Globalisierung des Einkaufs bei der Weidmüller Interface GmbH & Co. KG

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1 Globalisierung des Einkaufs bei der Weidmüller Interface GmbH & Co. KG Roland Gertz Dr. Lars Immerthal Leiter Einkauf Weidmüller Interface GmbH & Co. KG BrainNet Management Consulting GmbH BME Symposium Süd Stuttgart, 13. März 2008

2 Inhalt Globalisierung des Einkaufs bei der Weidmüller Interface GmbH & Co. KG 1. Ausgangssituation 2. Durchführung eines 360 Assessments 3. Ableitung einer strategischen Transformation-Map 4. Lessons learned Seite 2

3 Weidmüller Geschäftstätigkeit im Überblick Weidmüller ist der führende Anbieter von Lösungen für die elektrische Verbindung, Übertragung und Konditionierung von Energie, Signalen und Daten im industriellen Umfeld. Das Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt Produkte aus dem Bereich der elektrischen Verbindungs-technik sowie der Funktions- und Kommunikationselektronik. Für OEM-Anbieter setzt das Unternehmen weltweit Maßstäbe in Bezug auf Engineering, Beschaffung, Produktion und Logistik kundenspezifischer Lösungen. Seite 3

4 Produktportfolio Ein Standard alle Möglichkeiten Elektrische Verbindungstechnik Kommunikationselektronik Funktionselektronik PCB / Leiterplattenkomponenten Reihenklemmen Installationskomponenten HDC - Schwere Steckverbinder Gehäuse Industrial Ethernet Aktive Komponenten Industrial Ethernet Passive Komponenten Übergabe-elemente Digitale Signalverarbeitung Analoge Signalverarbeitung Stromversorgung Leiterplattenklemmen Leiterplattensteckverbinder Markierungssysteme Werkzeuge SAI - Sensor-Aktor- Interface Überspannungsschutz Feldbuskomponenten Freie Wahl der Anschlusstechnik Push In Zugfeder TOP IDC Druckbügel Zugbügel Seite 4

5 Weidmüller in Zahlen Umsatz & Mitarbeiter UMSATZ /2006 Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR in % Deutschland % Europa übrige % Europa gesamt % Asien/Pazifik % Amerika % Umsatz gesamt % MITARBEITER Differenz Deutschland Europa übrige Asien/Pazifik Mitarbeiter gesamt Seite 5

6 Unternehmensentwicklung Meilensteine Internationalisierung Gründung als Unternehmen der Textilindustrie Wiederbeginn als C. A. Weidmüller in Detmold Erste Teilnahme an der Hannover Messe ISO 9001 / 9002 Zertifizierung (1993) ISO EN Zertifizierung im Umweltmanagement Weidmüller Holding AG & Co. KGaA (1999) Gründung der Weidmüller Akademie (2003) Großbritannien, erste Vertriebsgesellschaft (1959) Österreich (1967), Italien und Frankreich (1968) USA und Kanada (1975) Spanien, Schweden und Japan (1978) Niederlande (1985) Türkei und Polen (1991) Portugal und Tschechien (1992) Mexiko, Singapur und Südkorea (1995) Belgien (1997) Schweiz (2001) China, eigenständige Vertriebsgesellschaft (2001) Russland (2002) China Produktionsgesellschaft (2003) Rumänien Produktionsgesellschaft China: Grundsteinlegung des Kompetenzzentrums Elektronikentwicklung Ausbau und Integration der Fertigungsstandorte China und Rumänien Seite 6

7 Internationalisierung Global denken lokal handeln Amerika Europa Asien / Pazifik / Afrika Argentinien Brasilien Chile Costa Rica Ecuador Kanada Kolumbien Mexiko Peru USA Uruguay Venezuela PRODUKTIONSSTANDORTE Deutschland (3x) China Rumänien Tschechien Div. CSA Produktionsstätten Benelux Deutschland Frankreich Großbritannien Italien Österreich Polen Portugal Schweden Schweiz Spanien Tschechien Türkei Ungarn Bosnien-Herzegowina Bulgarien Dänemark Estland Finnland Griechenland Irland Island Kroatien Lettland Litauen Malta Mazedonien Norwegen Rumänien Russland Serbien Montenegro Slowakei Slowenien Ukraine Weißrussland Vertriebsgesellschaften Vertretungen Australien China Japan Singapur Südkorea Vereinigte Arabische Emirate Ägypten Aserbaidschan Bahrain Hongkong Indien Indonesien Iran Israel Kasachstan Katar Kuwait Libanon Neuseeland Malaysia Oman Pakistan Philippinen Saudi-Arabien Südafrika Syrien Taiwan Thailand Vietnam Seite 7

