Instrumente umsetzen

Transkript

1 Vortragsreihe Fachkräfte gewinnen und binden Instrumente umsetzen Maßnahmen der internen Mitarbeiterbindung und der externen Arbeitgeberattraktivität Rüsselsheim, 18. April 2012

2 Dipl.-Ök. Dipl.-Psych. Gunther Wolf Jahrgang 1964 Diplom-Ökonom mit Prädikat Diplom-Psychologe mit Prädikat Beratungsgrundsätze des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.v. Zertifizierter Strategieberater Zertifizierter Unternehmensberater Managementberater, Buchautor 2

3 Dipl.-Ök. Dipl.-Psych. Gunther Wolf Fachbücher und Buchbeiträge (Auszug, ab 2008) Mitarbeiterentwicklung, in: Niedereichholz, C. et al. (Hrsg.): Das Beratungsunternehmen. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag Management von Mitarbeiterbindung und Fluktuation, in: Niedereichholz, C. et al. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensberatung. Berlin: ESV Variable Vertriebsvergütung Der Turbo für Ihre Sales Performance: Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren, Top-Verkäufer binden und begeistern. Hamburg: Dashöfer Variable Vergütung Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 3. Auflage. Hamburg: Dashöfer Erfolgreiche Mitarbeiterbindung, in: von Windau, P. et al. (Hrsg.): Handbuch der Mittelstandsberatung. Berlin: Erich Schmidt Verlag Humankapital messen, planen und steuern, in: von Windau, P. et al. (Hrsg.): Handbuch der Mittelstandsberatung. Berlin: Erich Schmidt Verlag Management und Controlling des Humankapitals, in: Sommerlatte, T. et al. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensberatung. 8. Ergänzungs-Lieferung IV/08. Berlin: Erich Schmidt Verlag

4 Mitarbeiterbindung zentral Außenwirkung Arbeitgeberattraktivität Innenwirkung (Personal-) Marketing Fluktuation senken, Verbleibsrate erhöhen Zufriedenheit Begeisterung Mitarbeiter- Bindung Motivation Engagement Leistung Wertschaffung Performanz Ergebnis 4

5 Analyse Analysefelder: 1. Analyse der Belegschaft in Bezug auf deren Bindung 2. Analyse der Mitarbeiter in Bezug auf a) deren Performance und b) deren Potential 3. Analyse der Kompetenzbündel (Funktionen) im Hinblick auf a) deren Strategische Relevanz und b) deren Verfügbarkeit der Kompetenzträger am Markt 4. Analyse der internen Maßnahmen und Leistungen a) Kosten direkt und indirekt b) Wirksamkeit - als Bindungsinstrument (Senkung der Fluktuation), - als Leistungsanreiz und - als Magnet für potenzielle Bewerber (Arbeitgeberattraktivität) 5

6 Belegschafts-Analyse 66% 13% Schwarz Bindung: 23 Prozent der Arbeitnehmer verspüren keine oder gar eine negative emotionale Bindung an das Unternehmen. Performance: Sie haben die "innerliche Kündigung" bereits vollzogen. 21% Keine Bindung Geringe Bindung Hohe Bindung Grau Bindung: In der zweiten Gruppe finden sich mit 63 Prozent die meisten Mitarbeiter. Performance: Arbeitnehmer im grauen Mittelfeld verhalten sich passiv und "tun nur, was sie müssen". Sie verrichten Dienst nach Vorschrift. Weiß Bindung: Emotional stark an das Unternehmen gebundene Mitarbeiter bilden mit 14 Prozent aktuell die kleinste Fraktion. Performance: Sie tragen zum Unternehmenserfolg in besonders engagierter Weise bei. 6

7 Personbezogene Analyse HiPo Bindung, insb. durch Vertikal- Karriere* Kein Einsatz von Bindungsmaßnahmen* LoPo hoch Potenzial niedrig Fragezeichen ( ungewiss ) Probleme ( marginal ) Stars ( excellent ) Arbeitstiere ( solide ) Bindung, insb. durch Anreize zur Steigerung der Performance oder des Potenzials* Bindung, insb. durch Horizontal- Karriere* niedrig LoPe Performance * Normstrategien! hoch HiPe 7

8 Funktionsbezogene Analyse Normstrategien! 8

9 Kleine Weisheiten "Wahre Schönheit kommt von innen" "Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler" "Der Fisch fängt am Kopf an, gut zu riechen" "Geben, was man selbst verlangt" (Nicht verlangen, was man selbst nicht zu geben bereit ist) 9

