3 Missverständnis Outsourcing

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1 3 Missverständnis Outsourcing 3.1 Make or Buy Die Entscheidung zwischen Eigenerstellung einer Leistung und dem Fremdbezug stellt sich für verschiedenste Bereiche eines Unternehmens immer wieder aufs Neue. Es berührt letztendlich eine der Kernfragen betriebswirtschaftlichen Handelns: der Umgang mit knappen Ressourcen. Dies betrifft operative wie auch strategische Fragestellungen in gleicher Weise. Kostenüberlegungen dominieren in den meisten Fällen die Auslagerungsdebatte. Personalknappheit und mangelndes Know-how in einzelnen Fachgebieten sind aber ebenso Treiber der Entwicklung. Letztendlich ist die Sicht der Unternehmensführung auf das eigene Unternehmen determinierend für den Stellenwert, den Outsourcing einnimmt. Vom Konzept des Selbermachers, etwa einer qualitätsfixierten Uhrenmanufaktur, deren Stolz die beinahe 100-prozentige Fertigungstiefe des Produktes ist, oder dem Reiseunternehmen, das sämtliche Softwareapplikationen selbst entwickelt und betreibt, bis hin zum Sportschuhlieferanten, dessen Kompetenzen nach Eigenaussage bei Design und Marketing liegen und der alles andere von der Fertigung über Logistik bis hin zum IT-Betrieb vollständig ausgelagert hat, ist es ein weiter Weg. Auch die Fachdiskussion um Auslagerung spiegelt dies seit einigen Jahren wider: In dem vielbeachteten Aufsatz Unbundling the Corporation (Harvard Business Review, März/April 1999) definieren John Hagel und Marc Singer eine Dreiteilung des Unternehmens als dominierende Strukturform: ein Customer-Relationship-Business, ein Produkt- Innovations-Business und ein Infrastruktur-Business. Die Autoren schlagen vor, dass Unternehmen sich strategisch darüber im Klaren werden, in welchen dieser Bereiche sie im Wettbewerb aktiv sein wollen und das oder die anderen Segmente entbündeln ( unbundling ). Dieser an sich einfache Gedanke ebnet den Weg für weit reichende Auslagerungsentscheidungen und sieht Unternehmensstrukturen in einer neuen Betrachtungsweise als Extended Corporation, als ein Unternehmen, das nicht mehr allein am globalen Markt bestehen kann, sondern Smart Alliances eingeht, wie es die Autoren John Harbison und Peter Pekar in ihrem gleichnamigen Buch beschreiben. Technologie spielt in einem solchen Extended Enterprise eine Schlüsselrolle. 95

2 3.2 Core vs. Non Core Die Frage nach der Kernkompetenz Auch die Diskussion um Kernkompetenzen, in der gefordert wird, die Unternehmen mögen sich auf die eigenen Core Competencies konzentrieren, spiegelt nicht anderes wider. Ursprünglich mit einem Aufsatz von Prahalad und Hamel: The Core Competence of the Corporation in der Harvard Business Review no. 3 (May June 1990 S ) einer breiteren Öffentlichkeit bekannt geworden, ist das Konzept der Kernkompetenzen inzwischen aus dem strategischen Management nicht mehr wegzudenken und durch zahlreiche Publikationen in alle denkbaren Richtungen diskutiert und erweitert worden. Demnach sichern Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile. Kernkompetenzen sind Fähigkeiten, die wertvoll, selten, nicht oder kaum zu imitieren sowie nicht substituierbar sind und sich verbessern, je mehr eine Organisation davon Gebrauch macht. Eine Kernkompetenz nach dieser Definition kann aber muss nicht im Produkt liegen, genauso können Vermarktung oder Design Kernkompetenzen sein wie bei einigen genannten Beispielen, bei denen selbst Aktivitäten, die man zumindest als Außenstehender zu den typischen Kernkompetenzen eines Unternehmens zählen würde, konsequent ausgelagert werden. So ist es im Bereich der international nach Marktanteilen führenden Anbietern modischer Bekleidung (das Wort Bekleidungshersteller wäre hier verfehlt) inzwischen vollständig üblich, keine eigene Fertigung mehr zu besitzen, sondern diese an externe Dienstleister in aller Welt auftragsbezogen komplett zu vergeben. Lediglich Design und Vermarktung bleiben beim Markenanbieter. Aus Sicht der Unternehmen der Textil- und Sportartikelindustrie sind deren Kernkompetenzen: Entwicklung, Design und Vermarktung der Produkte und nicht (mehr) die Produktion. Oder doch? Dass es keinen eindeutigen Weg gibt, zeigen die Beispiele H&M (Schweden) und Zara (Spanien). Während H&M wie die meisten anderen Textilanbieter und Modefirmen keine eigenen Herstellungsbetriebe besitzt und ausschließlich Auftragsproduzenten auf der ganzen Welt beschäftigt, verfügt Zara über eigene Fabriken in Europa, die einen Großteil der verkauften Waren bereitstellen, und betrachtet die Warenlogistik und Geschwindigkeit als Kernkompetenz. Die Bereitstellungszeit zwischen Design und Verfügbarkeit im 96