8 1. Ausgangssituation Weidmüller befindet sich in einem globalem Geschäftsumfeld Neuausrichtung der Geschäftsstrategie VISION 2020 Niedriglohn- Beschaffungsmärkte werden kaum genutzt Weidmüller Einkauf Ca. 40 Mitarbeiter im Strategischen Einkauf Commodity Management / Projekteinkauf / NP Einkauf / IPO China Diverse Strategiewechsel / Fluktuation / Beraterprojekte Kompetente Mitarbeiter unbefriedigende Strukturen Probleme an Schnittstellen sogar innerhalb des Einkaufs Organisation in China vorhanden aber Ergebnisse unbefriedigend Beschaffungseinheiten in Vertriebsunternehmen nicht integriert Seite 8

9 Global Sourcing stellt gewaltige Herausforderungen an zukünftige Einkaufsorganisationen Herausforderungen für den globalen Einkauf Globalisierung der Einkaufsorganisation und Prozesse. Implementierung von neuen Konfigurationsstrategien für wertschöpfende Güter, die alle Risiken und Chancen umfaßt. Zunehmendes Bewußtsein für kulturelle und soziale Aspekten von Sourcing Entscheidungen. Höhere Anforderungen an das Innovationsmanagement. Geopolitische Risiken. Source: Riskmanagement Reloaded - A Procurement Perspective BrainNet, Bonn 2007 Seite 9

10 Risiken, die auf den globalen Einkauf wirken. Das Risiko Portfolio* zeigt die wesentlichen Einkaufsrisiken in Beziehung zueinander Lethal = 6 Wahr- Genommenes Schadenspotential 4,75 4,50 4,25 4,00 3,75 3,50 Loss of intellectual property Outsourcing Supplier risks Market risks Process risks Fraud risks Geopolitical risks Supply risks Availability of qualified procurement employees Compliance Energy price risks Organisational risks Raw material price risks Foreign currency risks Niedrig = Wahrgenommene Unwahrscheinlich = 1 Höchstwahrscheinlich = 6 Wahrscheinlichkeit *Source: Riskmanagement Reloaded - Procurement Perspective BrainNet, Bonn 2007 Seite 10

11 Risiko-Portfolio: Weidmüller Perspektive Risiko Portfolio* Lethal = 6 4,75 Wahr- Genommenes Schadenspotential 4,50 4,25 4,00 3,75 3,50 Geopolitical risks Supplier risks Loss of intellectual property Market risks Compliance Raw material price risks Niedrig = 1 Unwahrscheinlich = 1 Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit Höchstwahrscheinlich = 6 Seite 11

12 Durchführung 360 Grad Analyse Projekt mit externer Unterstützung durch BrainNet Analyse der Ist-Situation Benchmark zu Best-in-Class konkrete Handlungsempfehlungen 12 Wochen 2 externe full-time Einkaufsberater plus Experten für spezifische Themengebiete BrainNet 360 PACE Dimensionen Lieferanten / Warengruppen Risiko Management Strategie IT-Systeme PACE Radar Prozesse & Methoden Qualifikation Performance Organisation Top-Level Management Unterstützung Sehr starke Einbindung der Weidmüller Einkaufsorganisation in scope out of scope Seite 12