10 Praxisfall Praxisfall SOLRAM AG 1. Ist- und Soll-Profil der SOLRAM AG 2. Bedürfnisse erheben, Maßnahmen entwickeln 3. Maßnahmen erfolgswirksam umsetzen 4. Business erfolgreicher betreiben 5. Profil transportieren 6. Kontinuierliche Aktualisierung und Verbesserung 10

11 Ruhrgebiet, 286 Mitarbeiter, Maschinenbau Drei der 5 Vorstände aus Inhaberfamilie Technisch geprägt: "Wir haben vor allem Ingenieure, zum Teil mit Dr., viele Techniker, viele Technische Zeichner - und dann die paar Mitarbeiter der kfm. Bereiche, also Buchhaltung und Vertrieb und so." Fluktuation zu Kunden-Unternehmen: "Letztes Jahr 4 von 7 Top-Leuten weg gegangen"; "25% Fluktuation, alle ungewollt" Personalgewinnung: "Wir suchen ca. 50 Kräfte" Bindung, Zufriedenheit: "Die Mitarbeiter müssen jetzt Überstunden machen ohne Ende"; "Die Leute maulen und wollen zweistellige Gehaltserhöhungen"; "Wir müssen das Bonussystem verbessern" 11

12 Der SOLRAM AG Vorstand Einbindung der Unternehmensleitung als Motor Der Fisch fängt am Kopf an, gut zu riechen Eigenes Menschenbild prüfen und ggf. korrigieren Eigenes Unternehmensbild prüfen und ggf. korrigieren Formulierung von Strategien, Zielen, Visionen, Philosophie Transparenz gewährleisten, Erwartungen steuern, Relevanz verdeutlichen Kommunikation der Erfolge (intern, extern, Shareholder) Erster bei der Umsetzung von Führungs-Soll-Profil Loyalität? "Geben, was man selbst verlangt" 12

13 1. Ist-Zustand, Fluktuation Allgemein: "25% Fluktuation, alle ungewollt" (real: 33,76%) Vergleich KMU Durchschnitt: ca Prozent pro Jahr CSE, Top-Potenziale, Hoch- und Höchstleister: "Letztes Jahr 4 von 7 Top-Leuten weg gegangen" Vergleich KMU Durchschnitt: ca Prozent pro Jahr Nur 7 Top-Leute? Es fehlen Systeme zur Ermittlung und Erfassung von CSE, von Top-Potenzialen, von Hoch- und Höchstleistern. Sie sollen etabliert werden. Es soll eine Analyse der Fluktuationsgründe durch Befragung der Ausgeschiedenen und der Kollegen erfolgen. 13

14 1. Ist-Zustand, Fluktuation Analyse der Fluktuationsgründe durch Befragung der Ausgeschiedenen und der Kollegen: Gestaltung des Arbeitsumfelds durch Vorgesetzte (98 %) Überstunden (92 %), qualitativ: häufig als "vermeidbar" bezeichnet fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten (68 %) schlechtes Grundgehalt (66 %) zu wenig anspruchsvolle Arbeitsinhalte (58 %) wenig persönliche Erfüllung (52 %) fehlende Freundschaften im Betrieb (38 %), qualitativ: häufig "Mobbing" 14

15 1. Ist-Zustand, Fluktuation Analyse der Fluktuationsgründe der "4 Top-Leute" (nur übereinstimmende Nennungen aufgeführt): fehlende Freiräume zur Entfaltung (4) unzureichende Karriereaussichten (4) unausgewogene Work-Life-Balance (4), "40 Überstunden p. W. und Urlaubsausfall" Verhalten des direkten Vorgesetzten, hier der Vorstand (4) (Einen wieder zurückgeholt...) 15

16 1. Ist-Zustand, Bindung "Die Mitarbeiter müssen jetzt Überstunden machen ohne Ende" "Die Leute maulen und wollen zweistellige Gehaltserhöhungen" "Wir müssen das Bonussystem verbessern" Bonussystem als Aufhänger gewählt Halbstrukturierte Interviews mit 30 zufällig ausgesuchten Mitarbeitern Ergebnisse, a) Teil Loyalität: 43,75% Dez ,50% 12,50% 6,25% 0,00% -42 bis 0 1 bis 9 10 bis bis bis 42 16