3 Laden in der schnelllebigen Modebranche ein wesentliches Erfolgskriterium sinkt damit, nach Branchenbeobachtern, auf knapp 14 Tage ab. (Quelle: KPMG Publikation zur Vertikalisierung im Handel. Diese beiden gegensätzlichen Konzepte zeigen deutlich, dass es die eine einheitliche Erfolgstrategie für eine Branche nicht gibt. Zunehmende Klagen von Verbrauchern über nachlassende Verarbeitungsqualität auch von teuren Markentextilien deuten bereits an, dass sich diese Strategie der reinen Auftragsfertigung zumindest für einige Produzenten mittelfristig zum Nachteil entwickeln kann. Ob die Treue zum teuren Markenprodukt beim Verbraucher unter diesen Voraussetzungen dauerhaft anhält? Nüchtern analysiert, nivelliert sich die Produktqualität Endkontrollen hin oder her in der Textilindustrie damit auf dem Niveau, was ein Auftragsproduzent zu leisten imstande ist. In ähnlicher Form gilt dies auch für die Unterhaltungselektronikbranche, die PC/Notebook-Fertigung und die Herstellung von Mobiltelefonen. Auch hier ist eine weit reichende Verlagerung auf Fremdhersteller, wie zum Beispiel an die Auftragsfertiger Compal oder Flextronics, inzwischen üblich. Man macht dabei auch vor der Externvergabe der Entwicklung nicht Halt und reduziert sich damit unter Umständen als Unternehmen nur noch auf Marke und Vertriebsweg. Während man bei Sportschuhen und Modeartikeln vielleicht von der Dominanz des Design- und Markenimages ausgehen kann, zeigt die Entwicklung bei DVD-Playern und Heim-PCs, dass dies bei den silbernen Kisten und grauen Boxen deutlich schwerer fällt. Hier gewinnen die so genannten B-Brands seit Jahren ständig an Marktanteilen hinzu. Unternehmen wie der Aldi-Lieferant Medion oder die türkische BEKO zeigen, dass es auch ohne oder fast ohne eigene Fertigung und Entwicklung geht zumindest derzeit. Mittelfristig besteht bei der Reduktion der eigenen Kompetenz auf das Branding und die Vermarktung immer das Risiko, dass der Auftragsfertiger das Geschäft mit der Marke eines Tages selbst lukrieren will. Dies kann er tun, indem er versucht, selbst eine Marke zu entwickeln, was vermutlich kosten- und zeitaufwendig wäre, oder besser eine zu übernehmen. Der Fall des strauchelnden österreichischen Notebookherstellers Gericom Anfang 2004 wie auch die Insolvenzen von Grundig und Schneider haben gezeigt, dass die Interessenten für die Übernahme der Marken fast alle aus den Reihen der namenlosen Auftragsfertiger kamen. 97

4 Langfristig besteht die Gefahr, dass ein bisheriger Lieferant sich eben nicht mehr mit der ihm zugedachten Rolle des Zulieferers begnügt, sondern sich die gesamte Wertschöpfung sichern möchte, insbesondere dann, wenn der bisherige Auftraggeber seinen Entwicklungsvorsprung verloren hat. Auch die Wiederauferstehung von untoten Marken, d.h. Marken, die unter Umständen seit Jahren nicht mehr existent sind, aber im Kopf eines Verbrauchers noch positive Erinnerungen hervorrufen wie etwa Schaub-Lorenz, Telefunken oder Nordmende und Dual für TV-Geräte ist in diesem Zusammenhang zu sehen. Kernkompetenz ist in diesem Fall klar die Fertigung ein Ansatz der sich von der oben dargestellten Fixierung auf die Vermarktung diametral unterscheidet. Wie man es auch dreht und wendet: Selbst Unternehmen innerhalb der gleichen Branche oder des gleichen Industriesektors können mit der Fokussierung auf unterschiedliche Kompetenzen als deren Kernkompetenzen vergleichbare Erfolge erzielen. 3.3 ICT als Kernkompetenz Inwieweit sind nun betriebliche Netze und DV-Systeme als Kernkompetenz des Geschäftsbetriebs des Unternehmens anzusehen? Inwieweit gefährdet eine Auslagerung der Informationsverarbeitung und der TK-Infrastruktur die eigene Kernkompetenz? Wie lassen sich diese sicher ermitteln, wenn bereits Überlegungen zur Kernkompetenzdiskussion in der Industrie ein uneinheitliches Bild abgegeben haben? Für die Auffassung von IT und TK als Kernkompetenz eines ganzen Unternehmens stehen zunächst die Amazons, ebays, Salesforce.com - Unternehmen dieser Welt und natürlich Softwareunternehmen, IT- Dienstleister und Telekommunikationsprovider, wie in Kapitel 2 bereits diskutiert. Unternehmen, die nicht unter diese Kategorisierung fallen, sehen die IT/TK-Infrastruktur häufig aus einer anderen fast gegensätzlichen Blickrichtung: als austauschbare Standardleistung ähnlich etwa der Strom- oder Wasserversorgung. IT-Leistungen werden zumeist primär aus Kostengesichtspunkten betrachtet. Die Motive für die Auslagerung von IT und TK liegen jedoch nicht ausschließlich in der erwarteten Kostenersparnis, sondern etwa 98

