Von der traditionellen zur elektronischen Beschaffung

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1 Von der traditionellen zur elektronischen Beschaffung Helge Kampf IT-Unternehmensberater 1 Was ist? (1) Versuch einer Definition: umfasst die integrative Nutzung I³net-basierter Informations- und Kommunikationstechnik zur elektronischen Unterstützung des gesamten Beschaffungsprozesses mit dem Ziel der Kostenreduktion und Qualitätssteigerung. Anm.: I³net = Internet + Extranet + Intranet Helge Kampf IT-Unternehmensberater 2

2 Was ist? (2) Aufgliederung in Teilgebiete: E-Sourcing: Beschaffungspolitisches Handeln von der Bedarfserfassung, über die Lieferantenfindung hin zur (Vertrags-)Verhandlung und Auftragsvergabe mit Hilfe elektronischer Informationsbeschaffung sowie Ausschreibungs- und Auktionsverfahren E-Purchasing: Operative, auf vorgegebene Beschaffungsrichtlinien basierte Bestellabwicklung von der Bedarfsanfrage, dem enehmigungsprozess, der Bestellung bis hin zur Bezahlung mittels Einsatz elektronischer Kataloge für Produkte und Dienstleistungen Helge Kampf IT-Unternehmensberater 3 Warum? Verkürzung der enehmigungs- und Prozessdurchlaufzeiten Bessere Lieferantenintegration; deutliche Rabatte bei Einblick in die Bedarfsplanung; Lieferantenbeurteilung inkl. -Ranking Lieferantenreduktion, Bedarfsbündelung; einheitliche Verträge und Lieferbedingungen Erhöhung der Planungs- und Versorgungssicherheit Der Einkauf wendet zuviel Zeit für administrative Routinetätigkeiten auf; keine Konzentration auf strategische Themen Bessere interne Positionierung des Einkaufs Image-Steigerung durch den Einsatz innovativer Technologieanwendungen Erhöhung der Markt- und Beschaffungstransparenz; bessere Vergleichbarkeit Beschaffung erfolgt an Rahmenverträgen vorbei Reduktion von Übertragungsfehlern; Datenredundanz und Mehrfacherfassungen entfallen Helge Kampf IT-Unternehmensberater 4

3 kritische Erfolgsfaktoren Strategisch: Bündelung der Beschaffungsvoluminia Lieferantenmanagement Marktransparenz Kommunikation und Ausschöpfung bestehender Verträge Integration von Lieferanten in die internen Beschaffungsprozesse Operational: Dezentralisierung der Beschaffung und Verantwortung Automatisierungsgrad Nutzungsgrad und -rate (viele Nutzer, häufige Nutzung) indirekte Faktoren, wie Akzeptanz und damit Verbesserung der Informations- und Kommunikationskultur, höhere Qualität in Aufgabenbewältigung Helge Kampf IT-Unternehmensberater 5 Total Cost of Procurement Total Cost of Procurement Folgekosten Beschaffungskosten Prozesskosten Einkaufspreis Qualitätsmängel Terminverzug 20-30% 5-15% Fehlerrate von 25-50% auf < 2% mögliche Optimierungspotenziale Kosten sind weitgehend unabhängig vom Wert der beschafften Produkte oder Dienstleistungen. Bei häufig beschafften Produkten oder Dienstleistungen mit geringem Wert stehen die internen Prozeßkosten in keinem Verhältnis zum Wert dieser Helge Kampf IT-Unternehmensberater 6

4 üterklassifikation Wert / Risiko / Volumen hoch E-Purchasing niedrig viele C-üter Verbrauchsgüter (z.b. Büromaterialien, IT-Zubehör, Reisen) B-üter (z B. SoHo-Produkte wie PC, Notebook, Drucker etc.) wenige E-Sourcing Bestellungen / Bedarfsträger / Lieferanten Helge Kampf IT-Unternehmensberater 7 Beispiel: Prozessvergleich und Einsparungspotential Verbrauchsmaterialbestellung: 15 traditionell Zeitaufwand 150 min. A-üter Investitionsgüter Bedarfsidentifikation Bestellanforderung enehmigung Budget-/ Mittelkontrolle Bestellungsprüfungrecherchbeluneingangs- Markt- Angebots- Bestel- Waren- -freigabe wertung schreiben kontrolle Rechnungs- prüfung/ -buchung Zahlungs. anweisung min. elektronisch Zeitersparnis: 100 min. Interner Stundensatz 35 / Kosteneinsparung ca. 58 Helge Kampf IT-Unternehmensberater 8

