Reorganisation und Prozess-Standardisierung im Procurement München, 29. September 2010 David Schertenleib

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1 Reorganisation und Prozess-Standardisierung im Procurement München, 29. September 2010 David Schertenleib

2 Agenda Vorstellung AFG Arbonia-Forster-Holding AG Allgemeines zum AFG Einkaufsprozess Procure to Pay (PtP) E-Procurement Ansatz und Lösungsvorschläge Lessons learned

3 Facts and Figures 1874 Eröffnung einer Kupferschmiede durch F.J. Forster in Arbon 1987 Gründung der AFG Arbonia-Forster-Holding AG Über 50 eigene Vertriebsgesellschaften Aktiv in über 70 Ländern Über Mitarbeiter 20 Produktionsstätten in der Schweiz, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Slowakei, Tschechien, China und den USA

4 Weltweite Produktionsstandorte Arbon CH Watervliet NY USA Steinach CH Dietlikon CH Villeneuve CH Arudy FR Oloron FR Roggwil CH Wednesbury UK Riesa DE Warendorf DE Stribro CZ Pravenec SK Altstätten CH Sternenfels DE Plattling DE

5 Die fünf Divisionen der AFG

6 Agenda Vorstellung AFG Arbonia-Forster-Holding AG Allgemeines zum AFG Einkaufsprozess Procure to Pay (PtP) E-Procurement Ansatz und Lösungsvorschläge Lessons learned

7 Einkaufspotenziale Kostenhebel: Bei einer Wertschöpfungstiefe von 45 % werden 55 % des Spends über den Einkauf von Materialien und Leistungen festgelegt. Nach einer Untersuchung von Bain & Company steigert die Reduzierung der Einkaufskosten von 1 % das Betriebsergebnis um 18 %. Prozesskosten und Total Cost: Effiziente Einkaufsprozesse und eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten können die Prozesskosten erheblich reduzieren. Darüber hinaus können die Folgekosten fehlerhafter Qualität und mangelnder Liefertermintreue in den nachfolgenden Prozessen erheblich sein (Total Cost). Finanzierungsbeitrag / Asset Der Einkauf hat erheblicher Einfluss auf das Working Capital und das betriebsnotwendige Vermögen. Beispielsweise durch: Optimierung der Zahlungskonditionen; Flexibilität der Belieferung; Bestandsminimierung aufgrund moderne Logistikkonzepte in der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Qualität und Innovation der Produkte und Prozesse: Beispiele: Wettbewerbsvorteile am Absatzmarkt durch Fehlerfreiheit, Zuverlässigkeit und Flexibilität der Belieferung; Wettbewerbsvorteile durch überlegene und innovative Komponenten und Leistungen Nutzung des Lieferanten-Know-hows durch frühzeitige Einbeziehung des Lieferantens in den Entwicklungsprozesses

8 Organisation des Procurement Sourcing Strategischer Einkauf Marktanalyse / Entwicklung From demand to contract Supplier Management Teammitglied bei Entwicklungsgesprächen Requisitioning operativer Einkauf Bestellabwicklung Garant für Compliance hohe Automatisierung Prozesse wie wird beschafft P2P (procure to pay) Der Einkauf im Gesamten e-procurement Dematerialisierung der Dokumente (self-billing, Vernetzung mit supplier) Referential Management gemeinsame Datenbasis (bsp. Lieferanten), Measurement, Reporting und Contract Management Materialgruppenmanagement Artikel (Referenzierung versus generische Artikel)

9 Organisation Corporate Procurement Corporate Procurement CPO Administration Assistentin Business Analyst CCM CSM CPSM CPC CGPM Category Management Strategischer Einkauf durch Corporate zusammen mit den Divisionen Shared Services Management Verhandlung zentral Abruf dezentral durch die Divisionen / BU Procurement Process & Systems Management Zentrale Funktion, Prozessunterstützung für die Divisionen Procurement Controlling & Riskmanagement Aufbau eines konzernweiten Cockpit für die wesentlichen Ziele und Kennzahlen Global Procurement Aufbau und Betrieb von internationalen Sourcing Büros Beispiel: - Raw Material (Stahl) - General Expenses - Glas - Spritzguss - IT Hardware Beispiel: - Büromaterial - technische Kleinteile - Standard-Drucksachen Beispiel: - Referential Management - Supplier Management - Contract Management - E-Procurement Beispiel: Savingsreport Beispiel: AFG China Sourcing Shanghai

10 Agenda Vorstellung AFG Arbonia-Forster-Holding AG Allgemeines zum AFG Einkaufsprozess Procure to Pay (PtP) E-Procurement Ansatz und Lösungsvorschläge Lessons learned

11 THEORIE: 4 Schritte vom Bedarf zur Bezahlung Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Bedarf Bestellung Wareneingang Rechnung

12 PRAXIS: Einkaufsprozess Procure to Pay IST: verschiedene Prozesse Bedarf Bestellung Wareneingang Rechnungserhalt Erstellen der PO Freigabe der PO WE im System Erfassen der Rechnung Bezahlen der Rechnung Bedarfsträger (MA), teilweise mit Einkauf Finanzen «Procure to Pay» SOLL: ein einheitlicher P2P Prozess Bedarf BANF Freigabe BANF Umwandlung BANF PO Freigabe der PO Bestellung an Lieferant senden Wareneingang WE im System Rechnungs erhalt Erfassen der Rechnung Bezahlen der Rechnung Bedarfsträger (MA) Einkauf (operativ) Mitarbeiter Finanzen (Kreditoren)