5 auch in dem Bestreben der Effizienzsteigerung (50 Prozent), der Erhöhung der Verfügbarkeit (45 Prozent) und Verbesserung der Servicequalität (40 Prozent). (Die genannten Zahlenwerte sind Angaben aus einer Umfrage von PAC Pierre Audoin Consult aus dem Jahr 2002 zum Thema Outsourcing entnommen und entsprechen in Wertung und Ranking in etwa den Angaben vergleichbarer Studien). Jenseits der dominierenden Fragen nach Kosten, Service und Verfügbarkeit gibt es weitere Aspekte, die zu berücksichtigen sind. So hat Dataquest in der Untersuchung Update on the Outsourcing Market: Trends and Key Findings (1999) folgende Motive für Outsourcing ermittelt: Verbesserung der Servicequalität Fokussierung auf Kernkompetenzen Verbesserung der Effizienz der IT Ergänzung von IT-Personal und Ressourcen Erreichung des Gleichklangs von IT-Strategie und Geschäftszielen Zugewinn von technischer Expertise und Know-how Prozessverbesserung Migration auf neue Technologieplattformen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Gewinn von Zugang zu Prozess- und Branchenwissen Reduzierung von Kosten und Personal Verbesserung des Shareholder Value Risikominimierung Diese finden sich in ähnlicher Form wenngleich auch mit unterschiedlicher Wertung und Reihung auch in anderen gängigen Publikationen, die seither erschienen sind. Bei offenen Befragungen stößt man zudem gelegentlich auch auf weitere Aussagen wie: Es kann nur besser werden oder Wir müssen etwas unternehmen, die ein Versagen der Eigenrealisierung als Motivator für Outsourcing widerspiegeln. Gelegentlich wird auch ein Organisationsversagen zum Anlass genommen, Outsourcing-Projekte anzugehen. Insbesondere die Schatten-IT Aufwendungen für IT jenseits offizieller Strukturen und Projekte ist in großen Unternehmen problematisch und zu einem erheblichen Kostenfaktor geworden. Eine Befragung von Accenture unter rund

6 großen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ermittelte im Schnitt rund 12 Prozent Kostenanteil der Schatten-IT an den IT-Gesamtkosten. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass bei den meisten Unternehmen die Frage nicht lautet: Sollen IT-/TK-Leistungen,outgesourct werden?, sondern vielmehr Auf welche Weise sollen wir IT und TK,sourcen? oder Welche Teile unserer ICT-Leistungserstellung werden sinnvollerweise abgegeben?. Gerade das letzte Statement zeigt implizit auf, dass es durchaus Teile der Unternehmens-IT gibt, die als einen direkten Wertschöpfungsbeitrag leistend wahrgenommen werden und daher besondere Beachtung verdienen. Die Art und Weise der Auslagerung betrieblicher Aktivitäten an Dritte zersplittert die ganze Betrachtung in zahlreiche Einzelaspekte. Im nachfolgenden Kapitel werden die bisher marktgängigen Schattierungen der Auslagerungsdiskussion beleuchtet. In dieser spiegeln sich räumliche Aspekte, konzeptuelle Fragestellungen wie auch mögliche Verflechtungen finanzieller und personeller Natur zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister. Eine Vielzahl von Begrifflichkeiten sind rund um Outsourcing in den letzten Jahren entstanden. Diese beschreiben zumeist einzelne Aspekte der Leistungsbeziehung oder bezeichnen einzelne Geschäftsmodelle. Nicht alle der teils auch in Fachpublikationen unscharf verwendeten Begrifflichkeiten sind für die weitere Diskussion in diesem Buch relevant. Sie sollen jedoch zumindest Erwähnung finden. Bei aller Diskussion bleibt jedoch unstrittig, dass die Auslagerung in jedem Unternehmen sensible Fragestellungen berührt: Ist IT/TK ein strategischer Wettbewerbsfaktor oder eine Commodity? Ist IT/TK für mein Unternehmen eine Kernkompetenz? Gibt es Teile, die strategisch wichtig sind? Wenn wir uns zur Auslagerung entschließen, gibt es einen Weg zurück? Es verwundert daher nicht, wenn das Thema selten emotionslos diskutiert wird. Dabei wird die Diskussion in vielen Unternehmen zu einer Entweder-oder -Debatte, die oft mit harten Bandagen ausgetragen wird. Ein detaillierter Blick auf die Frage, welcher Teil der IT-Umgebung eines Unternehmens einen besonderen Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen leisten kann, unterbleibt dabei meist. 100