13 Grundprinzipien der neuen Strukturen Das optimierte Organisationsprinzip fußt auf einer klaren Zuordnung von Verantwortlichkeiten und einer stärker global fokussierten Steuerung durch den strategischen Einkauf. Globale fachliche Steuerung Lead buyer Modell Alle global beschaffenden Einheiten werden fachlich der Einkaufsleitung angebunden und je nach Bedarf sukzessive weiter in die strategische Arbeit des Einkaufs integriert. Handlungsempfehlung globale fachliche Steuerung Einkauf WI Globale Anbindung in drei Schritten Grundkonzept der empfohlenen globalen Ausrichtung des Einkauf Einkaufsleitung WI und global (Roland Gertz) KSF IT etc TWG WISC WI interne Einheiten England Frankreich Spanien Führende globale Einheiten mit signifikantem Einkaufsvolumen 1. Fachliche Anbindung aller relevanten beschaffenden Einheiten an die globale Einkaufsleitung über standardisiertes Reporting WI intern Sonstige rel. globale Einheiten 2. Einbindung in globales Führungs-/ und Zielsystem dort, wo Steuerungsbedarf besteht 3. Einbindung in Warengruppenteams bei denjenigen Bedarfen, für die Synergiepotenziale zu erwarten sind etc Fachliche Anbindung aller einkaufenden Einheiten Je nach Struktur der Unterwarengruppe werden durch Weidmüller verschiedene Rollenkonzepte zur zentraleren Steuerung implementiert. Handlungsempfehlung Rollenkonzept Mechanik Elektronik Service Grundkonzept der empfohlenen globalen Rollenverteilung im Einkauf Weidmüller Kunststoff Gehäuse etc Leiterkarten Steckverbinder etc IT Investitionen etc WI TWG WISC Beispielverteilung Ausprägung des Rollenmodells nach strategischer Konfiguration der jeweiligen Unterwarengruppe zentrale Lead Buyer Formalisierte Warengruppen- Teams auf Basis Zielsystematik Lead Buyer mit Team auf Basis Zielsystematik Autarker lokaler Einkauf Detaillierte Struktur noch durch Datenanalysen zu verifizieren, z.b. Anzahl beschaffender Werke je Unterwarengruppe Synergiepotenzial auf Märkten der Produkte Stärkere Bündelung / Zentralisierung der Einkaufsverantwortiung Quelle: BrainNet Weidmüller Signal 360 Analyse des Einkaufs - Abschlußpräsentation Seite 32 Quelle: BrainNet WEID_070313_Alignment-Workshop Organisation_v1 Seite 18 Category Management Strukturoptimierung Der Projekteinkauf wird durch Category Manager im Einkauf optimiert und dadurch ein internes Key Accounting zum Wertschöpfungspartner geschaffen. Handlungsempfehlung Projekteinkauf / Einkauf Power Transmission-Manager Schaltschrank- Elektr.-Manager Beschaffungsmarkt Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 etc Strategischer Einkauf (Beispielverteilung) Schrauben Gehäuse Granulate etc HDC-Manager etc Portfoliobereiche HDC Power Transmission Schaltschr. Elektr. Category Manager Commodity Manager Direkte Verantwortlichkeiten Temp. Abstimmung in jeweiliger Verantwortlichkeit Categ. Manager Optimierung des Projekteinkaufs durch die Rolle des Category Managers im strategischen Einkauf Klare Ansprechpartner Einkauf Portfolio => Key Accounts zum Wertschöpfungspartner Bündelung der Verantwortung zur Lieferantenübergabe / Lieferantenabstimmung zwischen Markteinkauf und Projekteinkauf bei Category Manager Parallel etablierte Commodity Manager mit sonstigen Rollenfunktionen wie Lead Buyer etc. etc Aufwertung Projekteinkauf durch Category Manager im strategischen Einkauf* Die interne Struktur der Einkaufsabteilungen TWG und WISC sollte dem Prinzip WI angeglichen und eine fachliche Führung seitens WI implementiert werden. Handlungsempfehlung interner Aufbau Grundkonzept der empfohlenen Organisationsstrukturierung WI und WISC im Einkauf Einkauf Mechanik Einkaufsleitung WI und global (Roland Gertz) Einlauf WI Einkauf Elektronik Einkauf Service Einkauf Mechanik Einkaufsleitung WISC Einkauf Elektronik Einkauf Service Fachliche Anbindung der EK-Leitung WISC an die Einkaufsleitung WI Interne Strukturierung WISC nach dem Aufbau WI Einkauf Projekte Einkauf Projekte Klare Schnittstellen und Verantwortlichkeiten zur optimierten Teamkollaboration in den Warengruppen Saubere thematische Steuerungsmöglichkeiten nach Warengruppen und Strategieabstimmung WI WISC Fachliche Anbindung Disziplinarische Anbindung Anpassung der unterschiedlichen Einkaufsorganisationen an die Zielstruktur Quelle: BrainNet Weidmüller Signal 360 Analyse des Einkaufs - Abschlußpräsentation Seite 33 Quelle: BrainNet WEID_070313_Alignment-Workshop Organisation_v1 Seite 16 Seite 13

