutzung der englischen Sprache als Transfersprache bringt im Vergleich zur jeweiligen Muttersprache zeitliche Verluste. Wichtig ist es, einfache Formulierungen zu finden und die Anforderungen dennoch exakt zu formulieren. Wir konnten feststellen, dass mehr und exakter dokumentiert wurde als in einem Projekt mit einem deutschen Auftragnehmer. 37

38 Besonderheiten und Erfolgsfaktoren V Im Vergleich zu einem Softwareentwicklungsprojekt innerhalb der eigenen Organisation sind die Verantwortlichkeiten beim Offshoring stärker voneinander getrennt. So kommen z.b. Mitarbeiter, welche für die Fachkonzeption verantwortlich zeichnen, bei intern realisierten Entwicklungsprojekten wesentlich stärker mit Implementierungsdetails in Berührung als beim Offshoring. Die Beständigkeit der Zusammensetzung des bulgarischen Projekteams und die Identifikation der dortigen Mitarbeiter mit der Aufgabenstellung sind sehr hoch einzuschätzen. Häufig kommen vergleichbare Teams in Deutschland durch ständiges Umstrukturieren nicht mehr zu ihren originären Aufgaben, weshalb teilweise die Produktivität geringer ist als beim Offshore Partner. 38

39 Quellenübersicht 39

40 Literaturhinweise Dr. Dirk Taubner: Strategien eines Software-Dienstleisters, sd&m, Vortrag an der TU München, ( Heilmann, H.; Österle, H.; Alt, R.: Virtuelle Organisationen, HMD 242, dpunkt-verlag, Heidelberg, April 2005 Dr. Dirk Taubner: Effizientes Software-Engineering: Vorgehen für wirtschaftliche Projekte, IM Die Fachzeitschrift für Information Management & Consulting, Oktober 2003 Bartram, A.: Quality Governance Offshore Outsourcing Needs More Supervision. Software Qualiy News 1/2004 Etzel, H. J.; Heilmann, H.: Ein Management Leitfaden zur Führung von IT- Projekten. In: Heilmann, H.; Etzel, H. J.; Richter, R.: IT-Projektmanagement Fallstricke und Erfolgsfaktoren. dpunkt.verlag Heidelberg 2003 Strahringer, S.: Outsouring, HMD 245, dpunkt-verlag, Heidelberg, Oktober 2005 (noch nicht erschienen) 40