7 Dabei gibt es durchaus verschiedene Modelle, die bei der Einordnung helfen können. Als beispielhaft sei die Business Factor Matrix von Lacity und Willcocks (Lacity, M.C. and Willcocks, L.P.: Global Information Technology Outsourcing Wiley, Chichester 2001) angesehen. Diesem portfoliobasierten Modell liegt die Annahme zugrunde, dass es innerhalb der IT Aktivitäten gibt, die das im Wettbewerb differenzieren können, während andere Aktivitäten nur reine notwendige Grundversorgung beinhalten oder gar nur als nützlich, aber nicht unternehmenskritsch anzusehen sind. Die Autoren entwickeln ein Portfolio, dass eine Unterteilung in die in der Abbildung dargestellten vier Quadranten vorsieht: Beitrag der IT-Aktivität zum Unternehmenserfolg Unternehmenskritisch nützlich Best Source Outsource Commodity Unternehmenskritische Differentiatoren In-house Nützliche Differentiatoren Eliminieren oder migirieren Differenzierung Beitrag der IT-Aktivität zur Positionierung im Wettbewerbsumfeld Abbildung 18: Business Factor Matrix nach Lacity/Willcocks Nützliche Commodities: Aus diesen ergibt sich weder ein Wettbewerbsvorteil noch sind sie als unternehmenskritisch zu bewerten. Diese sind daher auszulagern. Unternehmenskritische Commodities: Diese sind wichtig für das Unternehmen, beinhalten aber keine Möglichkeit der Differenzierung im Wettbewerb. Diese sind unter besonderer Beachtung der Qualität auszulagern. Unternehmenskritische Differentiatoren: Diese sind wichtig für den Betrieb und leisten einen Beitrag zur besseren Positionierung im Wettbewerb. Nach Ansicht der Autoren sollten sie unter eigenem Management selbst betrieben werden und falls bisher ausgelagert ingesourct werden. 101

8 Nützliche Differentiatoren: Hierin stecken Aktivitäten, die zwar eine Unterscheidung im Wettbewerb erlauben, aber auf eine Art und Weise, die dem Unternehmen keine Vorteile bringt. Diese sollten entweder eliminiert oder innerhalb des IT-Portfolios migriert werden. Dieses Modell liefert zwar eine Orientierung, berücksichtigt externe Effekte aber nicht weiter. Weder ein möglicher Wertbeitrag für den Kunden noch die technologische Entwicklung findet darin Niederschlag. Dennoch kann dieses grundlegende Modell für die weiteren als Orientierungshilfe gebraucht werden. Auch wenn diese Versuche, dem Phänomen der ICT-Kernkompetenz entgegenzukommen, nur als Ansatz, aber nicht als vollständiges Erklärungsmodell taugen, lassen sich verschiedene Bedeutungsgewichte für ICT im Unternehmen differenzieren: Unternehmen mit ICT als unmittelbare Kernkompetenz: Hierunter fallen alle Unternehmen, bei denen ICT klar erkennbar die Kernleistung ausmacht, wie z.b. IBM, SAP, BT, der Webhostinganbieter 1&1 und die bereits genannten Netzwerkausrüster AVM, Cisco und Juniper. Unternehmen mit ICT als unmittelbarem Bestandteil der Kernkompetenz: In diese Gruppe fallen alle Unternehmen, die sich durch den Einsatz von ICT in ihrem Segment, in ihrer Branche besonders differenzieren, also etwa der Online-Buchhändler Amazon gegenüber der Buchhandelskette Hugendubel. In der dritten Gruppe lassen sich Unternehmen bündeln, bei denen ICT ein mittelbarer Bestandteil der Kernkompetenz ist: Alle Unternehmen, bei denen Leistungen im Kernbereich heute nur noch mithilfe von ICT erbracht werden können. Diese Unternehmen lassen sich dadurch charakterisieren, dass sie ihre Innovationsfähigkeit kompromittieren oder einbüßen würden, wenn ICT ausgesourct würde. Beispielhaft seien hier genannt: Unternehmen aus dem Bereich Verfahrenstechnik, in dem heute computergestützte Fertigungsteuerung für den Unternehmenserfolg elementar ist, ebenso wie Automobilbau, in dem Design- und Ferigungsprozesse nur bei Kontrolle über die zugehörigen IT-Systeme an zukünftige Anforderungen angepasst werden können. Gleiches kann auch auf sehr traditionelle Unternehmen zutreffen, wie etwa in der Logistik, bei der neue Geschäftsmodelle nur durch die Einführung entsprechender IT- Systeme realisiert werden können. Die gelegentlich geäußerte Annahme, dass die notwendigen Innovationen vom Outsourcing-Partner gesteuert oder zumindest unterstützt werden können, führt in die Irre, da dieser kaum Kenntnis über das Kerngeschäft des auslagernden Unternehmens hat. Selbst wenn vom Outsourcing-Partner Inno- 102