14 Das lokale Sourcing, die Optimierung der Prozess- und Restrukturierung der Organisation repräsentieren die strategischen Potenziale in China. Kritische Erfolgsfaktoren für die Aktivitäten am Beispiel China Trends Orientierungspunkte Automatisierung nimmt auch in China zu. Steigend Lohnkosten 1 2 Qualität: PPM-Rate Lieferperformance: Kurze Lieferwege, Lieferperformance (95%) Kosten: Prozess-, Overhead und Herstellkosten senken, Local Sourcing 3 Strategische Potenziale Lokales Sourcing in China Lieferanten finden, die etwas von Qualität verstehen. Prozesse- und Organisation. Kritische Erfolgsfaktoren Incentives für High Potentials bilden. Globale Richtlinien, Organisation und Optimierung der Prozesse Automatisierung der Produktion Schutz des intellektuellen Kapitals (Risikomgt.) Lohnkosten müssen attraktiv bleiben Seite 14

15 Von der Analyse zur Implementierung Relevante Bewertungsdimensionen am Beispiel von Weidmüller China Organisation Zentrale Steuerung des Einkaufs. Bildung krossfunktionaler Teams für die lokale Beschaffung. Organisatorische Abbildung der direkten Materialen, entsprechend der Organisation bei Weidmüller in Detmold. Wertschöpfungspartnerschaften Frühe Einbindung des Einkaufs, insbesondere in die Konzeptionsphase bei der Entwicklung von Produkten bzw. Modifikationen. Risikomanagement, insbesondere im Hinblick auf die Wahrung Intellektuellen Kapitals (Vertragsgestaltung bei Modifikation von Produkten). Prozesse Standardisierung bestehender Prozesse, insbesondere auch in Abstimmung mit Weidmüller Deutschland. Definition noch nicht bestehender Prozesse. Weitere Ergebnisse und Anforderungen Ableitung von Richtlinien und Strategien. Verstärkte SAP Anbindung bzw. Verstärkung der IT-Infrastruktur. Working Capital: Bildung von doppelten Sicherheitsbeständen auf Seiten des Lieferanten und Weidmüllers. Seite 15

16 Vision und Modell der Entwicklungslandkarte Am Ende des Projektes sind die Ergebnisse aus allen untersuchten Dimensionen zusammengefasst und in ein ganzheitliches, priorisiertes Handlungsprogramm überführt. Excellence Best Practice Performance Compliance Expansion Development Procurement Governance Processes Methods t Seite 16

17 Roadmap to Best-in-Class Weidmüller Procurement Strategische Entwicklungslandkarte für den Einkauf Prozesse Relaunch E-Procurement Development Performance Excellence I/08 Überarbeitung Einkaufsprozesse Einkaufsportal Einkaufshandbuch Warengruppen- Strategien II/08 I/09 II/09 I/10 II/10 Lieferanten- Beurteilungssystem Implementierung Leadbuyer-Konzept Unternehmensweiter Roll-Out Aufbau Einkauf Osteuropa Roll-Out Top GU s Weidmüller Best-in-Class Procurement Organisation Implementierung Category Management Roll-Out TWG, China, Heyfra Knowledge Management-System Relaunch Personalentwicklung Teambuilding Implementierung Einkaufs-Kennzahlensystem Mitarbeiter Aufbau Kompetenz Kostenstrukturanalyse Kennzahlen Einkaufsinformationssystem Seite 17

18 Lessons Learned so far Entscheidend für den Erfolg ist Professionalität und gute Kommunikation während des gesamten Projektes Einbindung aller Betroffenen Erfolg gibt es nur im Team Ohne Schlüsselpersonen, die den Prozess voll mitziehen, geht es nicht Realistische Ziele auch mal nein sagen Nachhaltige Implementierung braucht seine Zeit Zentrale fachliche Führung - unternehmensweit Kundenorientierung Einführung von Key-Account Management Unser Job ist kein Sprint, sondern ein Marathonlauf! Ralf Hoppe Geschäftsführer Weidmüller Interface GmbH & Co. KG Seite 18

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Weidmüller Holding AG & Co. KGaA l Ohmstraße 9 l Detmold Telefon l Telefax Internet l info@weidmueller.de