Private Banking und Wealth Management nach der Finanzkrise Herausforderungen und Zukunftsperspektiven

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1 Private Banking und Wealth Management nach der Finanzkrise Herausforderungen und Zukunftsperspektiven Prof. Dr. Martin Faust Frankfurt School of Finance & Management F r a n k f u r t S c h o o l. d e

2 Entwicklung der Zahl und des Vermögens der HNWI weltweit Vermögen der HNWIs (in Bill. USD) Anzahl der HNWIs (in Mio.) Quelle: Cap Gemini, World Wealth Reports

3 Zukünftige Entwicklung des Vermögens der HNWIs weltweit Quelle: Cap Gemini, World Wealth Report 2009

4 Entwicklung der Zahl der HNWI ( ) Quelle: Cap Gemini, World Wealth Report 2010

5 Entwicklung der Zahl der HNWI in Deutschland Wachstum ,4 % Wachstum ,5 % Wachstum ,7 % Quelle: Cap Gemini, World Wealth Reports

6 Deutsche Markt weiterhin attraktiv Der deutsche Private Banking und Wealth Management Markt ist weiterhin attraktiv: Jährliche Revenues von 9 bis 10 Mrd. EUR Größte Onshore-Markt in Europa Durchschnittliche Wachstum der Zahl der Kunden und der Assets under Management von 4 bis 5 % Hohe Attraktivität für inländische und ausländische Anbieter hohe Wettbewerbsintensität Im internationalen Vergleich jedoch geringe Wachstumsraten

7 Zurück zum Business as Usual? Die Finanzkrise hat ihre Spuren hinterlassen: Wettbewerb Kunden Folgen der Krise Produkte und Leistungen Kosten und Erlöse Regulierung Geschäftsmodelle

8 Wettbewerb: Marktanteile im deutschen Private-Banking-Markt Deutsche Universalbanken 10 % 35 % 1,2 Mio. Kunden in Deutschland mit AuM > EUR Sparkassen und Genossenschaftsbanken 35 % 15 % Ausländische Großbanken Quelle: Investor Marketing 2010 < 5 % Vermögensverw., FDL-Vertriebe, Financial Planner Privatbanken

9 Positionierung im Wettbewerb: Sparkassen und Genossenschaftsbanken Stärkere Positionierung der Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Segment der Top-Affluent-Kunden und im Private Banking Im Zuge der Finanzkrise an Attraktivität gewonnen; Kunden gilt es nun langfristig zu binden. Ausweitung der Marketing-Aktivitäten - Steigerung der Bekanntheit - Verbesserung Image Installation zentraler Einheiten bei größeren Häusern Steigerung der Kompetenzen Angebot auch abseits der klassischen Private Banking-Zentren Daneben auch (neue) überregionale Anbieter: - Sparkassen: Weberbank, Frankfurter Bankgesellschaft - Genossenschaftsbanken: DZ Privatbank Akzeptanz bei Primärinstituten?

10 Positionierung im Wettbewerb: Universalbanken und Privatbanken Reputation vieler Marktteilnehmer hat gelitten Privatbanken haben in der Krise grundsätzlich profitiert Zahlreiche Übernahmen und Fusionen im Markt hoher Integrations- und Restrukturierungsaufwand zeitliche Beanspruchung Herausforderung, die Kunden zu halten Bei einigen Marktteilnehmern besteht Unklarheit über die zukünftige Geschäfts- und Eigentümerstruktur Bis auf die Deutsche Bank und die Commerzbank nur nationale Präsenz

11 Positionierung im Wettbewerb: Auslandsbanken Ausländische Aktivitäten wurden z.t. in Frage gestellt Veränderungen bei den Eigentümerstrukturen Bei Banken aus Österreich, Schweiz, Liechtenstein und Luxemburg Unsicherheit über die Entwicklung der Off-shore-Aktivitäten Wachsende Bedeutung der On-shore-Märkte Positionierung in Deutschland ggf. unter neuem Namen Imagebeschädigungen und Vertrauensverluste bei einigen Banken Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter sind hoch Nach Lösung der Probleme in den Heimatländern wieder stärkere Fokussierung auf den deutschen Markt Zukunft kleinerer Anbieter ungewiss