9 vationen kommen, stehen diese am Markt auch den Wettbewerbern zur Verfügung und eignen sich damit nicht mehr als Differentiator. In die vierte Gruppe lassen sich schließlich Unternehmen einordnen, bei denen ICT keinerlei mittelbarer Bestandteil der Kernkompetenz ist. Hierunter fallen etwa Wäschereien, Entsorgungsunternehmen, die Forstwirschaft sowie Teile der Branchen Gastronomie, Handel, Handwerk und einfache Dienstleistungen. Bei diesen wird IT ausschließlich in den Sekundärbereichen wie Verwaltung und Controlling eingesetzt. Selbst Handwerksbetriebe wie Zimmereien oder Steinmetze fallen aufgrund des zunehmenden Einsatzes von ICT als Differentiator nicht immer in diese Kategorisierung. Auch ohne dass bis dato eine entsprechende Studie über eine Zuordnung von Unternehmen in diese Unterteilung vorliegt, kann man erwarten, dass die große Masse der Unternehmen in die dritte Gruppe fällt. Auch ist offensichtlich, dass die Gruppe vier immer mehr erodiert, und mit zunehmenden technologischen Möglichkeiten Unternehmen aus dieser Gruppe sich in Gruppe drei wiederfinden, mithin die Bedeutung von ICT für das eigene Geschäft entdecken. Folgt man dieser Überlegung, so wird eines klar: Outsourcing der gesamten IT führt zu Verlust der Innovationsfähigkeit und potentiell fataler Abhängigkeit vom Outsourcer, dass dieser nur noch zu hohen Kosten und zu hohen geschäftlichen Risiken austauschbar ist. Dadurch droht der Verlust elementarer Skills und Know-how für das eigene Business. Innovationen sind von einem Outsourcing-Anbieter nur im Rahmen der Entwicklung des Gesamtmarktes zu erwarten und können daher kein Differentiator im Wettbewerb sein. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Es steht außer Frage, dass es IT- Aktivitäten gibt, die core sind, d.h. unmittelbar das Kerngeschäft des Unternehmens beeinflussen oder bestimmen. Daneben sind auch IT- Aktivitäten auszumachen, die non core sind. Das klassische Outsourcing im Bereich IT versagt notwendigerweise, weil diese Differenzierung bisher nicht erfolgt ist. Lediglich einzelne selektive Ansätze weichen diesem Problem erfolgreich aus. Stattdessen dominieren nach wie vor Ansätze, die ein vollständiges Outsourcing, bei dem sämtliche Assets, Aufgaben und zugehörige Skills das Unternehmen verlassen, zum Gegenstand haben, vergleichbar etwa mit dem Fuhrparkmanagement, bei dem ein solcher Ansatz im Gegensatz zum IT-Sourcing aber sinnvoll und fruchtbar ist. Die starke öffentliche Diskussion um vermeintlich und tatsächlich gescheiterte Outsourcing-Projekte, die Häufung von Partnerwechseln 103

10 und die zunehmende Zahl von teuren und schmerzhaften Backsourcing-Vorgängen sind die deutlichsten Indikatoren für diesen systemimmanenten Fehler. 3.4 Outsourcing-Modelle im Überblick Sprechen Sie Outsourcing? Um sich ein eigenes Verständnis von marktgängingen Outsourcing- Konzepten zu verschaffen, ist neben der Kenntnis der Begrifflichkeiten auch Wissen um die Zusammenhänge und das Beziehungsgeflecht zwischen diesen erforderlich. Eine eigene Sprachwelt mit mehreren Dutzend teils unscharf definierten und von Marketingbemühungen einzelner Anbieter geprägten Begriffen tut sich dem Betrachter auf. Eine sinnvolle zusammenfassende Darstellung ist die so genannte IT- Sourcing-Map der Universität St. Gallen, die es inzwischen (Stand: 1/2007) in einer Version 3.0 gibt. Standort Global Sourcing Offshore Sourcing Finanzielle Abhängigkeit ä Internes/Captive Internes/Captive Outsourcing Outsourcing Grad externer Leistungsbezug Grad Geschäftsorientierung Nearshore Sourcing Onshore/Domestic Sourcing Onsite Sourcing Infrastruktur Outsourcing Anzahl Leistungsersteller Joint Venture Externes Outsourcing Totales Insourcing IT-Sourcing Co-Sourcing Totales Outsourcing Selektives/Smart Sourcing, Outtasking Zeitlicher Aspekt Transitional Outsourc Application Outsourcing Single Sourcing Transitional Outsourcing Insourcing Business Process Outsourcing (BPO) Double Sourcing Transformational Outsourcing Outsourcing Knowledge Process Outsourcing (KPO) Multi Sourcing Value-added Outsourcing Backsourcing Strategische Aspekte Abbildung 19: IT-Sourcing-Map (Quelle: von Jouanne-Diedrich, Holger / Uni St. Gallen/Ephorie.de) 104