17 1. Ist-Zustand, Bindung Ergebnisse, b) Teil Zufriedenheit: 17

18 1. Ist-Zustand, Bindung Ergebnisse, c) Teil Missstände oder Ansatzpunkte für Verbesserungen...ein kleiner Einblick! 18

19 1. Ist-Zustand, Bindung Ergebnisse, c) Teil Missstände oder Ansatzpunkte für Verbesserungen (hier nur Anzahl der Nennungen, nach Themen zusammengefasst): 1. Middle Management: Beurteilung und Wertschätzung von Leistung: Betriebsklima, Ursachen, Maßnahmen: Bonussystem: 188 (aber: Aufhänger für die Befragung) 5. Unternehmensleitung, -steuerung, -kommunikation: Grundgehalt: 25 19

20 1. Ist-Zustand, Personalgewinnung "Wir suchen ca. 50 Kräfte" Analyse der Anzeigen-Versprechen: - "... Arbeiten in einem hoch motivieren Top-Team..." - "... Menschlichkeit..." - "... Der Mensch steht im Mittelpunkt..." - "... sich einbringen..." Glaubwürdigkeit auf dem Arbeitsmarkt fraglich. ("Wahre Schönheit kommt von innen!") Aber: Erste Ansätze für ein Soll-Profil? 20

21 1. Soll-Profil formulieren 3x 2tg. Workshop VS und FK 1. Tag: Erkennen des Ist-Profils (derzeitige Stärken und Schwächen) 2. Tag: Erarbeiten des Soll-Profils grob Tag: Erarbeiten des Soll-Profils fein Tag: Führungstraining Erstes Training: Schulung in Potenzial-, Performance- und CSE-Beurteilung fortan 1x jährlich zweitägiges Training mit VS, FK, HiPos und HiPes Soll-Profil (Auszug): - Philosophie: Geschäftserfolg durch Human- bzw. Intellektuelles Kapital - Festgelegtes modernes Corporate Design von Unternehmen und Mitarbeitern - Handlungsleitendes Menschenbild, Leitlinien der Führung, Grundsätze der Zusammenarbeit. Kontrollmechanismen. - Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Öffentlichkeit 21

22 1. Ist-Soll-Analyse nach Potenzial und Performance Vierstündige Einzelgespräche von VS und FK zu Potenzial- und Performancebeurteilung Erarbeitung der Portfolien Vierstündige Einzelgespräche mit VS und FK zu Normstrategien und Planung der Umsetzung 22

23 1. Ist-Soll-Analyse nach CSE VS-Meetings zur Ermittlung der CSE Erarbeitung der Portfolien VS-Meeting zu Normstrategien und Planung der Umsetzung 23

24 2. Bedürfnisse erheben, Maßnahmen entwickeln Fragebogen-Befragung Gruppen nur beim ersten Mal nicht getrennt, da zu diesem Zeitpunkt CSE, Potential- und Leistungsträger noch nicht identifiziert waren Bewertung der Maßnahmen nach a) Kosten und sonstigem Aufwand der Umsetzung (1-10) b) Eignung und Nutzen (1-10) als: - Bindungsmaßnahme -Anreiz c) Zielgruppeneignung: [ ] HiPo, [ ] MePo, [ ] HiPe, [ ] MePe, [ ] HiCSE, [ ] MeCSE, [ ] alle Häufigste Wünsche der SOLRAM-Mitarbeiter: mehr Freizeit, mehr Weiterbildung, mehr Information, bessere Zusammenarbeit, gerechte Vergütung 24

25 3. Maßnahmen-Umsetzung: a)... auf System-Ebene Vision Leitstern Leitlinien der Führung Mission Leitwerte Leitlinien der Zusammenarbeit Strategie Wege + Maßnahmen mehrjährig LOV Leistungsorientierte Vergütung (variabel, freiwillig) Qualifikations- und kompetenzorientierte Vergütung (fest) Individuelle Ziele Zielsystem (verpflichtend) Ziele der SOLRAM AG Ziele Team 1 Ziele Team 2 Ziele Team 3 Individuelle Ziele Individuelle Ziele einjährig 25