12 Positionierung im Wettbewerb: Andere Finanzdienstleister Bedeutung der Anbieter stagniert oder sinkt: Größere Anbieter konnten aus der Finanzkrise und die Schwäche der anderen Wettbewerber kaum Vorteile ziehen Fokussierung auf Retail-Kunden sowie Berufsstarter Strukturelle Schwächen bei der Betreuung vermögender Kunden Ganzheitlicher Ansatz nur bedingt umgesetzt Hohe Fluktuation bei Beratern Akquisition von erfahrenen und qualifizierten Beratern problematisch Kritische Zahl von Kunden häufig nicht erreicht Profitiert haben jedoch freie Vermögensverwalter Bleiben vielfach Nischenanbieter

13 Kunden Kunden sind weiterhin kritisch gegenüber den Finanzdienstleistern eingestellt. Risikoaversion hält an hohe Liquidität sichere Produkte In der Krise wurde das Missverhältnis zwischen Risiko und Ertrag (nach Kosten) vieler Produkte deutlich. Zahl der Kunden mit mehreren Bankverbindungen nimmt zu. Insbesondere Top-Affluent-Kunden ( bis EUR AuM) wurden bisher nur unzureichend bedient. Laut Befragungen ist die Unzufriedenheit und Wechselbereitschaft der Kunden hoch. Dennoch kehren nur wenige ihrer Bank vollständig den Rücken.

14 Problemprodukt: Vermögensverwaltung Unzufriedenheit der Kunden mit der Performance vieler Vermögensverwaltungen Hohe Kosten bei magerer Rendite Negative Performance Erfolgsabhängige Vergütung Fehlende Transparenz, unzureichende Berichterstattung Unflexibilität des Asset Managements Fehlende Begrenzung von Risiken Erweiterung der Anlageklassen Angebot von Multi-Asset-Fonds Umsetzung neuer Anlagestrategien Allokation nach Risikobudgets

15 Erträge und Kosten Erträge stehen unter Druck: Preissensibilität der Kunden weiterhin hoch Asset under Management sind gesunken aufgrund von Kursverlusten und Abwanderung Sinkende Bereitschaft Depotveränderungen vorzunehmen Sichere Produkte häufig transparenter und mit niedrigeren Margen Hoher Wettbewerb niedrige Zinsmarge und Provisionserträge Kosten steigen: Anforderungen der Kunden steigen Höhere Kosten für Informationstechnologie Kosten durch zunehmende Regulierung Druck nimmt von beiden Seiten weiter zu Cost-Income Ratio steigt, Eigenkapitalrendite sinkt

16 Regulierung Folgen der Regulierung auf das Private Banking und Wealth Management Aufklärungs- und Dokumentationspflichten nehmen zu Anteil der Beratungszeit nimmt ab Höhere Kosten im Back-Office Aufwand für den Kunden erhöht sich Zunahme des Mandatsgeschäfts Meldung der Berater an BaFin Mitteilung von Beschwerden an Aufsicht Sanktionen der Aufsicht für Berater und Banken Höhere Anforderungen an die Qualifikation der Berater Regulierungsdichte wird weiter steigen Gefahr von Überregulierung und Wettbewerbsverzerrungen

17 Anpassungen des Geschäftsmodells Senkung der Kosten Generierung von Economies of Scale Standardisierung von Leistungen und Prozessen Konflikt zur Individualität Verstärkte Nutzung von Outsourcing Steigerung der Erträge durch Wachstum Internes versus externes Wachstum Aufbau neuer Standorte Weitere Fusionen und Übernahmen Erweiterung der Leistungspalette Aufbau des Investment Banking Ganzheitlicher Anbieter versus Spezialist

18 Anpassungen des Geschäftsmodells Kundeninteressen sind absolut in den Mittelpunkt zu stellen Abkehr von produktbezogenen Ertragszielen hin zu einer Kundenertragssteuerung Aktives Vertrauensmanagement erforderlich Honorarberatung weiterhin in der Diskussion Engpassfaktor Mitarbeiter Abwerben von Mitarbeitern nur bedingt sinnvoll und möglich Entwicklung eigener Mitarbeiter Fokus auf Qualifizierung Dynamik nimmt im Private Banking und Wealth Management zu Finanzkrise ist nicht Auslöser sondern Beschleuniger Ruhigen Zeiten sind vorbei

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