11 Outsourcing lässt sich gemäß diesem Schema in den Dimensionen: Zeitlicher Aspekt Standort Anzahl der Leistungsersteller Finanzielle Abhängigkeit Strategische Aspekte Grad der Geschäftsorientierung Grad des externen Leistungsbezugs untergliedern. Diese Darstellung kann aufgrund des permanenten Wandels der Diskussion rund um Outsourcing nur ein erster, wenngleich wichtiger Anhaltspunkt bei der Erschließung des Themenfelds sein. Sie soll daher die Grundlage nachfolgender Überlegungen sein und helfen, das Thema zu erschließen Zeitlicher Aspekt Betrachtet man das Outsourcing-Begriffsfeld zunächst mit Fokus auf den zeitlichen Aspekt, etwa des Ablaufs eines Outsourcing-Projektes, so lassen sich: Outsourcing Insourcing und Backsourcing unterscheiden, Outsourcing ist der gängigste Begriff für die Bezeichnung des externen Bezugs von Leistungen und wird gleichzeitig als Oberbegriff für alle verschiedenen Aufgaben gesehen, die in der Vergangenheit einmal innerhalb des Unternehmens erbracht wurden und nun extern bezogen werden. Im Kontext dieses Buches fokussiert sich Outsourcing ausschließlich auf Leistungen aus dem Umfeld von Informationsverarbeitung und Telekommunikation, also auf IT- bzw. TK-Outsourcing. Doch grundlegend lassen sich auch andere Aspekte der betrieblichen Leistungserstellung auslagern, wie im Kapitel 2.6 unter dem Aspekt des Aufbruchs und der Neugestaltung der Wertschöpfungsketten diskutiert. 105

12 In der heutigen Verwendung des Wortes ist eine vorherige innerbetriebliche Leistungserbringung für die Bezeichnung als Outsourcing nicht unbedingt immer gegeben auch wenn einige Definitionen dies fordern. Man denke etwa an den Betrieb von Webservern oder - Diensten im ASP- (Application Service Providing) Betriebsmodell oder ähnliche zum Zeitpunkt der Einführung neuartige Services. Auch wenn ein Unternehmen diese Dienste niemals intern erbracht hat, wird dies unter den Begriff des Outsourcing gefasst. Fremdbezug wäre stattdessen der korrekte Begriff, da dieser keine vorige innerbetriebliche Leistungserstellung erfordert. Insourcing bezeichnet den Leistungsbezug innerhalb einer Unternehmensorganisation. Voraussetzung ist hierfür, dass im Rahmen des Auswahlprozesses auch externe Anbieter als potentielle Lieferanten zur Diskussion standen oder stehen. Gelegentliche alternative Begriffsverwendungen sehen Insourcing auch als Leistungserbringung durch Externe am Unternehmensstandort und mit weitgehender Eingliederung in die Unternehmensorganisation und als Eigenerstellung einer bisher extern bezogenen Leistung (nach Beyer, H.T, Universität Erlangen, Online-Lehrbuch: Outsourcing). Nach üblicherer Verwendungsweise fällt dies jedoch unter Backsourcing. Der Begriff des Backsourcing wird verwendet, wenn nach einem Leistungsbezug in Form des Outsourcing in der Vergangenheit die Leistungserstellung wieder durch das Unternehmen selbst erfolgt, also eine Auslagerung zwischenzeitlich irgendwann vorlag. Gelegentlich werden auch die Begriffe Externes Outsourcing und Internes Outsourcing als Gegensatzpaar verwendet. Internes Outsourcing entspricht dabei dem oben dargestellten Fall des Insourcing in der ersten Definition als Leistungsbezug innerhalb einer Unternehmensorganisation durch einen internen Leistungsanbieter Standort Je nach Standort des Anbieters kann man Outsourcing-Leistungen in räumliche Dimensionen untergliedern: Onsite Sourcing Offshore Outsourcing Nearshore Outsourcing Onshore/Domestic Sourcing 106

13 Rural Sourcing Global Sourcing Beim Onsite Sourcing erfolgt die Leistungserstellung durch den Dienstleister am Ort des Auftraggebers. Ein riesiges öffentliches Echo hat in den Vereinigten Staaten wie auch in Europa die Diskussion um Offshoring oder Offshore Outsourcing ausgelöst. Unter Offshoring fasst man die Verlagerung von Aktivitäten, Aufgaben und Prozessen in entfernte Länder mit niedrigeren Arbeitskosten zusammen, mit dem Ziel, die Gesamtkosten der Entwicklung und Wartung von IT-Software, Systemen und Infrastrukturen zu reduzieren. Wesentlicher Treiber für Offshoring ist das Gefälle bei den Gehältern zwischen Auftraggeberland und Sitz des Dienstleisters. Neben den Kostenvorteilen zählen auch Qualitätsverbesserung und die Beschleunigung von Prozessen zu den weiteren Motiven für Offshoring. In Anlehnung an eine Einteilung von Datamonitor ( Offshore Outsourcing 6/2002) lässt sich folgende Unterteilung bei den zum Offshore-Betrieb geeigneten Tätigkeiten treffen: 1. Tätigkeiten mit niedrigen Anforderungen, aber hoher Arbeitsintensität. Typische Anwendung ist die Erfassung von Daten in großen Volumina. Hierin liegen auch die Wurzeln des Offshoring, einfache Tätigkeiten so kostengünstig wie möglich zu erledigen. Derartige Leistungsverbünde sind seit Jahrzehnten bekannt. 2. Tätigkeiten mit mittlerem Anforderungsprofil, die auf Basis von Vorgaben oder Regeln erbracht werden können und arbeitsintensiv sind. Hierzu zählen primär Callcenter und Kundenservice. Voraussetzung für derartige Services sind einerseits hinreichende Kenntnisse der Sprache des Ziellandes aber auch kostengünstige und stabile Telekommunikationsverbindungen zum Offshore-Anbieter. 3. Tätigkeiten mit hohen Anforderungen, die arbeitsintensiv sind. Hierzu zählen insbesondere Softwareentwicklung und -wartung. Dieses Segment hat durch die verbesserte Ausbildung in Schwellenländern in den letzten Jahren große Bedeutung gewonnen. Derartige Tätigkeiten bilden daher der Kern der öffentlichen Offshoring-Diskussion. Mit der Nutzung von inzwischen weithin verfügbaren bandbreitenstarken Datenverbindunden können zunehmend alle möglichen Dienstleistungen, die eine Vor-Ort-Anwesenheit nicht zwingend erforderlich machen, von Offshore-Anbietern übernommen werden. In Summe sind dies: Applikationsentwicklung und Wartung. Hierunter fallen Entwicklung, Betriebsunterstützung und Support sowie Wartung von Applikationen. 107