5 Dezentrale Beschaffung, Verlagerung der Verantwortung Der Bedarfsträger übernimmt das operative eschäft der Beschaffung Er kann einen Bedarf am besten definieren, meldet Bedarf ohne Reibungsverlust, kann die Richtigkeit der eingehenden üter am besten beurteilen Der Einkäufer ist für die strategische Ausrichtung des Einkaufs zuständig Er ist Profi in der Auswahl der Lieferanten sowie der Aushandlung von Konditionen, Rahmenverträge und Kontrakte, seine Kernkompetenzen sind Verhandlungsgeschick und Produktwissen Helge Kampf IT-Unternehmensberater 9 prozessuale + organisatorische Sicht Einkauf Anbieter/ Lieferanten Bedarfsträger (Fachabteilungen etc.) Controlling Bedarfsspezifikation Verhandlungen Ausschreibungen/ Auktionen Berichtswesen Strategischer/ taktischer Einkauf Bestellüberwachung E-Commerce/ E-CRM Verträge / Kataloge I³-Architektur inkl. ERP / Workflows IT-Management/ E-Biz-Beratung Bedarfsermittlung Bestellung Wareneingang Operativer Einkauf enehmigung Rechnung/ Zahlung (E-Billing) Lieferantenauswahl E-Sourcing IKT-Bereich E-Purchasing Helge Kampf IT-Unternehmensberater 10

6 rundlegende Merkmale elektronischer Beschaffungssysteme Beschaffungsportal mit Profiling und Personalisierung standardisierte Lieferantenkataloge auf Basis eines Content- Managementsystems (CMS) umfassende und intelligente Suchmöglichkeiten dynamischer, interaktiver Workflow für elektronische Ablaufund enehmigungsprozesse durch konfigurierbare eschäftsregeln Integration unternehmensspezifischer Formulare Interoperabilität mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware (ERP) Analyse- und Auswertefunktionalitäten Nutzung von Standardprodukten und -technologien Helge Kampf IT-Unternehmensberater 11 Aspekte zu Beginn eines projekts Die Implementierung erfolgt in eine bereits vorhandene Ablauf- und Aufbauorganisation; d.h. Rahmenbedingungen wie Rechtsnormen, Sicherheitsaspekte (z.b.verschlüsselung, Signatur), bestehende IT- Landschaft, vorgegebene Schnittstellen und der Mensch als solches müssen mit berücksichtigt werden. Das Projekt hat Auswirkungen im Innen- und Außenverhältnis; d.h. es verändern sich nicht nur Prozesse und (Kommunikations-)Strukturen im eigenen Haus, sondern auch bei den betroffenen Partnern (Lieferanten). Aufgrund der strategischen Bedeutung und der breiten Auswirkung sollten geschäftsführende sowie betroffene Bereiche (eschäftsführung, Einkauf, IT-Abteilung, Revision, Logistik, Rechnungswesen, Fachabteilungen) in den frühen Phasen des Projektes mit eingebunden werden. Helge Kampf IT-Unternehmensberater 12

7 Projektvorgehensmodell Evolution/ Inkrementation Kick-Off Vorstudie erstellen System auswählen/ evaluieren Konzept/ Anforderung definieren System entwerfen/ anpassen Produktivsystem einführen Roll-Out Iteration Auf Basis eines Piloten als erste Ausbaustufe folgen weitere evolutionäre und inkrementelle Zyklen, den Iterationen, bis hin zum Produktivsystem; d.h. geplante Weiterentwicklungen und Erkenntnisse aus den jeweiligen Ausbaustufen bilden zusammen die Anforderungen für die nächste. Helge Kampf IT-Unternehmensberater 13 Projektorganisation Projektcontrolling Projektsponsor (z.b. Finanz- oder IT-Vorstand) Steuerungsausschuss (z.b. Leiter Einkauf, Projektsponsor, IT-Leiter, Projektleiter, externer Berater) Projektleitung (z.b. interner Projektleiter und externer Berater) Projektteam (z.b. interne Prj.-MA und externe Berater/Entwickler) Helge Kampf IT-Unternehmensberater 14

8 Menschen bestimmen den Erfolg eines Vorhabens! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Helge Kampf IT-Unternehmensberater 15

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