13 Agenda Vorstellung AFG Arbonia-Forster-Holding AG Allgemeines zum AFG Einkaufsprozess Procure to Pay (PtP) E-Procurement Ansatz und Lösungsvorschläge Lessons learned

14 E-Procurement Was verstehen Sie unter E-Procurement? Wir kaufen das Büromaterial über den Online-Shop unseres Lieferanten Die Bestellungen werden dem Lieferanten per zugestellt Der Lagermitarbeiter stellt dem Einkauf den Bestellvorschlag per zu E-Procurement ist bedeutend mehr, hier die wichtigsten Punkte: Benutzerfreundlich ausgerichtet auf Bedarfsträger Muss den KISS Ansatz erfüllen Keine Medienbrüche Arbeitserleichterung für den Einkauf Transparenz Reportingfähig

15 Wie sucht man heute?

16 Wieso nicht auch bei einer E-Procurement Anwendung

17 Workflow 1 (webbasierend) Workflow bspw. für Nichtproduktionsmaterial (General Expenses) Catalogs Roundtrip Smartform Searchengine User E-Proc Tool SAP R/3 Supplier

18 Workflow 2 (aus ERP System) Workflow bspw. für technische Artikel (geplante Serviceinterventionen) Catalogs Roundtrip Searchengine User SAP R/3 (PM) SAP R/3 (MM) Supplier

19 Standardisierte Freigabeprozesse 1) Artikel in einem e-katalog eines gelisteten Lieferanten Anforderer Freigabe Lieferant 2) Freier Artikel (nicht im Katalog) eines gelisteten Lieferanten Anforderer Freigabe Einkäufer Lieferant 3) Generischer Artikel (weder im Katalog, noch ein gelisteter Artikel) Anforderer Freigabe Einkäufer Lieferant Budgetfreigabe Einkaufsfreigabe

20 Agenda Vorstellung AFG Arbonia-Forster-Holding AG Allgemeines zum AFG Einkaufsprozess Procure to Pay (PtP) E-Procurement Ansatz und Lösungsvorschläge Lessons learned

21 Erfahrungen mit klassischem E-Procurement Bei einer klassischen Anwendung der e-kataloge lagen die Anzahl elektronischen Bestellungen zwischen % E-Procurement wurde auch mit Büromaterialbestellplattform gleichgesetzt Mit e-katalogen war man zufrieden Keine klare Trennung der einzelnen Anwendungen es stellte sich immer die Frage: was muss wo und bei wem bestellt werden Für viele Mitarbeiter war die Erstellung einer BANF zu kompliziert, dadurch kamen die meisten Anfragen zum Einkauf oder gingen am Einkauf vorbei

22 Welchen Punkten wurde Beachtung geschenkt Einfachheit ist der Garant des Erfolges Kriterien: Mindestens 20 Artikel im Sortiment Artikel sind nicht an Lager, nicht kritisch und werden nicht wiederverkauft Gut funktionierende Suchmaschine Alle nur erdenklichen Schlüsselwörter für einen bestimmten Artikel Bsp. Beim Dummy Artikel Flugreisen müssen Suchwörter wie: Lufthansa, Air Berlin, Easyjet, Swiss, Business, Economy, Miles&More usw. aufgeführt werden Mitarbeiter muss nach dem dritten Versuch den gesuchten Artikel gefunden haben Anzahl und Bezeichnung der Dummy Artikel wurden mit den Finanzen erstellt Standardisierte und einfache Validierungsabläufe

23 Resultate nach Umstellung Ziel war mindestens 30% sämtlicher Bestellungen über eine e-procurement Anwendung zu bestellen: Resultate nach einem Jahr lagen je nach Land zwischen 35% und 70% Anzahl Kataloge lagen pro Land zwischen 150 und 300 Fehlerquote durch Falschkontierungen wurde (fast) eliminiert Operative Tätigkeiten im Einkauf konnten signifikant reduziert werden

24 Was müsste verbessert werden Interne Kommunikation intensivieren, der Wechsel der Einkaufskultur darf nicht unterschätzt werden Big Bang Einführungsstrategie und keine tröpfchenweise Erstellung von E-Katalogen Vorgängige Einführung des E-Sourcing: Das E-Sourcing hat eine wichtige und zentrale Rolle für den Einkauf Viele Vorarbeiten können auf diese Weise vereinfacht und standardisiert werden Lieferanten-Stammdatenpflege kann man an den Lieferanten outsourcen Keine Medienbrüche im Übergang von E-Sourcing zu E-Procurement

25 Vielen Dank. Bedankt Choukran Dankeschön Díky Dziekuje bardzo Grazie Hjertelig takk Kiitos paljon Köszönet Merci beaucoup Muchas gracias! Obrigado Tack so mycket Teş şekürler Thank you 대단히 감사합니다 謝謝 ありがとう большое спасибо

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