14 IT-Infrastruktur-Management. Hierzu zählt man insbesondere Systemadministration, Netwerkadministration und Datenbankadministration Sicherheitsmanagement Desktop-Management Technischer Support Geschäftsprozess-Abwicklung (Business Process Outsourcing) mit den Themen Personaldienste, Buchhaltung, aber auch den Elementen Auftragserfassung, Dateneingabe, Archivierung und Callcenter- Dienste (siehe auch Kapitel Business Process Outsourcing in diesem Abschnitt). Unter Nearshore Outsourcing oder Nearshoring versteht man im Allgemeinen die Auslagerung von Leistungen in unmittelbare Nachbarländer. Es ist damit eine Variante des Offshoring, nur mit der Prämisse, dass eine gewisse räumliche Nähe erhalten bleibt. Für Deutschland zählen die östlichen Nachbarländer, aber auch Rumänien zu den typischen Nearshore-Destinationen. Ein Besuch in Prag oder Budapest ist zur Abstimmung eines Projektes eben einfacher, schneller und kostengünstiger zu realisieren als ein Interkontinentalflug nach Indien, Pakistan oder China. Eine weitere und grundlegend andere Bedeutung des Begriffs Nearshore findet man ebenfalls im Kontext mit Offshoring-Dienstleistungen: Verschiedene große Offshore-Anbieter haben die Problematik der Entfernung und kulturellen Differenzen erkannt und bieten zunehmend kundenah ( nearshore ) eigene Kundenbetreuungsteams an. Die unterschiedliche Begriffsverwendung in den beiden genannten Sinnen führt gelegentlich zu Missverständnissen. Nach einer Untersuchung von Booz Allen Hamilton aus 12/2006 sind häufig kulturelle wie sprachliche Unterschiede bestimmend, ob Unternehmen eher zu Nearshore oder Offshore neigen: Demnach streben deutsche Unternehmen für ihre Offshoring-Projekte in andere Zielländer als die US-Firmen. Während 45 Prozent aller Verlagerungen deutscher Unternehmen nach West- oder Osteuropa und nur 19 Prozent nach Indien gehen, entschieden sich US-Firmen zu 41 Prozent für Indien als Offshoring-Ziel, aber nur 14 Prozent für Westund Osteuropa. Dies lässt sich unter anderem aus der divergierenden Einschätzung der mit Offshoring verbundenen Risiken erklären. 41 Prozent der deutschen Unternehmen sehen in den kulturellen Unterschieden zwischen 108

15 dem Ursprungs- und dem Zielland den signifikantesten Unsicherheitsfaktor, während in den USA die Sorge um die Servicequalität an erster Stelle steht. Zu den kulturellen Differenzen zählen sprachliche Probleme und andere Wertesysteme Risiken, die von deutschen Unternehmen bei einem Engagement in Osteuropa als geringer wahrgenommen werden. Die Mitgliedschaft in der EU spielt ebenfalls eine Rolle bei der Wahl des Ziellandes. Im Falle des Onshore/Domestic Sourcing wird die Leistungerstellung im Herkunftland des Auftraggebers erbracht. Eine besondere Spielart dessen ist das so genannte Rural Sourcing. Dabei erfolgt die Leistungserstellung nicht konzentriert am Standort des Auftraggebers oder des Dienstleisters, sondern verteilt in ländlichen Regionen. Motivation hierfür ist die Verfügbarkeit von Arbeitskräften. Hierbei geht es zumeist um die Einbindung von einzelnen Arbeitskräften. Analog zum Konzept der Telearbeit sind IT- und TK-Technologien hier der Enabler für eine dezentrale Erbringung von Arbeitsleistungen. Der IT-Dienstleister EDS hat die Reihe der Shore -Begriffe noch um Best Shore bereichert. Damit ist allen aufkommenden Assoziationen zum Trotz nicht etwa die schönste oder in diesem Sinne beste Küste gemeint, sondern die für eine Aufgabe bestgeignetste Location weltweit, die der Anbieter verspricht im Rahmen seiner Bemühungen für das auslagernde Unternehmen zu finden. EDS ebnet damit bereits den Weg zum Global Sourcing in der IT. Analog zu den Konzepten hoch entwickelter Industrien, wie etwa der Automobilindustrie, steht Global Sourcing für den weltweiten Bezug von Leistungen und bezieht damit in der Praxis das im nächsten Abschnitt diskutierte Multi Sourcing mit ein Anzahl der Leistungsersteller Bei der Anzahl der Leistungsersteller kann man nach: Single Sourcing Double Sourcing und Multi Sourcing differenzieren. Beim Single Sourcing erfolgt der Bezug einer Leistung nur von einem Leistungsersteller. Beim Double Sourcing sind entsprechend zwei Partner als Lieferanten vorgesehen. Im Verhältnis zum Single Sourcing erhöht sich hier die Versorgungssicherheit, jedoch steigen die Koordi- 109