26 3. Maßnahmen-Umsetzung: b)... auf Mitarbeiter-Ebene Potenzial und Performance: Verbesserung der Gesamt-Unternehmensperformance durch Einführung der Zielvereinbarung und Zieloptimierung Freizeit-Angebote nach Potenzial- und Performance-Stufe (gemeinsame Events), bei HiPos und HiPes: Freizeit-Angebote mit Familie und VS Individuelle Karriereplanung und Festlegung des Weiterbildungsbedarfs durch Mitarbeiter und FK im Jahresgespräch HiPe-Weiterbildungsprogramme (horizontal), HiPo-Weiterbildungsprogramme (vertikal) Anbinden u. a. durch Rückzahlungsvereinbarungen Konsequente Trennungen und Versetzungen 26

27 3. Maßnahmen-Umsetzung b)... auf Mitarbeiter-Ebene CSE: Dreistufiges CSE-"Pamperprogramm" Top-CSE: erneute nicht-anonyme Einzelbefragung der 38 Top-CSE und Zusicherung der unternehmenserfolgsabhängigen Umsetzung Top-CSE: Gewährung einer widerruflichen Marktwertzulage Top-CSE: Prämienprogramm für die erfolgreiche Umsetzung von strategisch bedeutsamen Projekten 27

28 3. Maßnahmen-Umsetzung b)... auf Mitarbeiter-Ebene 28

29 3. Maßnahmen-Umsetzung b)... auf Mitarbeiter-Ebene Alle: Verbesserung der internen Unternehmenskommunikation Ad hoc - Kommunikation von Erfolgen Einführung von "Viertelstündchen" (kurze Info-Veranstaltung des VS) Newsletter für die Mitarbeiter per mit weiterführenden Links Intranet und "SOLRAM-Wiki" Fortführung von Betriebsfesten "Gemütlichkeit statt Highlights", gezielte Netzwerkbil/ndung Installation einer Klimaanlage "Onboarding", Broschüre und Paten für neue Mitarbeiter 29

30 4. Business erfolgreicher betreiben Teilnahme an Unternehmenswettbewerben Teilnahme an Arbeitgeberwettbewerben (z. T. "käuflich") Reduzierung von Fluktuation und Fehlzeiten Verbesserung der Geschwindigkeit bei der Stellenbesetzung Verbesserung der Marktpräsenz (Branche und Region) Verbesserung der Unternehmensperformance Boni auf Mitarbeiter-Ebene Projektcontrolling: Soll-Profil erreicht? 30

31 Ergebnisse: "Effizienzklima" SOLRAM SOLRAM 31

32 Ergebnisse: Mitarbeiterbindung (Loyalität) Dez Sept Nov ,00% 56,25% 43,75% 37,50% 25,00% 31,25% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 6,25% 0,00% -42 bis 0 1 bis 9 10 bis bis bis 42 0,00% -42 bis 0 1 bis 9 10 bis bis bis 42 0,00% -42 bis 0 1 bis 9 10 bis bis bis 42 Ziel der GF 32

33 5. Profil transportieren Teilnahme an Unternehmenswettbewerben, Arbeitgeberwettbewerben Medien- und Öffentlichkeitsarbeit: Die Lokale Presse schrieb in 2 Jahren 1x über Geschäftserfolge, 3x über spektakuläre Maßnahmen, 1x über die Verbesserung der Zufriedenheitsanalyse, 1x über die Senkung der Fluktuation, 2x über gewonnene Wettbewerbe Begleitende Stellenanzeigen, auch im Verbund: "Die 5 besten Arbeitgeber des Ruhrgebiets suchen Sie" Stellenangebote im Lokalradio, auch im Verbund mit gleichem Slogan TV-Auftritte und Lokalradio-Interviews mit dem Vorstand Onlinemarketing: Webseite, Blogs, Facebook-Fanpage, kununu, XING, Twitter Glaubwürdige und zutreffende Firmenpräsentation in Unis und FH s des Ruhrgebiets... to be continued... 33

34 6. Kontinuierliche Aktualisierung und Verbesserung Aktualisierung der Maßnahmen Denn Mitarbeiterpräferenzen verändern sich wie Konsumentenpräferenzen Kontinuierliche Verbesserung der Maßnahmen - Nutzenverbesserungen (höhere Zielgenauigkeit) - Kostensenkungen (Einkaufskooperationen) Erzielte Spitzenpositionen in Business und Arbeitgeberattraktivität halten 34

35 Vielen Dank... für Ihre Fragen, Ideen, Gedanken, Impulse, Widersprüche und Anregungen. "Great people join good companies but leave bad managers." "Einen potenziellen Nutzen für alle schaffen!" 35