16 nierungsaufwendungen. Die dahinterliegende Idee, dass ein Partner beim Ausfall des anderen die Leistungserstellung vollständig und reibungslos übernimmt, erweist sich leider häufig als Makulatur, da die benötigten Kapazitäten typischerweise nicht wirtschaftlich sinnvoll vorgehalten werden können. Bei näherer Betrachtung geben meist Kostenerwägungen den Ausschlag für Double Sourcing, kann man doch vor allem in Märkten mit tendenziell sinkenden Preisen, wie etwa im Segment IT und TK, eine schnellere Anpassung an die Marktgegebenheiten erreichen, indem der jeweils günstigere Partner einen höheren Teil der Aufträge erhält. Nachteile des Leistungsbezugs von zwei oder mehr Partnern sind die zwangsläufig entstehenden höheren Koordinationsaufwendungen. Beim Multi Sourcing existieren mehrere Partner, die je nach Ausgestaltung in Einzelbeziehungen direkt für das auslagernde Unternehmen tätig werden, oder in der Leistungserstellung durch einen Generalunternehmer koordiniert werden Finanzielle Abhängigkeit In der Fachdiskussion um Outsourcing-Teilthemen kommt ein Aspekt bei der Betrachtung häufig zu kurz, da er nur bei einem kleinen Teil der Outsourcing-Szenarien relevant ist: die Frage nach finanziellen Beziehungen beziehungsweise wirtschaftlichen Verflechtungen zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister. Eine sinnvolle Unterscheidung berücksichtigt hier folgende Ausprägungen: Internes/Captive Outsourcing Externes Outsourcing und Joint Venture In einigen Publikationen wird der Outsourcing-Begriff um den zunächst widersprüchlich anmutenden Begriff des internen oder captive Outsourcing erweitert. Gemeint ist damit der Spezialfall, dass der Leistungsbezug innerhalb eines Unternehmensverbundes über eine Art internen Marktplatz bezogen wird, mit Blick auf die Einheit, die die Leistung benötigt, damit aber zumindest aus finanzieller Sicht outgesourct ist. Externes Outsourcing wäre also nach dieser Herangehensweise folgerichtig die Beschreibung für Outsourcing im engeren Sinne. 110

17 Davon abgegrenzt, ist ein Outsourcing-Betrieb auch in Form eines Gemeinschaftsunternehmens (Joint Venture) üblich. In diesem Fall gründen das auslagernde Unternehmen und der Dienstleister eine Unternehmung, an der beide Partner beteiligt sind. Diese übernimmt dann die Leistungserstellung. Speziell bei Auslagerungsentscheidungen im öffentlichen Sektor wird diese Vorgehensweise häufig gewählt, um über einem Outsourcing-Vertrag liegende Einflussmöglichkeiten auf die Aktivitäten des Dienstleisters zu haben Strategische Aspekte Betrachtet man Outsourcing unter einem primär strategischen Ansatz, so lässt sich eine Unterscheidung in: Co-Sourcing Transitional Outsourcing Transformational Outsourcing Value-added Outsourcing und Taktisches Outsourcing/Strategisches Outsourcing vornehmen. Co-Sourcing ist ebenfalls ein von einem IT-Dienstleister geprägter Begriff. Die Abrechnung der Leistung erfolgt nicht mehr auf Basis technischer Einheiten, sondern geschäftsprozessorientiert oder sogar in Anlehnung an den Geschäftserfolg der vom Outsourcing-Dienstleister unterstützten Unternehmenseinheit (z.b. umsatzorientiert bei einem elektronischen Buchungssystem oder einem Onlineshop). Co-Sourcing kann nach einer anderen Definiton auch bedeuten, dass Mitarbeiter des auslagernden Unternehmens beim Dienstleister Schlüsselpositionen besetzen. Beim Transitional Outsourcing führt das auslagernde Unternehmen im Zuge des Outsourcingvorhabens einen Technologiewechsel durch und gibt den Prozess an einen Dienstleister ab, welcher sowohl Kompetenzen in der Ist-Technologie als auch in der Ziel-Technologie hat. Eine ähnliche Deutung findet das von Accenture geprägte Transformational Outsourcing. Taktisches versus Strategisches Outsourcing fokussiert dagegen auf dem Planungshorizont des Outsourcing-Projektes. 111

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